采购管理第十一章采购管理成本

采购管理第十一章采购管理成本2023/12/26采购管理第十一章采购管理成本11.1采购成本管理概述11.1.1采购成本管理的意义采购是企业管理中“最有价值”的部分，采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分。在工业企业的产品成本构成中，采购的物料成本占企业总成本的比例因行业而异，大体在30%~90%，平均水平在60%以上。从世界范围来说，一个典型企业销售额中，一般采购成本要占60％，工资和福利占20％，管理费用占15％，利润占５％。而我国的企业，采购成本要占销售额的70％。在现实中，许多企业在控制成本时将大量时间和精力放在不到总成本40％的企业管理费用及工资和福利上，而忽视其主体部分——采购成本，这样做的结果往往是事倍功半、收效甚微。如今，企业的竞争相当激烈，为了降低经营成本，取得竞争优势，企业都在千方百计地去控制其经营成本。而企业经营成本的绝大多数都与采购活动有关，因此采购成本的管理不仅是采购人员的工作重点，也是整个企业的工作重点。下一页返回采购管理第十一章采购管理成本11.1采购成本管理概述11.1.2采购成本的含义采购成本是指企业在采购活动中以货币表现的，为达到采购目的而发生各种经济资源的价值牺牲或代价。采购成本有广义和狭义之分。狭义的采购成本仅指物料的价款及运杂费等采购费用。广义的采购成本不仅包括物料的价款和运杂费，还包括物料的仓储成本及物料的品质成本。本章所讨论的是广义的采购成本。11.1.3采购成本的分类采购成本可以按不同的标志进行分类，不同类型的成本可以分别满足企业管理的不同要求。下面简要介绍本章将要涉及的几种主要成本分类：１.成本按其核算的目标分类下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.1采购成本管理概述现代成本核算有三个主要目标：一是反映业务活动本身的耗费情况，以便确定成本的补偿尺度；二是落实责任，以便控制成本，从而明确有关单位的经营业绩；三是确保产品质量。成本按上述核算目标不同可依次分为业务成本、责任成本和质量成本三大类。业务成本是以采购业务为中心，以其开支范围为半径的所有成本的集合，即广义的采购成本。２.成本按其发生的时态分类成本按其时态分类可分为历史成本和未来成本两类历史成本是指以前时期已经发生或本期刚刚发生的成本，即实际成本。未来成本是指预先测算的成本，又称预计成本。如估算成本、计划成本、预算成本和标准成本等。未来成本实际上是一种成本目标和控制成本。下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.1采购成本管理概述３.成本按其可控性分类成本的可控性,是指责任单位对其成本的发生是否可以事先预计并落实责任、在事中施加影响以及在事后进行考核的性质。以此为标志，４.成本按其性态分类成本性态是指成本总额与特定业务量之间在数量方面的依存关系，又称为成本习性。成本按其性态分类可分为固定成本、变动成本和混合成本三大类固定成本是指在一定条件下，其总额不随业务量变动发生任何数额变化的那部分成本。变动成本是指在一定条件下，其总额随业务量成正比例变化的那部分成本。下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.1采购成本管理概述混合成本是指介于固定成本和变动成本之间,既随业务量变动又不成正比例的那部分成本。成本按性态分类有利于进行成本分析。５.成本按其经济用途分类成本按其经济用途可分为获取成本、储存成本和品质成本获取成本包括:1）货款及相关税金２）运杂费。运输过程中的运费、装卸费、保险费等３）请购手续成本。请购所花的人工费用、事物用品费用、主管及有关部门的审查费用。４）事务成本。估价、询价、比价、议价、采购、通信联络、事务用品等所花的费用。下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.1采购成本管理概述５）进料验收成本。检验员的验收手续所花费的人工费用、交通费用、检验仪器仪表费用等。６）进库成本。物料托运所花费的成本。７）其他成本。如会计入账支付款项等所花费的成本，等等。物料储备成本包括：1）资金成本。物料的品质维持需要资金的投入。2）搬运成本。3）仓储成本。4）折旧成本。5）其他。如物料的保险费用、其他管理费用，等等。下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.1采购成本管理概述为了促使和鉴定采购物料达到合同规定的品质要求所支付的费用，以及采购未达到品质要求给企业造成的损失。品质成本不是会计中的成本概念，具有一定的隐含性。它可分为以下三个部分：1）采购预防成本。评价供应商的品质保证能力，提出采购物料的品质要求，帮助供应商改进产品品质和完善品质体系等活动所发生的费用。2）采购鉴定成本。