海底捞案例（展示）

小组成员：李玥、李云舒、林可欣、林怡、林艺滨目录1234公司简介管理文化——人本管理鼓励的理论及方法运用鼓励方法的局限性1.1根本情况1.2公司特点海底捞

特色美味个性化效劳

管理团队1.2.1特色美味1.2.2个性化的优质效劳等待期间

就餐期间1.2.3创始人&董事长——张勇目录1234公司简介管理文化——人本管理鼓励的理论及方法运用鼓励方法的局限性重视人的开展和谐的内部环境充分发挥主观能动性在这个环境下，员工愿意付出自己的辛勤汗水。上级对下级友善，下级对上级尊敬，同级之间互帮互助。把员工当“人〞看，不仅仅是嘴上的一句话，给予员工真正意义上的帮助才是最重要的。不断鼓励员工，挖掘员工的潜力，实现员工的自我价值2.1管理文化——人本管理内部环境分析2.2海底捞的人本管理海底捞的绝大局部员工都是来自农村，在海底捞里，没有任何一个人可以享有任何特权，每个人都是平等的。只要你工作做得好，你就可以得到晋升，时机是公平地摆在每个人面前的。员工觉得累的时候，海底捞最具特色的企业文化就表达了出来，即使是最普通的员工，店长甚至片区经理都会来帮助你度过思想或精神上的难关。海底捞还给员工配套了家访制度，家庭福利方案，让员工在企业里能够安心工作。在员工一进入海底捞开始，就“强迫〞他们学习各种技能，报电脑班店里给你出学费。不会打字，店长手把手教你，他给予每个员工开展的时机，有时甚至强迫你开展。学习是海底捞员工必须要做的事情，公司鼓励大家多学多用，于是每个人都有了奋斗的方式方法。海底捞的竞争很残酷，剧烈的竞争环境加上公平的竞争平台，形成了海底捞的另一个文化特色，鼓励个人奋斗。人的开展分析2.2海底捞的人本管理内部环境主观能动性

分析内部环境人的开展海底捞的文化特色，很吸引人的一点就是员工有打折、送额外食品，甚至免单的权力。员工敢于发挥自己的创造力，他们会仔细观察顾客的口味、主动地和顾客交流，明白顾客的需求，让厨房多做一道凉菜，赢得顾客的赞誉，这是海底捞有很多回头客的重要原因之一。海底捞的员工把自己的利益和公司的利益捆绑在一起，他们视自己为公司的小主人，所以他们才会那么主动地去做市场营销部门的工作。2.2海底捞的人本管理目录1234公司简介管理文化——人本管理鼓励的理论及方法运用鼓励方法的局限性

