采购战略培训课件

*采购战略YossiSheffi麻省理工协议工程系统学ElishaGrayII教席教授麻省理工学院工程系统系主任麻省理工学院交通和物流中心主任麻省理工学院民用和环境工程学教授

中国提纲为什么要研究采购？价值和风险分析供给商关系采购流程以价值为根底的采购资本品外包电子采购应对波动性采购的社会责任2仔细听…供给链是战略性的！采购的重要性与日俱增材料和效劳工资和固定费用利润1950196019701980199020002024采购站收入的百分比%010050收入销货成本——材料人工成本毛利营运费用（税前）净利润改善幅度（%）“当企业要通过大幅降低成本提升利润的时候，应该先看看自己都买了些什么?财富?，1995年2月20日基础值$1,000M390M275M$335M200M$135M

5%$1,000M371M275M$354M200M$154M14%10%$1,000M351M275M$374M200M$174M29%15%$1,000M332M275M$393M200M$193M43%直接原料成本降低比例示例战略性采购对公司的财务表现和股东价值能够产生重大影响杠杆

(聚焦于价格的原因)但是：

价格只是冰山一角Source:Bailyetal,ProcurementPrinciplesandmanagement价格交货、支持、残次品、消耗品、培训、存货本钱、延迟、验货、理货本钱等等采购行为分析价值—风险分布图$$$风险/影响高低高低年度支出“复杂〞市场供给商寥寥产能有限规格独特没有替代“简单〞市场供给商众多产能过剩标准规格有替代品$$$策略性关键性杠杆性战略性常见品通用品潜在问题竞争优势风险/影响高低高低价值—风险分布图策略性采购屡次小额采购交易本钱高昂主要战略：减少交易次数使用采购卡供给商管理库存/寄售库存系统签约电子数据交换EDI(用于本类中价值较高者〕精益库存杠杆采购通用品/采购量大占支出的很大比例使总本钱(TLC)最小化做好根据总本钱更换供给商的准备持续分析供给商市场，了解新供给商保持合同短期性，为价格波动保持弹性数量杠杆(+必要时的现货采购)将各个部门的采购集中进行给供给商增加潜在采购量参加或组织横向联合、集体采购合同应确保供给的持续性11关键性采购采购量有限，但属于瓶颈包括：定制化设计的工具、资本性设备、支持效劳、特种商品减少差异减少库存品类〔SKU〕/实现商品和效劳的标准化制定资产全生命期管理的方法确保供给长期合同保存较高水平的平安库存寻求替代寻找替代品另觅供给商注：降低本钱的潜力有限，但有公共影响不佳的可能12战略性采购战略性产品、形成竞争优势的效劳建立合作伙伴关系各个层次构建合作协议、合作关系包含收益共享机制的长期合同联合开发产品合作创新可以进行联合投资始终保护企业自身开展替补供给商寻找替代性产品13价值风险分布图——战略$$$风险/影响高低高低策略性关键性杠杆性战略性精简采购流程减少采购活动使交易次数最小化供给商管理库存〔VMI〕降低风险淘汰替代简化战略联盟共降本钱合作伙伴关系有限的全球采购开展供给商使杠杆最大化标准化整合采购量降低交易本钱全球采购积极采购14价值风险分布图——战略$$$风险/影响高低高低策略性关键性杠杆性战略性增加价值并与供给商建立合作伙伴关系找到更多供给商或改变工程规格；降低复杂程度降低复杂程度并整合采购供给商关系供给商关系以交易为中心以合作为中心沟通合同期限长短供应商参与高价值产品高风险产品复杂的供给市场低价值产品低风险产品简单的供给市场Source:A.T.Kearney/TheProcurementGemstrone战略性采购改进产品规格联合改进程序关系再造全球采购最优价格评估集中采购量优化物资流理顺订单流程开展培训以减少浪费合力使效劳效率最大化通过测试产品性能进行价值分析协调规格、采用行业标准“自制〞和“采购〞之间的战略性取舍战略性结盟、合作培养企业联系人员，并赋予权力供给商治理扩大供给商地理覆盖面在新兴市场开展新供给商利用全球供需失衡的时机比较总本钱/总价值(TCO)网上拍卖、招标建立“应然本钱〞模型引入新供给商将企业各部门的采购量集中起来整合供给商数量将子门类打包再采购运用采购杠杆和关系战略——举例运用采购杠杆和关系战略——举例关系杠杆Source:A.T.Kearney/TheProcurementGemstrone战略性采购改进产品规格联合改进程序关系再造全球采购集中采购量最优价格评估采购流程采购流程内部评估市场评估收集供给商信息采购战略招标流程谈判选择合同执行评估和报告汲取教训确保履约内部评估确认品类定义验证根底信息识别企业的客户识别关键的利益相关方了解现有采购流程根据供给商市场划分的支出类别Source:A.T.Kearney评估市场分析市场形势和趋势识别供给商的圈子竞争对手在做什么？