对采购物料进行检验鉴定所发生的费用，这种检验活动包括货源地核对和进厂检验。３）采购损失成本。由于采购物料未达到合同规定的品质要求给顾客所造成的而供应商又未能给予补偿的损失。返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析11.2.1采购成本分析概述1.采购成本分析的意义如今，企业的竞争日趋激烈，为了能降低经营成本，让利于顾客，企业必须下大力气控制其经营成本。如前所述，企业经营成本中与采购活动有关的成本占很大比重，因此采购成本管理成为企业管理中的重要工作。想加强采购成本管理必须对采购成本进行分析，通过分析，可以实现下列目标：１)正确评价企业过去正确评价过去，是说明现在和揭示未来的基础。２)全面评价企业现状根据不同分析主体的分析目的，采用不同的分析手段和方法，可得出反映企业在该方面现状的指标，如反映企业营运下一页返回采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析状况的指标、企业盈利能力指标等。３)准确估价物流企业潜力企业的潜力通常是指在现有技术水平条件下，企业在一定资源投入情况下的最大产出，即产出潜力；或在一定产出情况下资源的最小投入，即成本潜力。４)充分揭示物流企业风险企业风险包括投资风险、经营风险和财务风险等。风险的存在产生于经济中的不确定因素。成本分析，特别是对企业潜力的分析与企业风险有着密切联系。2.采购成本分析的分类根据分析主体不同，可分为内部分析与外部分析；１)内部分析。指企业内部经营者对企业成本状况的分析。下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析２)外部分析。指物流企业外部的投资者及政府部门等，根据各自需要或分析目的，对企业的采购成本进行的分析。根据分析的内容与范围不同，可分为全面分析和专题分析：１)全面分析是指对企业在一定时期的采购总成本进行系统、综合、全面的分析与评价。全面分析的目的是找出采购过程中带有普遍性的问题，全面总结在这一时期的成绩与问题，为搞好采购业务奠定基础或提供依据。２)专题分析是指根据分析主体或分析目的的不同，对采购过程中某一方面的问题所进行的较深入的分析。如经营者对采购过程运输环节或储存环节存在的突出问题进行分析。专题分析对解决关键性问题有重要作用。根据分析的时期和目的划分，可分为趋势分析、现状分析、潜力分析。下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析１)趋势分析是指对企业某个时期各单位时间的总体成本状况或某个成本评价指标的变动情况所作的分析，借以评价企业成本管理的发展趋势。２)现状分析是成本分析的最基本和最主要的形式，它是指对企业当期的成本活动所进行的分析。３)潜力分析是在趋势分析和现状分析的基础上，结合物流企业资源变动状况和经营目标，对物流企业未来发展能力的估价与判断。从上述三种形式的含义与特点可看出，趋势分析、现状分析及潜力分析是相互联系的。进行物流采购成本分析，不能将它们隔裂开来，孤立的使用某一种形式则可能得出片面的结论。因此，对其他物流企业成本状况进行分析，也是物流企业采购成本分析组织的一项重要任务。只有建立健全各级分析组织，才能保证成本绩效分析工作的顺利、有效进行。下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析3.成本分析的步骤１）准备阶段成本分析准备阶段主要有以下四个步骤组成：（１）明确采购成本分析目的。（２）确立采购成本分析标准。（３）制定采购成本分析计划。（４）搜集整理采购成本分析资料。２）采购成本分析实施阶段采购成本分析的实施阶段，即具体分析阶段，是在采购成本分析准备阶段的基础上进行的，它主要包括以下三个步骤：（１）整体分析。主要运用水平分析法、垂直分析法及趋势分析法等全面分析。下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析（２）成本指标分析。对成本指标进行分析，特别是进行成本费用利润率指标分析，是采购成本分析的一种重要形式。（３）基本因素分析。采购成本分析不仅要解释现象，而且应分析原因。因素分析法就是要在报表整体分析和成本效益指标分析的基础上，对一些主要指标的完成情况，从其影响因素角度，深入进行定量分析，确定各因素对其影响方向和程度，为企业正确进成本评价提供最基本的依据。３）采购成本分析报告阶段采购成本分析报告阶段是采购成本分析实施阶段的继续，具体看又可分为三个步骤：（１）得出采购成本分析结论。（２）提出可行措施建议。（３）编写采购成本分析报告。下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析11.2.2采购成本分析的方法采购成本分析采用的技术方法是多种多样的，它可以采用会计的方法、统计的方法或数学的方法。