以KPI为基石的绩效管理

以KPI为基石的绩效管理主讲：吴艳仙5ixue(海量营销管理培训资料下载)导言任何一个胜利的企业都必需具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业向一流的管理程度迈进的重要一步。绩效文化绩效改良体系绩效考核体系潜能评价体系绩效管理循环体系职业化行为评价体系以绩效为中心的价值评价系统一、绩效管理与绩效考核人力资源理念的演化过程关注于事的管理并不特别关注绩效更多的行政性职能职能部门、办事部门总经理的人事帮手关注于资源的管理(个人绩效是主要的关注对象)开场具备了技术含量—规范的作业流程与开展目光—但缺乏衡量规范管理部门、权益部门总经理的授权部门关注于投入与产出关系——个人与组织绩效并重开场具备战略管理功能配置与开发的技术含量高——动机与素质的管理具有本人的产品与价值产出，关注本身的运营绩效和内部客户的需求运营部门倾向于根底任务倾向于更大价值与企业绩效的相关性人事管理人力资源管理人力资源运营与开发特征过程如何才干让员工尽力任务

同时又能让其达成最正确业绩选择适宜〔有潜力〕的人来做这项任务向员工说清楚他期望他们在任务上的表现是什么训练员工必需具备的知识、技艺、态度评价员工的绩效，并让其知道评价的结果与对他们的期望协助员工改良绩效好的表现要奖励目的结果绩效考核战略〔方法〕方案执行面谈改善培训〔导向〕过程控制绩效管理集团战略部门战略分解与SWOT分析集团目确实定集团策略目标分解部门目的确定二级KPI确定行为目的部门目的分解个人目确实定绩效评价与反响个人绩效循环绩效管理根本框架个人考核目确实定绩效辅导过程实施行动计划之要素根据各单位的实际情况，将计划目标层层分解，落实到个人每个员工都有确实的指标、行动计划去完成各单位负责人负责对属下员工制定指标计划之监控如有发现员工指标远低於计划目标，负责人必须针对问题，了解情况并及时解决问题(如每日跟进式辅导)定时对工作进展、计划实施情况进行检讨，讨论实施中普遍存在之问题针对问题，提出可能解决问题的方法，及修订计划总结计划实施过程中之经验将计划落实到个人随时监控检讨进展情况、修订计划反馈总结经验一个将计划目标落实到个人，而且随时监控检讨的实施过程是实现计划目标必不可缺的因素。检讨记录计划决策分析KPI

