第八章-项目沟通管理

第八章项目沟通管理第一节沟通的基本概念第二节项目沟通管理过程第三节增进沟通的效果第四节报告与会议管理12023/12/26项目主要干系人项目经理团队销售商转包人上层管理项目需要者最终用户团队法律部门质量部门市场部门生产部门研发部门家庭成员22023/12/26(美)普林斯顿大学对1万份人事档案进行分析，结果：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。(美)哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。

32023/12/26第一节沟通的基本概念

一、沟通的概念

沟通能力是对项目经理素质要求中唯一被单列出来的技能，一个优秀的项目经理通常花在沟通中的时间大约占75-90%，

沟通是什么：

1．沟通就是相互理解

2．沟通就是提出和回应问题与要求

3．沟通交换的是信息和思想

4．沟通是一种有意识的行为沟通是信息凭借一定符号载体，在个人、团队或群体间从发送者到接受者进行传递，并获得理解的过程。4二、沟通的基本原理干扰因素概念编码媒介解码理解反馈理解检查价值观念，文化背景，专业领域接收者发布者沟通的干扰因素三、沟通的质量标准准确性——准确性要求在信息传输流程中把误差率控制在最小的范围内。发布者能够准确表述自己的思想；接受者能够准确地领悟对方表达的概念。完整性——要求发布者提供完整的信息、接受者完整接受和理解。信息传输中经常出现的问题：信息本身不完备沟通过程不充分信息传输过程中的过滤问题及时性——要求信息及时送达干系人，信息接受者要及时反馈接受质量。四、沟通的形式正式沟通和非正式沟通通过项目组织内部规定的沟通方式进行的信息传递与交流正式渠道之外进行的信息传递与交流上行沟通、下行沟通和平行沟通自下而上沟通、自上而下沟通、同级之间沟通语言沟通和非语言沟通单向沟通和双向沟通沟通主体和客体角色不变沟通主体和客体角色不断交换72023/12/26沟通的形式82023/12/26

五、沟通的程序沟通程序的实质问题，是信息的优先知情权，体现为对信息传输过程的制度性规定，即形成一套规范化的流程。

由谁产生由谁筛选由谁确定由谁保管首先报告谁最后通知谁92023/12/26例：计划编制过程的沟通程序传阅审批计划报告（书面文件）头脑风暴建议起草计划项目经理项目团队计划发布计划专家顾问评审会议草案文件高层领导例：实施过程——网络沟通程序网络管理员高级授权可调阅、修改全部文档中级授权可调阅、修改部分文档初级授权可调阅部分文档第二节项目沟通管理过程

项目沟通管理项目沟通计划项目信息发布项目执行情况报告项目管理收尾一、沟通计划编制过程1、沟通需求分析按照框架式思维模式，我们可以把项目沟通的需求内容提炼为5W：WHOWHATWHENWHEREWAYWHO，就是与谁沟通，要确定需要沟通的干系人。

项目经理投资人老板/领导上分包商供应商后技术关键人团队员工下政府部门客户前反对者竞争者右媒体左支持者WHAT——沟通什么内容，这个内容包括两个方面：需要向WHO发布哪些信息需要从WHO获得哪些信息WHEN——什么时间进行沟通；WHERE——在何处沟通，在会议室，还是在餐馆，还是在高尔夫球场；WAY——选择WHO们喜欢并熟悉的方式进行沟通，例如与老板沟通，要看对方是喜欢口头汇报还是文字报告，喜欢看电子文件还是打印文件。142023/12/262、沟通计划编制方法

将5W和六个方面的干系人进行排列组合，我们就有了一个矩阵表。只要把这个矩阵表填满，就产生了一个规范的沟通计划。WHOWHATWHENWHEREWAY上下前后左右WHO信息接受方是董事长，信息发布方为总经理；WHAT作为主要投资人，董事长最关心的是公司的财务状况。具体是公司的经营收入和运营成本，包括资金使用的分类细目现金流量表。WHERE因为董事长经常在外地，因此定期将财务报表发到他的电子信箱里，以便他在任何地方都可以上网查询。WHEN每个月报一次，截止日期为每月底发工资的第二个工作日；WAY因为董事长总是随身带着电脑笔记本，因此通过互联网传输信息最方便。财务报表是董事长用EXCL格式亲自设计的自动数量模型，填入原始数据就可自动统计分析，因此只要原始数据和自动分析结果，无须文字报告。例：某项目经理与董事长的沟通计划3、项目沟通计划书的内容

根据收集的信息，确定出项目沟通要实现的目标，然后根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算。此外还应该包括下列内容：信息的收集和归档格式要求信息发布格式与权限的要求对所发布信息的描述更新和修订项目沟通管理计划的方法二、项目信息发布使项目利益相关主体适时得到所需信息的过程。既包括对沟通计划规定的信息进行发布，也包括对临时索取的信息进行发布。工作结果沟通管理计划项目计划项目纪录项目报告项目演示项目信息管理系统信息发布方法沟通技能信息发布182023/12/26项目信息管理系统：

保证项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等一系列工作能够有效、准确、及时进行的管理系统。包括：信息检索——手工档案系统、电子文档数据库、管理软件等信息发布——项目会议、书面文档复印件、共享网络电子数据库、传真、邮件（电子、语音、信函）及电视会议等192023/12/26三、绩效报告收集并发布绩效信息，从而向项目利益相关主体提供为达到项目目标如何使用资源的信息的过程。一般应包括项目状态报告、进度报告、预测报告。工作结果其他项目记录项目计划绩效报告变更请求挣值分析绩效评审偏差分析趋势分析信息发布工具和技术项目沟通管理绩效报告过程绩效报告202023/12/26四、管理收尾过程