收集供给商信息供给商调查评估标准验证支出分析制定采购战略制定规格识别采购杠杆制定最终情景决定如何对待大供给商26招标、评标确定评标标准决定招标形式确定给供给商的信息撰写邀标书开展招标确定供给商短名单谈判和选择与供给商谈判听取未纳入投标书的效劳选择供给商签订合同实施制定品类实施方案制定沟通方案制定评估和审计方案获取智慧资本反响循环评估和报告汲取教训确保履约明年/下个合同30关键采购杠杆巧用购置力产品/效劳规格合理化联合流程改善关系再造提高信息透明度全球采购供给竞争力分级垄断单一来源双寡头寡头竞争性市场大宗商品增量合作投资打造内部能力大批量折扣显示非独特性协调采购；制造；首席XX官；营销…创造盲目价格竞争确保寡头不能“躲避〞流程在所有供给面前保持可信度公平、平衡地对待供给商尽量防止供给商合并把业务给非现有企业保持在大宗商品市场的可见度确保自己了解额外的效劳及其价值当个好客户您多长时间做一次供给商调查，以了解他们跟您做生意的难易程度？别把合同留给律师—未来的用户必须参与再严密的合同也有漏洞，依赖人和谅解来填补当采购部或法务部把合同丢给对方以后，它就是供给商和客户唯一的记录—且未必反映需求小公司做的更好它们更依赖于供给商不要不好意思寻求帮助、想法和创新市道艰难时帮助关键供给商例如：宝洁公司2024年提供长期合同；用它自己的信用帮助供给商获得融资；向供给商投资复杂关系复杂度植根于：多份合同、屡次采购同时既是买方又是卖方上游情况看不清疏忽:管理每份供给合同的供给合同经理负责供给商关系的高管可以包括一个负责总体关系的委员会当企业也是卖方时：每份合同的销售合同经理销售高管可以包括一个委员会。应与供给高管互动审计第二级和第三级供给商在原合同中确保接触渠道和流程——特别是风险躲避以价值为根底的采购以价值为根底的采购以价值为根底的采购采购以外的价值除了被采购的产品和效劳，供给商还能提供什么其他资产或能力？战略性问题：供给商是不是更善于做现有工作〔如存货管理、售后支持、产品开发等〕？供给商能否降低风险〔如缓解瓶颈、关键部件采购；应对供给中断；汇率〕？供给商能否提供某些其他优势〔如差异化因素、新产品〕？供给商能否帮助我们扩大产品组合，满足客户新的需求？传统采购聚焦于价格总持有本钱以流程驱动的采购寻求可比性参与确定规格首席采购官向管理委员会汇报采购技能独立采购；为业务效劳以价值为根底的采购聚焦于价值总奉献依据战略意图采购寻求差异性参与战略首席采购官成为管理委员会委员业务技能采购与业务部门的利益相关方协调、联系以价值为根底的采购供给商评估本钱竞争力行政管理技术、系统可持续性创新响应速度改进物流质量39供给商的关键业绩指标(KPI-s)01234567外部供给商A外部供给商B内部供给商资本品采购二分法直接材料间接材料资本品!资本品采购超越标准采购：强调生命周期本钱估算残值产品试用比较租赁和购置财务考虑：税金政府补贴社会因素资本品生命周期本钱的一些元素规格价格采购安装运营处置资本品生命周期本钱的一些元素规格价格采购安装运营处置设计规格请求资本品生命周期本钱的一些元素设计规格请求规格价格采购安装运营处置采购价试车启动零件运输保险税费资本品生命周期本钱的一些元素规格价格采购安装运营处置设计规格请求采购价试车启动零件运输保险税费采购：选择、招标合同签订订单合同管理第三方验收收据：行政管理验收发票处理存储：时机本钱设施本钱资本品生命周期本钱的一些元素规格价格采购安装运营处置设计规格请求采购价试车启动零件运输保险税费建设安装验收/测试现场验收试车培训认证资本品生命周期本钱的一些元素规格价格采购安装运营处置运营维护调整停工期备件库存能耗消耗品资本品生命周期本钱的一些元素规格价格采购安装运营处置退役处置再利用报废出售培训留神：漫长的审批流程当批准时—过早通知供给商，导致供给商掌握主动采购部门应坚持在流程中为谈判和签约留有足够时间合同中要包括履约标准和保证外包把一系列活动、职能或效劳转交承包商外部供给商能力更强外部供给商产能更大或更适用腾出资源另作他用降低运营本钱通过将资产卖给提供者注入现金降低或分散风险缺乏内部资源有意更专注于核心业务供给商有规模经济性为什么要外包？