在实际的采购成本分析工作中，使用最广泛的技术方法主要有指标对比法和因素分析法。指标对比法指标对比法又称比较法，这是实际工作中广泛应用的分析方法。它是通过相互关联的成本指标的对比来确定数量差异的一种方法。通过对比，揭露矛盾，发现问题，寻找差距，分析原因，为进一步降低采购成本、提高采购成本使用效益指明方向。成本指标的对比分析可采取以下几种形式：1.实际指标与计划指标对比下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析进行采购成本分析时，可以将实际成本指标与计划成本指标进行比较，通过对比，说明计划完成的程度，为进一步分析指明方向。2.本期实际指标与前期（如上年同期或历史最好水平）实际指标对比通过对比，反映物流企业成本动态和变化趋势，有助于吸取历史经验，改进成本管理。3.本期实际指标与同行业先进水平对比通过对比，可以反映本企业与国内外先进水平的差距，以便扬长避短，努力挖掘降低成本的潜力，不断提高企业的经济效益。应该指出的是，采用指标对比法时，应注意对比指标的可比性，即对比指标采用的计量单位、计价标准、时间单位、指下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析标内容和计算方法等都应具有可比的基础和条件。因素分析法因素分析法是将某一综合指标分解为若干个相互联系的因素，并分别计算、分析每个因素影响程度的一种方法。成本升降是由许多因素造成的，概括起来有两类：一类为外部因素；一类为内部因素。因素分析法的一般做法是：第一，确定分析指标由几个因素组成；第二，确定各个因素与指标的关系，如加减关系、乘除关系等；第三，采用适当方法，将指标分解成各个因素；第四，确定每个因素对指标变动的影响方向与程度。因素分析法的具体计算程序是：以物流成本的计划指标为基础，按预定的顺序将各个因素的计划指标依次替换为实际指标，一直替换到全部都是实际上指标为止。下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析11.2.3采购价格调查采购价格是采购成本的主要组成部分。采购价格的高低直接关系到企业最终产品或服务价格的高低，因此，在确保满足其他条件的情况下力争最低的采购价格是采购人员的最重要的工作。1.影响采购价格的因素要调查采购价格，首先要了解影响采购价格的因素，这些因素包括：第一，供应商成本的高低。这是影响采购价格的最根本、最直接的因素。供应商进行生产，其目的是获得一定利润，否则生产无法继续。第二，规格与品质。价格的高低与采购物料的品质有必然的联下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析系。如果采购物料的品质一般或质量低下，供应商会主动降低价格，以求赶快脱手，有时甚至会贿赂采购人员。第三，采购物料的供需关系。当企业需采购的物料紧缺时，则供应商处于主动地位，他会趁机抬高价格；当企业所采购的物料供过于求时，则采购企业处于主动地位，可以获得最优的价格。第四，生产季节与采购时机。当企业处于生产的旺季时，对原材料需求紧急，因此不得不承受更高的价格。第五，采购数量的多少。如果采购数量大，供应商便会给予一定的折扣，从而降低采购的价格。第六，交货条件。交货条件也是影响采购价格的非常重要的因素，交货条件主要包括运输方式、交货期的缓急等。如果物了解了上述采购价格的影响因素，接下来是熟悉采购价格调查的相关内容：下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析料由采购方来承运，供应商就会降低价格，反之就会提高价格。第七，付款条件。在付款问题上，供应商一般都规定有现金折扣、折扣期限，以刺激采购方能提前用现金付款。2.采购价格调查的内容1）调查的主要范围在大型企业里，原材料种类不下千种，所以，每一种类都要要挨个去调查，那是不可能的。2）信息收集方式调查采购价格信息的收集方式有三类：①上游法。②下游法。③水平法。下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析3）信息的收集渠道调查采购价格的信息收集渠道有下列五种：①杂志、报纸等媒体；②信息网络，或产业调查服务业；③供货商、顾客及同业；④参观展览会或参加研讨会；⑤加入协会。4）处理调查资料可将采购市场调查所得资料，加以整理、分析与讨论。在此基础上提出报告及建议，即根据调查结果，编制物料调查报告及进行商业环境分析，向本企业提出有关改进建议，供采购时参考，以求降低成本，增加利润。根据科学的调查结下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析果，研究更好的采购方法。３.降低物料成本的方法企业降低购入物料价格成本的方法有如下几种：1）通过付款条款的选择降低采购成本。2）把握价格变动的时机。