指标绩效管理与活动管理工具的引入改善KPI指标的目标设定任务分解并制定各步骤的实施时间表

改善KPI指标目标设定表工作计划表时间分配表

实施过程记录

工作周志时间分配记录表

实施后果及其分析

目杯达成差距表统计分析表活动检查表

活动管理工具的引入检讨记录计划决策分析KPI

指标活动管理KPI指标分析、决策过程任务完成任务未完成绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于沟通与绩效管理侧重于判断和评估伴随着管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评价绩效管理定义经过绩效规范设定、在职辅导、绩效评价、绩效面谈等，改善员工的任务表现，以到达企业的运营目的，同时亦有助于提高员工的称心程度，及指引员工未来的开展。绩效管理的意义绩效管理的目的在于培育与鼓励，其不仅在于考核部属，而是透过一种系统的方式以获得、记录与分析员工在过去一段时间中任务上的表现，以及任务进度情况，藉由评价与回馈来提升部属任务表现，并进而开掘部属未来开展的潜力，以协助部属未来开展的潜力，以协助部属开辟更广大的生涯开展空间，也期望经此方式，把企业运营的更好。绩效评价定义用系统的原理、方法，丈量、评定员工在职务上的任务行为和任务表现，其结果主要用于任务反响、报酬管理、职务调整和任务改良。绩效的定义所谓“绩效〞是指在过去一段时间中的表现，也是一种任务的成果及对企业的奉献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。员工绩效——员工的绩效部门绩效——经理人员的绩效公司绩效——决策层的绩效绩效管理的功能1、论功行赏—奖惩与高薪根据2、绩效改善—任务成果检讨与辅导改善3、意见沟通—提供相互沟通、回馈与建议的时机4、前程规划—员工潜能与开展评价5、人力开展—派职升迁与培训需求6、鼓励士气—发明提升士气的时机绩效管理与PDCA管理循环PLAN：目的方案与方法方案DO：教育训练与作业实施CHECK：过程检核与结果检核ACTION：改善与行为绩效管理与传统考核之比较比较工程传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现未来表现考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主以事为主主管角色审问长教练行为差别控制监视咨询协助执行方式回想与记录立刻回馈部属反响被动抵抗自动协作高层管理者在绩效管理的主要责任：明确使命追求；确定企业战略规划；组织开发和设计战略胜利关键要素和财务评价规范；组织制定企业年度运营管理战略目的，提供资源和政策支持；组织制定企业一级的KPI体系；定期重点关注企业一级KPI变动情况，发现问题及时组织评价；定期召开运营检讨会，对阶段性运营管理情况进展检讨，制定对策；目的分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核目的的权重；部门签署业绩合同和目的责任书；组织开展中高层管理人员的中期述职。制定年度运营方针、目的制定企业年度方案主持企业年度方案会议主持运营检讨会，确定改良方案与部署改良展动明确使命追求设定战略目的指点战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实运营个年目的与方案绩效监控考核结果用于分配和鼓励绩效考核依托绩效报告，关注绩效变动情况，动态协调任务关系及时提供关键资源和重点支持主持运营检讨会和中期述职会，评价与考核中高层的业绩、明确结果比例关系审批考核制度与下属企业或部门签署业绩合同明确考核结果与浮开工资挂钩系数明确考核结果与晋晋级数的关系明确考核结果与奖金、福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系战略规划高层管理者在绩效管理中的责任中层管理者在绩效管理中的责任根据企业发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度及季度的战略目的和运营管理重点；设计部门二级KPI，从部门职责呼应企业战略和一级KPI体系；根据审核经过二级KPI与企业签署业绩合同和目的责任书；中层管理者在绩效管理中的责任部门绩效执行方案的设计和职位KPI的设计；参与企业中层中期述职；组织部门绩效考核；与下属沟通确定绩效改良目的与方案。不同职能部门在绩效管理中的责任定位战略规划运营管理目的与方案考核结果用于分配和鼓励绩效监控绩效考核人力资源部门分管企业战略开展部门分管企业管理及财务部门分管二、关键业绩目的〔KPI〕管理体系建立以关键业绩目的为基石之绩效管理系统1、KPI定义及作用KPI的定义企业关键业绩目的〔KPI-KeyperformanceIndicaiton)是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化管理目的，是把企业的战略目的分解为可动作的目的的工具，是企业目的、绩效管理系统的根底。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量目的。建立明确的真实可行的KPI体系是做目的、绩效管理的关键。关键业绩目的之作用与流程关键业绩目的管理系统之精神在于建立有效的管理机制以不断有机地推进企业迎接新的挑战。关键业绩目的之作用1、对岗位职责的考核2、对预定目的的考核3、对任务的导向作用4、关键业绩目的可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩目的之反响，管理层能及时掌握企业之业绩情况，并经过分析、有效地采取措施、处理存在之问题以不断提高业绩。5、关键业绩目的同时也可以在企业内部产生良性竞争之机制，经过对同业间关键业绩目的透明、客观之评价，及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地提高。关键业绩目的两个支柱是相辅相成的，目的管理机制中之目的设定、方案实施、目的分析及行动方案制定都需求公平、透明的考核，鼓励制度来做轴心，使之能不停地顺利运转引进以关键业绩目的为基石之管控方法流程经过对目的实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目的〔KPI〕设定目的考核奖励制度实施行动方案分析目的制定行动改善方案按照方案采取行动，不断对行动的实施进展监控，必要时修订方案建立公平、透明之考核制度、每月对各机构业绩目的进展评分、排名根据评分累计结果，定期对各部门进展公平考核定期对关键业绩目的结果进展监控、分析比较关键业绩目的变化趋势，分析找出产生目的变化之根据经过对目的变化分析，对症下药制定确定可行、有效之行动方案绩效管理的根底公司战略目的员工关键绩效目的目的管理这是一种程序或过程，它使得组织中的上下级一同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总体目的，并由此决议上、下级的责任和分目的任务分析运用系统性的方法搜集有关任务的各种信息，明确组织中各个职位的任务目的、职责和义务、权限，任务中与他人的联络、对任职者的根本要求战略目的体系制定方法：树型分析树型分析的分解原那么：逐顶向下、逐渐求精，相互独立、力求完好要到达企业的长期目的，我们应该制定一套目的体系指引我们的日常任务按时间分解长期目的按空间分解长期目的按要素分解长期目的2002年我们应该到达什么目的？2003年我们应该到达什么目的？2004年我们应该到达什么目的？人力资源部的目的是什么？营销总部的目的是什么？质管部的目的是什么？消费部的目的是什么？我们应该建立什么样的组织构造？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？……承接性完好性配合性系统分析，整合执行战略目的体系的胜利原那么：系统、完好、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目的管理体系公司目的各部门目的运营运作单位目的〔职能部门下各单位〕目的管理体系的建立应采取以自上而下的目的分解法信息反响目的修正个人目的绩效管理方针目的展开董事会总经理经理员工员工员工经理经理执行目的2、KPI体系的建立方法KPI体系建立方法一：

