学员精益6S推行实务及现场改善

主讲：楼晓蓉精益6S推行实务及现场改善

1、谢绝录音录像。2、专心听讲〔请手机“收声〞〕。3、积极思想〔杜绝“鱼眼〞景象〕。4、互动学习〔敞开心胸，积极投入〕。5、些许自在〔允许小磕睡、短时外出，但须坚持安静〕。6、回绝干扰〔非紧急情况下，请勿接受干扰〕。7、制止在课室内吸烟。小憩及用餐后请准时回到课室切勿流连忘返温馨提示企业普通是指以营利为目的，运用各种消费要素〔土地、劳动力、资本和技术等〕，向市场提供商品或效力，实行自主运营、自傲盈亏、独立核算的具有法人资历的社会经济组织。企业是一切消费运营活动的载体认识企业企业在社会中的作用企业效力市场商品利润输出获取消费与运作的本质：物质产品效力产品物力资源人力资源信息资源资金资源人工培育与提炼，化学转换，形状与构造变化，物质空间转移，信息与知识传送，生命关护，智力开发，情感满足，••••••投入增值转换产出消费运作活动：指与消费商品或提供效力直接相关的各项活动消费运作管理的主要对象本钱：与产出直接相关的各种耗费。质量：反映实体满足明确或隐含需求的才干的特征总和。交货期：产品与效力为顾客获取的时间。速度：呼应或满足顾客需求的效率。柔性：产出本身在种类上的合理顺应范围。何谓现场现场包含“现〞与“场〞两个要素。“现〞就是如今，现时的意思，强调的是时间性。“场〞就是场所，地点的意思，强调的是区域性。“现〞与“场〞结合在一同，就是赋予了一定时间的特定区域。对于制外型企业来说，现场就是消费车间。走进现场1.现场的“三忙〞景象：忙乱盲目迷茫2.现场最关注的是:产量