3）以竞争招标的方式来牵制供应商。4）向制造商直接采购或结成同盟联合订购。5）选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。6）充分进行采购市场的调查和信息收集。11.2.4运输成本分析运输是成本消耗最大的物流活动下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析除采购成本外,运输成本在企业总成本构成中占的比例越来越大,是成本消耗最大的物流活动,约占物流总成本的1/3—2/3以上。.运输成本与物料的种类、装运的规模、距离直接相关。要减少运输成本，就要对运输成本进行分析。企业可以通过下列方法降低运输成本：１减少不必要的运输环节围绕着运输业务活动，还要进行装卸、搬运、包装等工作，多一道环节，须多花很多劳动，浪费许多成本。２提高车辆的装载效率降低运输成本加大装载量，组织合理运输，提高运输效率是降低运输成本的重要手段。它一方面是最大限度的利用车辆载重吨位；另一方面，是充份使用车辆装载容积。其主要做法有组织轻重配装、解体运输、高效堆码等等下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析３选择合理的运输方式，降低运输成本不同的运输方式运价差别很大。一般来讲，速度快的交通工具，成本也比较高。运输工具的经济性和迅速性、安全性、便利性之间有相互制约的关系。11.2.5储存成本分析储存成本根据其与储存物料数量的关系可分为固定储存成本和变动储存成本两部分。物料储存成本中仓库折旧、管理人员工资等成本在一定范围内与储存物料的数量无关，属于固定储存成本。这类成本反映的是形成和维持企业最起码生产经营能力的成本，也是企业经营业务必须负担的最低成本，不受企业管理当局短期决策行为的影响。下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.2采购成本分析由于企业的经营能力一旦形成，在短期内就不能轻易削减，任何降低这类成本的企图都必须以缩减企业的生产经营能力为代价，意味着经营能力的破坏，可能影响企业长远目标的实现，降低盈利能力。储存成本中物料占用的资金成本、搬运成本、保险成本，陈旧成本等通常与储存物料数量成比例变动，这部分成本称为变动储存成本。通常采购数量越多，变动储存成本也就越高。降低这类成本可以从下列方面着手：简化出入库手续降低业务成本；缩短储存时间降低资金成本、保险成本和损失成本等；合理选择装卸搬运设备、合理规划装卸作业过程，降低装卸搬运成本。综上所述，采购成本分析的主要工作是根据成本形成的动因，分析影响各类成本的关键因素，从而采取相应的措施达到控制或降低成本的目的。返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.3采购成本控制11.3.1采购成本控制的基础工作做好采购成本控制工作应建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可循，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。建立、完善采购制度，企业必须注意下列几个方面：1）立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。2）建立供应商档案和准入制度。企业的正式供应商要建立档案，供应商档案不仅要有编号、详细联系方式和地址，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号下一页返回采购管理第十一章采购管理成本11.3采购成本控制等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。3）建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购物料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的物料价格进行比较，分析价格差异的原因。4）建立物料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的物料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。通过综上所述的四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，确实有较大的成效11.3.2采购成本控制的方法下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.3采购成本控制1.传统采购成本控制方法1）设计优化法所谓设计优化法，即在产品设计开发时就注意物料、器件的选用，以合适的而不是最好的物料用于新产品中。2）成本核算法