工作内容定义得当各方权责分工明确与供给商关系良好供给商质量高有效管理、监控合同单一联系人每个季度进行有效的业务评估定期现场拜访关键业绩指标〔KPI〕与时俱进沟通、沟通、再沟通成功的主要因素全面的效劳定义——实际的需求是什么？效劳改进流程——持续改进；审计和报告程序.有能力补充或删除效劳有变更采购量的程序效劳水平〔有意义的考核、目标值、关键业绩指标等〕效劳奖励〔共担风险、共享回报〕双方要实现的目标验收流程供给商的责任——合同管理.客户的责任——互利共赢的伙伴理念风险/回报？〔慎用〕合同关键要素控制权变更程序双方批准？鉴于可能引入竞争对手，应纳入知识产权保护防止被“锁定〞于： 特定技术 特定解决方案或效劳 特定供给商——虽然外包合同的本质决定了它的期限较长持续的市场测试或对标争议解决关键员工的变动关键员工的评估关键员工的招聘合同关键要素〔续〕解除程序不可抗力为新承包商纳入培训和支持文档记录回收和销毁资本性资产的所有权；设备、厂房搬迁的本钱〔公担？〕知识产权的所有权知识；数据工作成果；工程设计；供给商名单；价格数据；制造流程说明；软件；工程试验数据；工程分析…公司是否保存足够以下知识？监控承包商绩效重新把外包效劳转由内部进行对工程技术人才的影响合同关键要素〔续〕固特异的例子在一个削减本钱的工程中，北美的固特异轮胎和橡胶公司外包了40多项间接支出类别。固特异的一位发言人声称，这个交易“将在2024年前节约十亿美元，并让买方专注于战略性和直接性的支出〞。外包的支出类别包括：运输分销维护修理运营包装能源营销效劳2024年3月，固特异—邓禄普欧洲公司将其所有的间接支出外包给IBM十年。公司估计，两年内将节约采购本钱5000万欧元。“自制〞还是“外购〞从里佛鲁日〔RiverRouge〕到雷森迪〔Resende〕行政职能Lochpe-MaxionMeritor(Rockwell)RemonPowerTrainVDODelgaCarese内部物流UnionManten群众汽车底盘车轮引擎驾驶室车体喷漆车间车轴“自制〞还是“外购〞从里佛鲁日〔RiverRouge〕到雷森迪〔Resende〕外包的优势灵活：将固定本钱变为可变本钱灵活调整产能〔可增可减〕平衡人力需求减少固定资产投资需求加快新品开发借助供给商的规模经济性和较低的劳动力本钱来降低本钱获取供给商的创造和创新成果打入新市场〔波音和日本航空公司〔JAL〕〕集中资源于高附加值活动〔核心能力〕外包的问题随着国家成熟且直接人工本钱在总本钱中的比例缩小，外包在人工本钱上的优势会萎缩如果有海外供给商，那么供给链管理会更为困难供货的前导时间对供给商可能是个问题平安考量会给海外采购的价值打上问号战略性风险创造竞争对手1914年，道奇兄弟公司从福特公司的引擎供给商变为竞争对手日本消费电子产业以为美国公司代工收音机起步，而且更快地采用了晶体管收音机日本飞机产业？渠道控制权被供给商夺走IBM公司1980年设计了个人电脑〔PC〕及其制造流程和价值链外包给了微软和英特尔出现了搭载英特尔芯片的“Windows电脑〞渠道控制权被客户夺走宝洁〔P&G〕和沃尔玛=>“沃尔玛对外〞?举例：福特CT20工程福特拥有马自达25%的股份，与之有长期的合作关系〔包括1988的Probe和Festiva)1990年初，福特将产品开发外包，依赖合作伙伴制造CT20〔福特Escort车型和水星Tracer车型所用的平台)为防止风险采取的步骤：合作仅限于基于323平台的小型和紧凑型轿车〔这是马自达之所长和福特之所短〕。福特派人在广岛现场学习和传授知识两个制造厂：马自达深入参与墨西哥的Hermosillo工厂和密歇根州的Wayne工厂之后根据Hermosillo取得的经验改造了Wayne工厂全面考虑本钱自1998年开始海外采购几个长期供给商反对在远东采购玛莎百货波音787的制造罗尔斯罗伊斯引擎供货拖延导致787交货推迟电子采购价值风险分布图——电子采购$$$风险高低高低策略性关键性杠杆性战略性根据供给商电子目录采购反向招标手工——整合采购量Extra-nets行业门户不推荐$$$Leverage价值风险分布图——电子采购风险高低高低策略性关键性杠杆性战略性电子执行电子开发票ASN电子收据电子发票和付款电子采购：