3鼓励的理论及方法运用

X-Y理论需要层次理论公平理论强化理论双因素理论综合激励模型鼓励理论3.1X-Y理论3.1.1X理论与Y理论比照X理论Y理论理论假设1）人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避2）绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂3）多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力4）激励只在生理和安全需要层次上起作用5）绝大多数人只有极少的创造力1）要求工作是人的本性2）在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任3）个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾4）人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制5）大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力管理要点1）组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效2）采取“胡萝卜+大棒”的政策3）管理的重点在于提高效率和完成任务1）管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标2）把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作3）重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定4）把责任最大限度地交给工作者5）要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从海底捞的授权是很明确的，总裁的签字权是100万以上的；100万以下是由副总、财务总监、大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万的签字权；店长有3万元的签字权。这种放心大胆的授权，在国内的民企里并不多见。这种适度授权，充分地调动了员工的积极性，让他们灵活地处理工作中遇到的问题，提高了工作效率。为了让员工“快乐工作，微笑服务”，海底捞推行轮岗制。员工可以在自己工作组内比较自由地调换岗位，跨组岗位调换也经常进行，但要经过店面经理的同意。轮岗制使员工不只局限在一个岗位上，丰富了他们的工作内容，有助于让员工保持工作的新鲜感，并可以学习和掌握更多的技能，成为多面手。在海底捞，那些被人们广为称道的细节服务其实都是员工提出的建议。而且创意一旦被采纳，也会以员工的名字来命名。如此一来，对于海底的员工来说不但得到了尊重，还给更多的员工以鼓励。Y理论3.1.2海底捞对X-Y理论的应用充分适度的授权工作扩大化参与式管理张勇对于人性的认识〔用人不疑，疑人不用〕是基于Y理论的假设。他认为，人是海底捞的生意基石。3.2马斯洛的需要层次理论自我实现的需要尊重的需要情感或归属的需要安全的需要生理的需要企业应该针对不同层次的员工需要采用不同的鼓励措施，最有效地满足员工的需要，最大限度地调发动工的积极性。极力推行信任平等的价值观。管理层除了财务总监和工程总监外，全都从服务员做起。内部晋升政策，容易使员工跟管理者一条心；给员工充分的尊重和很大的权限，员工可以在其权力自我实处理问题，让员工觉得自己是餐厅的主人翁；主管人员不定期到员工家里拜访，给先进员工的家长直接寄发奖金，组织优秀员工的家长旅游。生理的需要平安的需要情感和归属的需要尊重的需要良好的工作环境和生活条件；高于行业平均水平10%~20%的工资报酬和较好的福利待遇。给每一位员工都上了保险，使员工在工作中产生安全感、稳定感，也使员工感觉自己是正式员工而非随时可能会被炒的临时工。招工程序提倡内部举荐，越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作，大家彼此熟悉，相互帮助；成立了工会，工会就是关心他们的家。3.2.2海底捞对需要层次理论的应用自我实现的需要海底捞不像麦当劳、肯德基那样用流程化、标准化管理限制员工创造性的发挥，而是充分发挥员工的创造性，想出各种特色的服务项目，激发员工的成就感。3.3双因素理论〔鼓励—保健〕保健因素的存在只能安抚员工，而不能鼓励员工，但非有不可，否那么员工会产生不满；鼓励因素才具有真正产生满意感的潜在能力。该理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，从而充分调动人的积极性。海底捞对双因素理论的应用行业海底捞

轮岗机会，尝试不同的工作

内部晋升

工作单一、重复、枯燥培训时机很少很少参与决策，毫无职业前景可言保健因素鼓励因素一线员工的满意度员工满意度低入职培训+在职人员的再培训员工满意度是考核店长/区域经理的主要标准之一VS综合鼓励模型是美国行为科学家爱德华•劳勒和莱曼•波特提出的一种鼓励理论。