3。现场的功能：4。现场管理的中心要素：4M1E人员〔Man):机器〔Machine):资料〔Material):方法〔Method):环境〔Environment)：走进现场如何获取利润提高效率—开源降低本钱—节流企业利润精益生产构筑精益企业之屋观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及6S，继续改良设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动消费设备规划多技艺员工小批量消费缩短消费周期平衡混流消费看板拉动准时化消费库存降低消除浪费降低本钱全面质量管理全面消费维护精益企业12第一部分课程内容安排①.传统6S的引见与导入②.精益6S的导入与实施③.6S实施的步骤和方法④.6S管理活动推行技巧⑤.6S活动的维持与提高⑥.6S与其它管理的关系问题讨论消费重要还是卫生重要？传统6S的引见与导入一1.6S的等级和目的2.传统型6S的概念3.6S的作用和效益4.对6S认识的误区哪些公司是世界级的公司?您心目中的一流、二流和三流的公司是什么样子的？1.6S的等级和目的〔1〕.反响级的6S目的：主管只需求现场坚持整洁整齐，并不断依托检查和奖惩来维持现场的6S成果。〔2〕.过程控制级6S的目的：懂得从过程中的乱因来控制乱象不用太多的清洁动作就能轻松控制6S的成果。〔3〕.系统化级6S的目的：人人都懂得举手之劳的威力，也情愿自动寻觅再改良的时机，而且6S的对象也逐渐从只针对物品作6S扩展到针对事情，动作，加工工艺作6S.〔4〕.杰出级6s目的：等待和寻觅的时间，物料的库存几呼趋于零，多余的加工，搬运动作和间隔减到最低极限，构成一条无懈可击JIT消费线。1.6S的等级和目的从“白痴〞到“巨匠〞6S之间的关系第1个S整理第5个S平安第4个S清洁第3个S清扫区分“要用〞与“不用〞的东西坚持美观整洁严厉要求员工按平安标准作业将不需求的东西彻底清扫干净第2个S整顿〔SEIRI〕SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKE2.传统6S的概念和意义第6个S素养使员工养成良好习惯遵守各项规章制度SAFETY将要用的东西放置好并做好标识5S记忆短语整理:要与不要,一留一弃;整顿:科学规划,取用快捷;清扫:去除渣滓,美化环境;清洁:构成制度,贯彻究竟;素养:遵守制度,养成习惯.1S-整理SEIRI2S-整顿SEITON3S-清扫SEISO4S-清洁SEIKETSU5S-素养SEITSUKE20管理要与不要东西提高设备效率减少空间上的浪费减少时间上的浪费维持场所整洁养成良好习惯减少机器设备的缺点率消除质量异常事故的发生提高产品质量及公司笼统消除各种污染源消除各种管理上的突发情况养成人员的自主管理提高物品架子柜子的利用率降低资料半废品废品的库存做好消费前的预备任务缩短换线时间提高消费线的作业效率管理合理化!整理整顿清扫清洁素养3.推行6S的作用和效益消除安全隐患消除各种潜在的平安隐患做好员工平安预知训练平安实施6S的益处...对于个人而言:提供您发明性地改善任务岗位的时机;使您的任务环境更温馨;使您的任务更方便;使您的任务更平安;使您更容易和周围的同事交流;...实施6S的益处...对于企业而言:零“改换〞时间--提高产品的多样性;零次品--提高产质量量;零浪费--降低本钱;零“耽搁〞--提高交付可靠性;零事故--提高平安性零停机--提高设备利用率零埋怨-提高自信心和信任6S的五大成效1、6S是最正确推销员2、6S是节约专家3、6S对平安有保证4、6S是规范化的推进者5、6S可构成称心的任务环境类别中国企业日本企业意识问题6S只是一种运动,对提升企业效益无实质性帮助6S是管理的基础，6S培养员工追求细节,追求卓越的精神,有效促进企业的质量文化。定位问题6S是卫生问题，与生产是两回事6S是现场管理之基石，6S做不好的企业不可能生产出高品质的产品。