为项目阶段或项目正式结束而建立、收集和分发信息的过程。包括对项目成果进行鉴定和记录，以便使客户正式接受项目产品。还包括对项目文件进行收集、整理，并存档以备今后复查。项目管理留下来的整个文档系统，是项目的重要成果之一，构成了组织过程资产的重要部分。如果项目成功了，它将作为经验为后人提供台阶，如果项目失败了，它将作为教训为后人警示陷阱。

项目商业计划书项目任务说明书项目商业合同书项目的技术档案项目组人事档案项目的绩效报告项目的财务报表项目质量检验书项目的总结报告项目的会议记录信息档案系统内容第三节增进沟通的效果一、项目经理在沟通中的角色推动者——推进计划的制定和实施，激励团队成员努力实现项目目标倾听者——获取各方信息，了解各方干系人的意图、需求、立场、条件解释者——表达或转达信息，让项目各干系人充分了解项目目标、计划、理念、实际绩效、进展前景谈判者——争取更有利的条件和双赢的结局协调者——协调各方干系人不同的利益仲裁者——裁决团队成员在工作间的矛盾冲突232023/12/26二、项目经理有效沟通的四个基本素质准确定位——准确把握自己在沟通中扮演的角色清晰表述——一个管理者需要具备的基础素质有效聆听——获取信息的手段，也是有效沟通的润滑剂。沟通是人际间的互动行为，需要说听双方的共同努力。应付冲突——项目经理沟通能力的基本功242023/12/26三、沟通中的过滤器信息的损耗是沟通中一个非常严重的问题，信息在经过传输后往往被丢失或扭曲，甚至可以导致非常荒谬的结局。克服信息滤失现象的有效办法——文档化管理

信息发布

语言文化智力水平重视程度组织架构历史因素记忆损耗过滤器信息接收四、识别沟通的障碍沟通中的障碍指那些影响沟通效果，降低沟通效率的因素，其中有客观因素，也有主观因素。

恶意权术游戏语言表达不当非语言信号不当选择时间和地点不当缺乏共同的沟通平台缺乏沟通的渠道缺乏完备信息噪音干扰距离主观障碍主观障碍客观障碍客观障碍五、提高沟通的有效性

提高沟通的有效性，涉及三个层次的问题。打造基础，理顺环节，提高技巧。这三个层次的问题不能颠倒，需要按轻重缓急依次解决。创建沟通平台——按交通运输的概念来理解，缺乏沟通平台等于没有路，沟通首先要从一砖一瓦着手，垒起管理平台。理顺沟通渠道——在解决了沟通平台后，剩下的就属于技术性问题了，要选择好沟通方式提高沟通技巧——在排除沟通障碍之后的锦上添花提高沟通的有效性——常用的沟通技巧赞美对方——学会赞美，将使你在任何沟通中一帆风顺。即使给领导提意见，也要先表扬后批评。移情入境——以场景进行教育。例如，燕昭王千金买死马，是要表达：死马尚值千金，况活马乎。轻松幽默——用和谐对话去化解冲突、窘境、恶意挑衅袒胸露怀——也称不设防战术求同存异——也称最大公约数战术。无论人们的想法相距多远，总能找到共性，由此建立沟通桥梁的支点。深入浅出——能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道理是一种本事，是真正的高手。六、提高聆听技巧上帝给了人一张嘴巴两只耳朵，用意就是鼓励人们多听少说，聆听是一个经常被人忽视的管理技巧。聆听过程中经常出现的问题：心不在焉，注意力分散；做一些习惯性或与谈话主题无关的小动作；不停插话，武断地打断对方，急于下结论；抬杠较真；先入为主，固执己见；提高聆听的效果需要端正自己的心态。开始尽量少说多听，让别人充分阐述自己的意见对话时始终用目光与对方保持接触和交流主动运用反馈的技巧。善于运用提问主导对话学会多元化的思维方式，怀着开放包容的心态去理解别人对不同的思维方式尽量采取求同存异、和平共处的宽容态度七、解决冲突冲突是两个或两个以上的个人、团体或组织在某个争端上所产生的纠纷。传统观念认为冲突是不好的、有害的，应尽量避免和消灭；现代观念认为冲突是任何群体与生俱来的、不可避免的，冲突本身并不可怕，可怕的是处理不当。

关键的问题是要知道容易产生冲突的地方在哪里，产生的原因是什么，以便尽可能避免冲突，或有效地解决冲突。312023/12/26撤退回避强制执行主动解决妥协折衷人际关系解决问题调和斡旋解决冲突的五种形式322023/12/26春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，墨子却指责他，这让他很没面子。耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”主动解决案例第四节报告与会议管理

报告与会议，是一个组织内部进行沟通的主要制度化渠道。一、报告的类型

报告的主要功能是收集、交流绩效信息，主要有两种类型，一种是口头报告，一种是书面报告。1、口头报告口头汇报——表达要条理分明，客观冷静。

口头建议——表达要逻辑清晰，具有感染力。口头请示——要针对需要直截了当提出申请。表达要简洁明了，诚恳审慎，采取低姿态。342023/12/262、书面报告最常见的书面报告可以根据其功能分为三种类型绩效报告——财务报表、质量报告、进度报告等，其功能在于提供项目实施情况的信息，以罗列数据或者阐述事实的方式。建议报告——商务计划书，市场前景分析报告，技术选择及实施方案等，其功能在于提供方案和观点，多采取解释论证的方式。评估报告——技术论证报告，验收报告，年度总结报告等，其功能主要是评价审议结果，总结经验教训，基本上采取分析归纳的方式。352023/12/26