管理者必须将努力——业绩——报酬——满足这个连锁过程贯彻到员工的鼓励过程中去，形成促进他们积极行为的良性循环，做到人尽其才，人尽其位。3.4综合鼓励模型3.4.2海底捞对综合鼓励模型的应用目标引导行为一线员工服务的具体目标是让顾客满意；每星期早课的“客户交流会”，讨论哪些因素影响顾客满意度。奖励影响个人目标，强化个人绩效注重精神层面上对员工进各种形式上的奖励，如每月评选一次进员工，并发奖金。让他们感受到认可和尊重，有效地激发其工作热情和积极性。培训系统拓展能力，提高个人绩效企业内部办学式培训：新员工的入职培训+新员工试用期实行的导师制主导需要影响个人目标海底捞的激励政策更多靠的是对人性的直觉理解，满足了一线员工各个层次的需要，使员工感觉自己像企业的管理者一样，努力发挥个人潜力，为公司的发展踏实工作，努力发挥创造力。客观公正的绩效评估系统和评估标准绩效考核重视关键事件法，根据实际服务过程中发生的事件进行讲解评议；360考核方式，综合了顾客、同事和上级的评级，相对客观公正，能够激励员工。3.5公平理论这个理论是研究人的动机和知觉关系的一种鼓励理论，它认为员工的鼓励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入之比的主观比较感觉。根本要点：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断，而公平感直接影响职工的工作动机和行为。启示：〔1〕影响鼓励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值；〔2〕鼓励时应力求公平；〔3〕在鼓励过程中应注意对被鼓励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。海底捞公社绩效评估系统的客观公正360度考核方式综合了顾客、同事和上级的评级；升迁时重业绩、能力，轻学历；所有员工都必须从基层做起。员工认可的公平工作强度大，翻台次数高，相应的工资也比同行业高；生活环境、伙食也更好；付出与报酬成正比。3.5.2海底捞对公平理论的应用倡双手改变命运之理，树立公司公平公正之风。3.6强化理论强化管理：正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。奖金认可和表扬晋升不给奖励批评和处分降级正强化负强化包丹袋：防止顾客手被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出的这个创意，公司立即用员工的名字命名。当包丹袋在其他店也开始使用时，这些店会给这位员工交一定的费用。这种强化的鼓励方式一方面是对创造者本身做出奉献所给的认可、赞扬与奖励，另一方面更是鼓励了其他员工向其学习，提出更多的建议以提升效劳质量。3.6.2海底捞对强化理论的应用目录1234公司简介管理文化——人本管理鼓励的理论及方法运用鼓励方法的局限性4鼓励方法的局限性局限性冒险的Y理论假设张勇的“个人崇拜〞太严重鼓励制度的无奈内部晋升制度的缺陷地域背景的放大作用公司成长所面临的问题高度放权标准化带来的挑战4.1张勇的“个人崇拜〞太严重没有定量、成形的管理工具与模型辅助和支撑，张勇靠基于对人性直觉理解打造的理想国，随着海底捞管理疆界越来越广阔、复杂、立体，难以不受急躁世界的侵扰。海底捞的鼓励机制如果不上升到组织文化层面予以固定、成型，那么很难得以复制和可持续开展，而海底捞文化的成长和稳定在某种程度上将全系张勇于一身。4.2高度放权海底捞在工作中给予员工充分的尊重和很大的权限。但是高度放权却没有伴随着相应的放权管理。这里的管理是对权力的行使条件的限制。应不应该拒绝顾客的要求？什么时候可以拒绝？怎样拒绝？海底捞在这方面的配套制度几乎空白。4.3冒险的Y理论假设张勇对于人性的认识是基于Y理论的假设。这未免不是一种冒险，因为如果仅靠惯性思维，他招聘的员工大多数属于社会底层，理应被低级的需要所支配，只有通过高明的制度设计才有可能激发出他们的高级需要，目前可来，张勇的冒险成功了，但能否持续成功，尚须时间考验。4.4鼓励制度的无奈海底捞的员工95%来自农村，只有初中学历，来到大城市，他们能够赖以存活的只有艰苦的意志品质，这也是海底捞的“公平〞的由来。只要你肯干，能吃苦，你就能收获。由于这些鼓励政策，他们不会有怨言，反而感恩戴德。但是对于城市里的孩子，这样的鼓励制度是否能奏效，就不得而知了。4.5地域背景的放大作用海底捞开分店的地理轨迹是西安、郑州、北京、成都、上海，前三座城市中低档效劳从业人员的风格继承了北方粗暴、蛮横的特性，因此，海底捞贴心、细腻的效劳风景是地域背景对海底捞鼓励机制的效果的放大作用。接下来，它不可防止地要和南方城市扎实的效劳底蕴和先进的效劳理念正面竞争。海底捞这套差异化的鼓励机制和营销战略并非完全不可模仿，顾客的忠诚度未必会有想象的那么高，这种腹背受敌的竞争态势是胸怀全国的海底捞在未来的开展中不得不面对的严峻现实。4.6公司成长所面临的问题当海底捞的市场地位发生转换时，员工的习惯会不会形成核心刚性而跟不上公司开展的脚步？作为一家已经成长起来的成熟公司，管理层离市民阶层的员工越来越远。一旦海底捞的高速增长期结束，公司的很多晋升时机将会消失，基层员工还能不能看到那能够点燃斗志的希望？中国式组织的官僚主义传统会不会回潮？4.7内部晋升制度的缺陷海底捞的员工有时机通过内部晋升成长。学历并不代表知识，但允许轻视学历并不代表允许轻视知识，企业开展到一定阶段，必然需要大量实践与理论并重的人才，如何打