主要好处：改进履约电子采购的好处是可持续的时间一开始兴奋早期采用者开心管理层支持度最高不需要或不太需要管理系统局限性和管理问题浮现早期使用者投诉建立绩效追踪系统使用和报告是否方便至关重要需要大量行政管理失望的用户可能转回老方法和老来源合同阶段：项目谈判合同履约履约管理

可实现的好处由于履约和评估的问题，合同产生的节约随时间递减IBM的案例收入净利润扭亏高增长业务深入交易广度交易新兴交易挖掘网络潜力控制粗放采购:“三振出局！〞适用于IBM〔管理控制型公司〕不适用于英国电信〔BT〕：“百花齐放〞效果5%>30%账目编码错误27,0000联网的供应商数量$3.3亿美元0通过网络实现的节约30天6页6-12个月40多页合同周转时间长度95%+80%??20%电子交易：

发票

免人工操作1小时30天采购订单处理周期时间>80%40%客户满意度+90%40-50%可接受的业务控制<1%30%粗放采购20011990年代中期业务指标电子市场公开一般是直接采购的垂直市场用于MRO的水平市场接触面交易效率协会〔行业发起〕采购量整合运输效率私人市场平安接触设计技术和工程应用管理质量的合作性系统电子市场卖方买方电子市场卖方买方电子市场卖方买方应对动乱包含动乱因素的定价燃料和原料本钱动乱，且可能长期动乱下去两种根本方法：对冲〔财务、实物〕固定本钱和可变本钱分开对冲财务对冲：远期买入：买入期权=在未来某个日期以一定价格买入的权利远期卖出：卖出期权=在未来某个日期以一定价格卖出的权利实物对冲举例：在货币汇率低估的国家设厂逢低买入实物商品固定+可变价格问题:双方都希望订立长期合同，但供给商关键原料的价格波动例如：原料价格对于运输合同而言解决:将长期合同与合同根本功能挂钩+将波动因素与中立指数挂钩例如：根本运费+燃料例如：根本瓦楞包装+纸浆含有特定价格的长期合同根据指数付款固定+可变价格问题:指数相对于实际买价〔如零售相对于批发〕假定用量〔如，燃料；某原料在产品中的含量%〕假定效率〔如，燃油效率〔英里/加仑〕、供给商损耗〕目标:客户：长期稳定；推动供给商提高效率供给商：弥补本钱〔赚取利润〕；长期稳定采购中的社会责任通向成功道路上的三道坎满足/超出市场需求在竞争中脱颖而出满足/超出监管需求政府要求满足/超出社会需求公民社会的要求这是企业社会责任吗？——一系列活动慈善盈利企业品牌形象吸引人才支持企业使命社会型企业这是企业社会责任吗？——一系列活动慈善盈利企业品牌形象吸引人才支持企业使命社会型企业基金会捐助：2007年1.1亿元

（基于社区）对环境负责雇员的自豪与满足思科网络技术学院为善者诸事顺绿色数据中心：降低能源成本观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次观念的七个层次采购社会责任的层次良心责任伦理责任法律责任经济责任可持续开展的因素和结果来源:Brueletal,SustainableProcurement:BacktoManagement,HEC,Paris,2024贵公司推动可持续采购的主要因素是什么？贵公司从可持续性采购中取得了什么收益？防止供给商不利于社会或环境的行为损害公司品牌或形象促进内部团队的鼓励和参与减少效劳或产品的本钱〔例如尽量再利用、限制使用量〕这对地球和人类来说是正确的事情与供给商合作开发创新性的绿色产品符合法规的新要求防止供给链中断〔例如，供给商没预料到新的环境法规〕从低本钱国家的采购增加供给商管理工具来源:Brueletal,SustainableProcurement:BacktoManagement,HEC,Paris,2024您已经采取了什么手段支持您的“可持续采购〞工程？合同中有具体条款，或者订立供给商行为准