方法问题热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动(运动),认为6S是一种形式化的东西6S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。使得每个员工必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。中日企业对6S认识的差距:4.对6S管理认识的误区精益6S的导入与实施二1.精益6S发明改善环境2.精益6S的概念和意义3.精益6S剔除现场浪费4.丰田式6S的中心思念26不合理不平衡不节省整理、整顿、清扫、清洁、素养平安构筑企业强壮的消费线与企业的体质!分析问题运用IE与QC等手法发现问题处理问题易1.精益6S发明改善的环境难关于精益消费“精益〞释义：精：精简，精品；益：效益，收益；精益消费：经过消除企业一切环节上的不增值活动，来到达降低本钱、缩短消费周期和改善质量的目的。282.精益6S的概念和意义正确的瘦身『LeanLeanproduction』,效果真好!6S推行价值分析流动生产拉动生产继续改善292.精益6S的概念和意义整理人、机、物、地的组织化整顿流程的合理化平安预知排除隐患素养继续的教育训练清扫点检中发现异常清洁彻底处理问题31？人机法环三不：不合理、不平衡、不节省1.制造过多的浪费2.待工待料的浪费3.搬运的浪费4.加工的浪费5.库存的浪费6.多余动作的浪费7.制造不良的浪费丰田7大浪费排除合理化明朗化6S料3.精益6S剔除现场浪费浪费的种类1.制造过多的浪费2.等待的浪费3.搬运的浪费4.加工的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.制造不良的浪费七大浪费案例:精益现场6S改善工程表序号问题点问题性质问题图片对策说明改善图片责任人纳期纳期确认质量确认提前按时延期没干差中优1车间良品/不良品/待检品无完整标识整理重新隔离摆放,并统一标识张三2月1日√2部分车间半成品堆积；部分车间人员等待现象整顿重新调整产线平衡率李四2月1日√3货架上物品混放,分类标识不统一整理整顿重新分类，统一标识陈忠3月5日√3.精益6S剔除现场浪费丰田式6S的中心思念6S实施的步骤和方法三1.整理实施的JIT技巧2.整顿实施的目视管理3.清扫实施的点检异常4.清洁实施的排除污染5.平安实施的预知训练6.素养实施的继续培育361.整理:根据JIT原那么,只留下需求的物品、需求的数量、需求的时间。实施方法实施原则要点1.分类2.红牌作战3.定点照相1.抽屉理论2.樱桃理论3.老鼠螳螂法则断然清除不需物品（三问：是否要用，是否经常要用，数量是否过多）。作用1.提高作业效率2.腾出宝贵空间1.整理:JIT场地合理化37整理的推进要领暂时不用，长期不用，随时运用的物品要区分。常用品—经常运用，马上就用的物品。非急品—有运用价值，但频度很小的物品。不用品—没有任何用途，即要废除的物品。要有勇气敢于丢弃可有可无的不用品。整理的推提高骤现场检查—留意发现死角区域。区分整理-客观“需求〞与客观“想要〞。清理不要品把握运用价值与购买价值。处置不要品-恰当的方法导入。循环整理-今天的必要品，明天的不用要品。添加现场空间时的思索方法：先做整理活动；能否有不用品占据空间；整理后的场地能否已满足了您的任务需求。1.整理:JIT场地合理化序号使用类别使用频率放置场所处理方法1常用数次/小时就近（工作位置）触手可得2常用数次/每日就近（工作位置）工作区内3少用数次/每月公用区域车间内4很少用数次/2-12月集中区域分类管理5极少用＜1次/年待处置区废弃,变卖①.物品放置的JIT技巧:1.整理:JIT场地合理化工作单位工作区域物品类别存放方法存放量存放时间不要物品处理方法办公室办公桌面资料文件表单文件夹不得超过7个文件夹文件夹内资料不超过1个月超过期限和数量的资料装订成册放入抽屉办公桌抽屉生活用品放在一个专用抽屉，不与资料混放以一个抽屉为单位,不得超过一个抽屉的容量超过数量和期限的清理出抽屉，打包放入资料柜………