职责分析法职责顾客需求目的库KPI岗位职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标招聘岗位职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标根据人力需求计划，完成招聘任务例出纳岗位职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标严格执行货币资金管理和结算制度，根据收付款凭证收取、支付货币资金采购部职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标(一)建立公司购买工作制度，培育购买专业人才队伍5%（二）索取采购相关资料，制定材料发注计划10%（三）材料采购单的发行、变更管理及注残确认20%（四）合理安排材料交期，彻底跟进材料输送20%（五）准确把握部品进度，及时传递途中信息15%（六）主导材料品确认工作5%（七）协助处理来料数量、品质等导常问题5%（八）收集供应商资料，组织供应商评审及日常管理5%（九）合理控制月末在库，及时处理不动部材10%（十）开展成本分析，努力降低材料采购价格5%KPI体系建立方法二：平衡记分卡法客户实现才干保证财务胜利财务为了实现战略目的的胜利，我们要在财务上到达什么样的规范客户为了实现战略目的的胜利，我们要在客户实现上到达什么样的规范以最终实现作为中心目的的财务目的内部为了实现战略目的的胜利，我们要在内部管理上进展什么样的改善以最终实现作为中心目的的财务目的学习与生长为了实现战略目的的胜利，我们要如何坚持改动和提高的才干以保证以上三个目的体系的实现战略目的体系保证客户实现才干的提高保证内部管理的提高内部提高才干保证财务胜利根据平衡记分卡建立KPI体系例如指标类别指标侧重指标名称财务指标财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率，应收账款周转率偿债能力状况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资主增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率客户指标价格状况价格流动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率品牌状况产品上架率、运销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入守成率、信息反馈及流向、相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品供货周期、生产能力利用率效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习与发展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度发展指标技术与产品储备度、产品创新程度。。。。。提高资产总额、降低资产负债率完善适用的产品体系对客户的价值表达按时交付运用品牌管理品牌知名度品牌佳誉度市场研讨提高工程决策准确率质量管理添加工程优质率销售管理客户落单率本钱管理降低工程总本钱工程过程控制房地产事业部财务中心对房地产事业部对外接工程内部结算体系财务中心预、决算体系房地产事业部财务中心提高效率及准确率员工素质的提高完善的内部管理体系企业文化建立完善的工程支持财务客户内部学习和提高**公司KPI体系缩短资金运用周期降低风险添加销售收入提高利润率降低资产负债率本钱管理降低工程总本钱工程过程控制房地产事业部财务中心内部结算体系财务中心预、决算体系房地产事业部财务中心提高效率及准确率员工素质的提高完善的内部管理体系企业文化建立财务客户内部学习和提高财务中心在公司KPI体系中的位置缩短资金运用周期提高利润率了解整个业务之运作，建立业务价值创造树根据价值创造树，找出影响业务发展的各种驱动因素建立价值创造树及相配之业务发展驱动因素结合企业之组织架构和价值创造树相配之驱动因素，初步定义各级相关之关键业绩指标按组织架构而定的关键业绩指标明确每一个关键业绩指标之定义与各级反复讨论关键业绩指标，不断修订指标定义具体各级相关之关键业绩指标及其定义找出影响业务的驱动因素将驱动因素按组织结构之层次进行安排明确定义关键业绩指标反馈根据业务的价值创造树，找出影响价值之驱动因素，然后与组织结构、工作说明书实际情况相结合，定义出一套合适的关键业绩指标。KPI体系建立方法三：价值发明树法选择关键业绩目的(KPI)的步骤第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有艰苦影响的关键业绩目的第三步：给各岗位确定关键业绩目的价值体系有艰苦影响的财务目的工程个人关键业绩目的占最大比例的目的对经济利润影响大有很大的改善潜力动摇性较大与最正确做法之间的差距较大行业产品营销主管