所谓成本核算法，就是通过一定的方法对部件的成本进行核算和评估，确保部件价格的合理性。即通过核算，给定一个价格范围，防止出现价格过高情况。3）类比降价法所谓类比降价法，就是通过结构、性能相似的物料进行比较，从而迫使供应商降价的方法。类比降价法的关键就是类比物的选择，类比物一定具有可比性，价格上要有竞争力。4）招标竞价法

下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.3采购成本控制所谓招标竞价法，就是通过组织供应商竞标，实现物料降价。招标竞价法目前已得到广泛的应用。5）规模效应法所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降低成本的方法。6）国产化降价法

所谓国产化降价法，是指通过将进口部件改由国内厂家生产提供从而实现降价的方法。２现代采购成本控制方法

现代企业发展需要企业能在全球化环境下不断提高自身竞争力，企业采购范围也突破了传统的区域限制范围。企业采购需要站在企业战略的高度，企业整体价值链上来进行控制，下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.3采购成本控制这一方面因为全球化环境要求企业实施走出去战略必须首先实施采购全球化战略，用战略采购的思路来代替传统局部和短期成本控制方法，另一方面现代信息技术和网络技术为企业价值链管理提供了科学的工具，从而使得供应链管理得以实施。

1）战略采购成本控制方法通过战略性采购来加强企业营运能力及市场定位的系统方法——战略采购方法被引入成本控制过程，可以有效地降低物料价格、简化供应链程序并改善市场反应速度，从而产生大量的成本节余。

（２）估计竞争对手的产品和服务成本对竞争对手的估测能提供必要的信息，使企业在市场中占据主动。。下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.3采购成本控制（3）设定企业的目标成本企业首先着手确定需要注意的领域，实施改善成本。改善前，必须先估计竞争对手的成本，将其与企业的实际成本相比较。（4）确定这些流程与产品能持续改进对企业的价值企业做出的任何改变都可能从短期和长期效果两方面考虑。要发现改变对财务状况的长期影响，可以看现金流。现金流比单单的净利润更能看到全局。通过计算年度实际或预测的现金流入和流出，企业就可制订计划，保证财务顺利运行。通过预测本企业和竞争对手的现金流，也可以了解到战略规划效果在财务上的反映。这些规则适用于当今市场上的所有企业。企业只有在战略上走在成本控制的前列，降低成本。下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.3采购成本控制2）供应链采购成本管理方法

供应链管理(Supply

Chain

Management

)

技术是一种新兴的企业成本管理技术。它的定义是“在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。”

相对于传统采购理念，现代采购理念体现在：共同承担全面产品开发过程的责任；从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从产品到用户服务；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息。对于国内企业，需要考虑本国国情和企业自身情况，量力而行，从本企业的实际出发，切实采用合适的采购成本管理方法进行企业成本管理，提高自身竞争力。