………仓库原料仓库不良物料装箱装筐存入不良区不超过不良区规定的面积不超过30天超过存量和期限的物品需要通知相关责任单位进行处理呆滞物料装箱装筐存入呆滞物料区不超过呆滞物料区规定的面积不超过1年超过存量和期限的物品需要通知相关责任单位进行处理………

………②.物品“要〞与“不要〞规范表:1.整理:JIT场地合理化非必要物品处置清单序号物品名称型号规格数量金额不要原因责任部门主管部门处理意见财务意见备注123456789申报人：申报单位主管部门财务1.整理:JIT场地合理化案例:工厂定置化管理实施1.整理:JIT场地合理化42④.JIT对消费规划的要求:1.整理:JIT场地合理化43④.JIT对消费规划的要求:空间就是时间!时间就是空间!1.整理:JIT场地合理化6S活动红牌(问题票)发行编号:部门(分厂):区域名组长督导员发行日要求完成日问题种类问题描述：对策说明：问题分类标准：A：立即整改B：1天内整改C：3天内整改D：1周内整改E：2周内整改F：2周以上整改1.整理:红牌作战与定点摄影Y②问题票基本活动流程问题票活动预备和发动现场巡视贴问题票问题点登录能否难点问题指定难点问题实施方案揭问题票难点问题对策实施普通及对策揭问题票效果确认问题票一定要加以登录1.整理:红牌作战N①红牌发放回收登记表:发行序号区域场所问题性质发行时间要求实际6S办效果确认处理意见发放签收备注完成时间按时延期OKNG1234567891.整理:红牌作战与定点摄影472.整顿:地方不够,东西摆不下,怎样做整顿？实施方法实施原则要点1.三定管理2.看板管理3.颜色管理4.定置率检查彻底进行整理，确定放置场所，规定放置方法，进行标识整顿员工不同意见是推行6S的第一步目的1.可视化的现场2.缩短寻找时间2.整顿:流程的合理化48Location场所SEITONMethod方法Indication标识整顿的“3要素〞(3ELEMENTFORSEITON)场所：指定放置场所，消除寻觅〔场所编号，如丰田〕方法：设计存放方法，易于取放〔先进先出管理原那么〕标识：明确物品类别，防止混用〔标签、指示牌运用〕2.整顿:流程的合理化49整顿的推提高骤现状把握：查找缘由，追根寻源。物品分类：分等级化，制定规范。定置管理：推行三定，强化标识。实施改善：现场现物，定置要求。整顿的“三定〞原那么定品-一切物品任何人都知道是什么。定位-一切物品都有本人的位置，任何人都能找到。定量-一切物品任何人都能知道多少。2.整顿:流程的合理化分析对象A相机◎6.94▽486.59案例:“成品包装”流程改善前分析年月日2006-7-11→7.14距离(m)41.3分析者×××□5.81时间(分)506.47工程记号数量距离(m)时间(分)备注◎→□▽1品保部等待出库●46.796开会，工作交谈2等待(出A相机)●43.189等A相机出库后再出库3搬运到包装车间●46.81.0804等待●41.196等A相机出库后再出库5出库确认数量●41.1106等待●48.1685个批量一起出库7搬运●415.00.9428等待●480.738A相机外观检查9外观检查●43.78610等待●467.661包含中休10分钟11倒箱●40.49912等待●415.840等待搬运输电脑13搬到电脑处●44.50.59614等待●41.97615倒箱●40.2792.整顿:流程的合理化符号名称意义作业凡物体被改变任何物理的或化学的性质，或装上另一物体或从另一物体拆下，或为另一作业、搬运、储存及检验而作之安排或准备，均谓之作业搬运物体由一处运至另一处，人由一工作点移动至另一工作点，谓之搬运储存为物品被保存并不使有不合法的移动等待物体或人员因情况不容许或不立即进行下一步骤时，称为等待检验为鉴定物体而加以检查其数量、质量或数值者，谓之检验流程法的符号①任务人流程图：按任务人之动作来记录之流程图。②任务物流程图：以加工物为对象，记录其被加工完成之记录之流程图。分析对象A相机◎6.94▽486.59案例:“成品包装”流程改善前分析年月日2003-7-11→7.14距离(m)41.3分析者×××□5.81时间(分)506.47工程记号数量距离(m)时间(分)备注◎○□▽16等待●4275.275晚班留下的564台机在输电脑17搬运●41.80118等待●41.050找台车19机身号输电脑、贴标签●44.35720等待●47.682批量输入电脑21倒箱●40.13222等待●416.398批量输入电脑23搬运到拉线包装●415.00.62724包装加工●42.34125搬到传送带上●40.28626等待（传送带未开动）●40.616传送带批量运输27传送带运输●41.34528贴外箱表、封箱●40.24529搬运到卡板上放置●40.46530成品仓库●4等计划再出库合计506.4742.整顿:流程的合理化产品加工时间(分)搬运时间(分)检查确认时间(分)停滞等待时间(分)搬运距离(米)小计(分)A产品6.975.9486.641.3506.5B产品5.64.920.673.230104C产品8.64.916.720138231.2D产品10.25.24.970.13490.4各项比率%3.42.45.189.1100%主要问题点:1.停滞等待时间长，占整体时间的89.1%，这就是导致生产作业周期长的主要因素,作业效率低的最主要原因。2.由于包装车间整体布局之人机地物的配置不好,导致搬运距离长、停滞时间长。3.各相机的包装顺序比较混乱，机型包装的切换时间长,导致有部份的等待现象。4.包装的流程没有充分利用平行生产同步化生产的原则进行,导致无用工序较多。2.整顿:流程的合理化54EEliminate删除先提问“完成了什么”、“是否必要”及“为什么”等问题。若无满意答复，则应予以取消。CCombine合并对于无法取消而又必要者，看能否和其它工序合并，以达到最大限度地简化这道工序的目的。RRearrange重组经过删除、合并后，可再通过“何人”何处“”

“何时”等三个问题再进行重组，使顺序更佳,除去重复的工作，使作业更有序、更有效能的进行。SSimpe简化经过删除、合并、重组后的必要工作，再考虑能否采用最简单的方法和设备，以节省人力、时间及费用。IIntegrate自动化对流程充分实现自动化与计算机化。经过ECRSI优化消费流程剔除浪费：2.整顿:流程的合理化海纳，专注于制造业管理效率提升haina361hainakf@12655风扇工作正常红绿灯红灯停绿灯行目视管理:经过视觉导致人的认识变化的一种管理方法，强调运用颜色,到达“一目了然〞的目的。2.整顿:可视化管理技巧哲学—促进[走动管理]的效果目的—塑造[一目了然]的任务场所

管理对象——透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、间隔、趋势、差别等，针对现场进展管理、改善活动。BusinessObjectivesScrapJan.Apr.Jul.Dec.UptimeGoalOnTimeDeliveryGoalGoal企业信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.TOOLS目视管理的理念统一目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象简约各种视觉显示信号应易懂，一目了然鲜明各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清实用不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效严格现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明目视管理的五个根本要求目视管理的分类目视管理通常分为五大类：1.物品管理。2.作业管理。3.设备管理。4.质量管理。5.平安管理。目视管理的物品管理之要点：要点1：明确物品的称号及用途。方法：分类标识及用颜色区分。要点2：决议物品的放置场所，容易判别。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。要点3：物品的放置方法能保证顺利地进展先入先出。要点4：决议合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。方法：标识出最大在库线、平安在库线、下单线，明确下单数量。