商用/家用产品营销主管

产品经理

市场营销总监

......总资产奉献率销售营业利润总资产周转率本钱费用利润率净资产收益率资产负债率息税前利润销售完成存货周转销售本钱原料本钱人工本钱周转资产固定资产G集团A公司业务价值树例如……财务战略目的战略目的获得更多的开展时机和人才内部运营战略目的客户战略目的财务学习与生长战略目的收入的增长与收入构造的改善完善产质量量、促进更新换代获得客户对公司和产品的认可人才队伍的构成与稳定及人才素质的提高G集团A公司的战略目的分解例如员工士气员工技艺员工建议过程管理更低返工率更短的运转周期按时交货顾客称心营业开支应收账款资产汇报率财务顾客内部运营学习与生长将绩效目的组织成一个因果链前行后置学习与生长战略目的人才队伍的构成与稳定及人才素质的提高内部运营战略目的完善产质量量，促进产品更新换代客户战略目的获得客户对公司和产品的认可财务战略目的收入的增长与收入构造的改善员工流失率、员工称心度、新技术受害率新产品销售比率、研发销售比率新客户销售额增长率、省外市场销售比率实现销售额、利润、投资报答率、本钱利润率、净资产保值增值率员工管理目的内部业务目的顾客指标财务指标G集团A公司一级KPI例如先行滞后企业财务目的企业战略目的分解企业客户目的企业内部运营目的企业员工管理目的部门财务目的部门战略目的分解部门客户目的部门内部运营目的部门员工管理目的企业战略目的年度运营重点公司一级KPI部门二级KPI部门战略分解方法四：胜利关键分析法选择KPI1、用鱼骨图分析客户效力市场领先组织建立利润增长优秀的分公司某旅游公司分公司胜利关键分析2、KPI要素分解市场领先客户效力利润增长组织建立市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户称心客户资源管理应收账款费用控制纯利润人员纪律文化3、选择KPI市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力当期接待团次当期接待人次当期营业收入新业务营业收入增长新客户数量市场宣传的有效性4、汇总成分公司一级KPI表KPI维度KPI要素KPI市场领先市场竞争能力当期接待团次当期接待人数当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收账款回款速度、期限呆账、坏账数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率接上表KPI维度KPI要素KPI组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数5、二级KPI的建立义务完成本钱控制组织建立客户效力优秀的职能部门方案调度部门胜利关键分析方案调度部门KPI要素解析例如义务完成客户效力…高质量速递减少客户赞扬防止调配错误目的1目的2目的3三、详细岗位绩效目的与

考核规范确实定关键业绩指标的建立了解业务，将业务按价值创造树(valuecreationtree)层层分析，找出价值之驱动因素根据驱动因素，初步定义关键业绩指标与各单位讨论关键业绩指标之可行性，根据讨论结果检讨指标

定义关键业绩指标筹备关键业绩指标之制作制作关键业绩指标引进以关键业绩指标为基石之绩效管理系统与信息、财务人员沟通，将制作关键业绩指标之要求、定义具体落实，以便准确统计制定整个关键业绩指标制作流程、及统计人员的职责确保关键业绩指标数据之准确性、可靠性

设计各相关关键业绩指标之报表格式

引进以关键业绩指标为导向之管理概念在各级召开以关键业绩指标为导向之管理筹备会议对相关人员实行单独辅导，为关键业绩指标管理会作准备

管理意识、方法之提高考核指标要求目标具体策略工作计划营业收入100万1、提高业务员活动率2、加强业务道具的配合3、加强业务培训4、开展小区促销5、1、要求业务员每天拜访目标客户20人2、本月5日前完善业务道具的设计，并在6日培训道具的使用方法3、每周一下午进行半天业务培训4、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成5、---月目的管理展开表单位：保险公司营业处例客户经理季考评表部门:姓名:项目权重目标实际完成完成率评分KPI业绩指标存款贷款贷款收息率新增不良贷款额中间业务管理指标拜访计划达成率/拜访量贷后管理执行情况工作报表质量重点产品销售达成过程行为表现团队合作主管评价服务态度制度遵守总评语总评分上级复核:被考评人确定:主管考评:例战略目的和运营重点部门职责企业KPI企业指点人绩效目的部门KPI部门担任人绩效目的一级KPI体系二级KPI体系战略目的分解〔平衡计分卡〕中高层管理者的绩效目的基层员工绩效目的来源？对部门的奉献职位绩效目的对流程的奉献业务执行流程业务管理流程战略目的和运营重点企业一级KPI部门二级KPI个人KPI个人行为目的职业化行为要求行为规范任职资历岗位职责部门职责个人绩效目的基层员工绩效目的的内容成本降低消费本钱营销本钱人力本钱采购本钱配方本钱消费经理营销经理人力资源部经理采购经理技术经理采购费用资料本钱……..部门职责部门义务职位职责部门KPI个人任务义务任务态度考核目的分解操作类员工考核目的构成图一切操作类员工绩效目的均由四个维度目的组成：任务质量任务数量任务耗费〔本钱〕任务态度操作类员工的绩效目的构成转化〔一〕加减分法