返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.４采购绩效考核11.4.1采购绩效评估的目的对采购绩效进行评估，并利用评估结果数据来管理采购是促进采购正常运作的最有效的手段之一。采购工作经过一系列的作业程序完成之后，是否达到了预期目标，物料是否合格，企业对采购的物料是否满意，这些都需要经过考核评估，才能下结论。采购绩效评估就是建立一套科学的评估指标体系，用来全面反映和检查采购部门工作效率和效益。很多企业对采购部门和人员的工作绩效还是以“工作品质”、“工作能力”、“工作知识”、“工作量”、“合作”或者“勤勉”等一般性项目加以考核，使采购人员的专业功能与绩效得不到应有的尊重与公平的衡量。实际上，若能对采购工作做好绩效评估，一般可以达到更多的目的。下一页返回采购管理第十一章采购管理成本11.４采购绩效考核１.确保采购目标的实现各个企业采购目标各有不同，例如一些国有企业的采购偏重于“防弊”，采购业务以如期、如质、如量为目标；而民营企业的采购则注重兴利，采购工作除了维持正常的产销活动外，非常注重采购成本的降低。因此，各个企业需要针对采购部门所追求的主要目标加以评估，并督促目标的实现。２.提供改进绩效的依据企业实行绩效评估制度，可以提供客观的标准来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作绩效如何。正确的绩效评估，有助于发现采购业务的缺陷，据以拟订改善措施，提高采购工作质量。３.作为各部门人事考核的参考下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.４采购绩效考核良好的绩效评估方法，能将采购部门的绩效独立于其他部门而凸显出来，充分反映采购人员的个人表现，成为人事考核的重要参考。依据客观的绩效评估，能达成公正的奖惩，激励采购人员积极进取，发扬团队合作精神，使整个部门发挥整体效能。４.帮助挑选人才根据绩效评估结果，可以针对现有采购人员的工作能力缺陷，拟订改进计划，例如安排参加专业性的教育训练。如果在评估中发现整个部门缺乏某种特殊人才，可以由公司内部甄选，亦可从外招募，例如成本分析员的招聘等。５.改善部门之间的关系采购部门的绩效，受其他部门配合程度的影响非常大。因此，采购部门的职责是否明确，表单、流程是否简单、合下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.４采购绩效考核理，付款条件及交货方式是否符合公司管理规章制度，各部门的目标是否一致等，都可以通过绩效评估予以判定，进一步明确有关部门的责任，改善部门之间的合作关系，提高企业整体运作效率。６.提高采购人员的士气有效而公平的绩效评估制度，可以使采购人员的努力成果获得适当的回馈和应有的认定。采购人员的绩效评估，与销售人员、财务人员一样，对公司的利润贡献有客观的衡量尺度，使采购人员成为受到肯定的工作伙伴，这对采购人员和采购部门士气的提升大有帮助。11.4.2采购绩效评估的人员和方式采购绩效的评估包括对整个采购部门的评估和对采购人员的评估两种。对采购部门绩效的评估可以由企业高层管理者来下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.４采购绩效考核进行。１.采购部门主管采购主管对所管辖的采购人员最为熟悉，而且所有工作任务指派，工作绩效的优劣，都在其直接监督之下。２.财务部门当采购金额占公司总支出的比例较高时，采购成本的节约对一个企业的利润的贡献非常大。３.工程部门或生产主管部门当采购项目的品质与数量对企业最终产品质量与生产影响较大时，也可以由工程或生产主管人员评估采购部门绩效４.供应商企业可以运用正式或非正式的渠道，向供应商探询其对本企下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.４采购绩效考核业采购部门或人员的意见，间接了解采购业务绩效和采购人员的表现。５.外界专家或管理顾问为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，可以特别聘请外部采购专家或管理顾问，针对企业全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，做客观的分析与建议。定期评估可以配合公司年度人事考核进行。一般来说，以“人”的表现，如工作态度、学习态度、工作能力、协作精神、忠诚程度等为考核内容，对采购人员的激励以及工作绩效的提升作用不大。6.不定期评估不定期的绩效评估，则是以特定项目方式进行。例如，要求某特定物料的采购成本降低５％，当设定的期限一到，即评估实际成果是否高于或低于５％，并就此成果给予采购人员适当的奖励。这种评估方式，特别适用于新产品开发计划、资金支出预算、成本降低等专项方案的考核。下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.４采购绩效考核11.4.3采购绩效评估指标采购作业必须达成适时、适量、适质及适地等基本任务，因此，采购绩效评估一般均以“质量、数量、时间、价格、效果”为中心，并以数量化的指标作为衡量采购绩效的指标。通常来说，采购绩效衡量指标有如下几类：１.数量绩效指标采购人员为了能降低采购价格，而大量购入物料，这有可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。１）储存费用指标。储存费用是指存货资金成本与保管费用之和。２）呆料、废料处理损失指标。呆料、废料处理损失是指处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。下一页返回上一页采购管理第十一章采购管理成本11.４采购绩效考核２.质量绩效指标质量绩效指标主要是指采购物料的质量表现，包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。１）来料质量包括批次质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。２）质量体系包括通过ＩＳＯ９０００的供应商的比例、实行来料质量免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本企业质量