〔二〕规定范围法定量目的考核规范设定例如指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每＋－箱则＋－1分。最多加工分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.5KG/件为基数,基数得分13分.每+-0.01KG/件则－＋0.1分,15分封顶,8分保底,折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后-2分/次;自检漏项-1分/项;记录不真实-2分/次;记录不及时-1分/次;记录不规范-1分/次,不保底例定量目的规范设定例如指标考核要素权重评价标准ABCDKPI销售预测30分90％≤销售预测准确率≤100％80％≤销售预测准确率＜90％60％≤销售预测准确率＜80％销售预测准确率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理20分项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据，对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据，对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测能提供依据不明显，对大项目监控不得力20-19分18-15分14-12分11-6分月份〔季度、年度〕关键业绩目的考核表关键业绩指标要求目标绩效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）权重得分销额完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%业务费用率5%低于目标20%以下低于目标5-20%介于目标？%-？%之间超过目标5%以上15%有效投诉次数00次80分，每增加一次扣十分10%单位姓名日期例绩效考核执行机构及人员—考评委员会为配合新的绩效测评流程，使绩效评定任务公开、公正、公平，必需设立相应的考评委员会考评委员会组成：考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重要业务部门经理及管理骨干组成〔7—9人〕职责：审批人事部对员工的考核和奖惩建议审批人事部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的赞扬处置将考核结果反响被考核人对考评人的约束监视绩效考核执行机构及人员——人力资源部人力资源部在考核方面应建议流程和内容统筹任务。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定任务公开、公正、公平、必需设立相应的考评委员会。1、审批考核流程、内容、目的及审查考核结果2、审批薪金、奖金、职位改动3、决议考评委员会成员

协助考评委员会进展考核任务建议考核流程及内容辅导经理进展绩效管理任务统筹考核任务总经理人力资源部考评委员会经理分解考核目的到个人对主办/员工进展考核建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈任务表现对员工表现作汇报主办/员工绩效考核体系主要考核内容

工作绩效综合素质称心度为确保评价的全面性与公正性，中层管理干部的评价包含三方面—任务绩效、综合素质与称心度，而普通员工那么用综合评价来评价。用途

反映实践任务表现直接与奖金、职等挂钩辅助性资讯升/降职时做参考辅助性资讯升/降职时做参考资料来源/评分人

人事部相关部门分管副总经理领导同事部属其他部门性质

多为客观之数据指标主观软指标主观软指标用综合评价，内容涵盖任务绩效、任务表现、才干、任务态度各方面每年评价一次、由直接指点、同事打分中层管理干部普通员工评价工程经过多部门、多层次评价，可防止因手段单一导致的客观性和狭隘性，从制度上保证评价的客观性和公正性管理干部绩效考核的主要内容管理干部考核的主要内容

综合素质A称心度B业绩测评C〔KPI〕〔权重60%〕〔权重30%〕〔权重10%〕关键业绩目的〔KPI〕〔按评分规范打分〕管理才干个人品德上级打分权重占50%同级打分权重占10%直接下级打分权重占40%〔采用360度测评〕综合素质目的体系综合素质测评主要是为了测评指点干部的个人品德、指点素质以及管理才干。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效与才干综合分析〞也将用到该结果，以确定干部的开展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进展考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分〔简单平均数〕。考评表格的发放、搜集以及初步计算整理将由人力资源部担任组织实施。干部综合素质测评表姓名部门职位任职时间评分项目评分标准优(100-80)良(80-61)中(60-41)差(40以下)权重打分影响力与号召力有非常强的影响力和号召力,能够对周围的人发挥极强的领袖能力有任何时间和条件下都能与充分的与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务有相当能力、但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手断有一定能力，但大多情况下不能他人服从并需要借用其他方法10%正确适度授权的能力对授权要求能够全面、精通的理解与执行，并通过授权达到比较好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分，授权和管理5%协调能力有任何时间和条件下都能与充分的与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分的与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力5%管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘计划使组织井然有序，完成杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织动作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失。不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生10%运筹能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前，正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象5%对组织内部了解的能力能够所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确的了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具有局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时5%应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断、执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象5%注：他是被考核人的——级〔请写上、平、下〕例职能部门具有对内效力的特点，因此称心度目的体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处置内部事务方面的任务质量。称心度调查的结果经处置后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由人力资源部担任。在年未考核时，由人力资源部担任将调查表发放到除被考核部门以外的一切员工。每个部门要对调查结果初步处置，构成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部分内员工所填表格计算而成〔计算平均数〕。将这两份表格上交人事部，人力资源再将结果进展处置。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合