目视管理的作业管理之要点：要点1：明确作业方案及事前需预备的内容，且很容易核对实践进度与方案能否一致。方法：保养用日历、消费管理板、各类看板。要点2：作业能按要求的那样正确地实施，及可以清楚地断定能否在正确的实施。方法：ONEPOINT〔重点〕教材、欠缺品·误用品警报灯。要点3：在能早期发现异常上下工夫。方法：异常警报灯。目视管理的设备管理之要点：要点1：清楚明了地表示出应该进展维持保养的机能部位。方法：颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理。要点2：能迅速发现发热异常。方法：在马达、泵上运用温度感应标贴或温度感应油漆。要点3：能否正常供应、运转清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。要点4：在各类盖板的极小化、透明化上下工夫。方法：特别是驱动部分，下工夫使得容易“看见〞。要点5：标识出计量仪器类的正常·异常范围、管理限界。方法：用颜色表示出范围〔如：绿色表示正常范围，红色表示异常范围〕。要点6：设备能否按要求的性能、速度在运转。方法：提示出应有周期、速度。目视管理的质量管理之要点要点1：防止因“人的失误〞导致的质量问题。方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分。要点2：设备异常的“显露化〞。方法：重要部位贴“质量要点〞标贴，明确点检线路，防止点检脱漏要点3：能正确地实施点检。方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。目视管理的平安管理之要点：要点1：留意有高差、突起之处。方法：运用油漆或荧光色，刺激视觉。要点2：留意车间、仓库内的交差之处。方法：设置凸面镜或“暂时停顿脚印〞图案。要点3：危险物的保管、运用严厉按照法律规定实施。方法：法律的有关规定醒目的提示出来。要点4：设备的紧急停顿按纽设置方法：设置在容易触及的地方，且有醒目的识。

2.整顿:可视化管理技巧案例:经过目视管理了解消费运转情况案例:经过目视管理区分正常与异常2.整顿:可视化管理技巧海纳，专注于制造业管理效率提升haina361hainakf@12667温度计压力表2.整顿:可视化管理技巧案例:机器仪表的颜色管理2.整顿:可视化管理技巧案例:机器设备目视化管理海纳，专注于制造业管理效率提升haina361hainakf@12669案例:工厂车间颜色标识2.整顿:可视化管理技巧海纳，专注于制造业管理效率提升haina361hainakf@126702.整顿:可视化管理技巧案例:线条规格及颜色标识

12344831102819223726464013494203011474229412350143832552167251543633215124531735448549271836453391258555657目视管理的水准3个要点无论谁都能判别好坏(或异常与否)能迅速判别,精度高.判别结果不因人而异.

高级水准初级水准中级水准3种水准目视管理的境界<目视管理>阶段表示图：无水准初级水准中级水准高级水准〔理想形状〕无管理形状初级管理形状中级管理形状理想的管理形状有几个球不整齐陈列，便经过简单标识经过标识和提示，使数目和明确，要数！于确认管理使数目一目了然数目缺乏时该怎样做一目了然6安全库存用完后通知张三666①.颜色线条的规范②.空间地名的规范③.通道地面的规范④.设备电器的规范

⑤.物品资料的规范⑥.工具器具的规范⑦.平安警示的规范⑧.外围环境的规范

⑨.办公部门的规范⑩.管理看板的规范

6S实施可视化管理运用案例:2.整顿:可视化管理75看板制造的要点有哪些？看板除了美化现场外,还具有哪些作用?请简述您的观念。2.整顿:可视化管理技巧管理看板是发现问题、处理问题的非常有效且直观的手段管理看板是管理可视化的一种表现方式，即对数据、情报等的情况一目了然地表现，主要是对于管理工程、特别是情报进展的透明化管理活动。它经过各种方式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报提示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而可以快速制定并实施应对措施。管理看板的作用1、展现改善成果，让参与者有成就感、骄傲感

；2、营造竞争的气氛；3、营造现场活力的强有力手段；4、明确管理情况，营造有形及无形的压力，有利于任务的推进；5、树立良好的企业笼统〔让客户或其他人员由衷地赞赏公司的管理程度〕；6、展现改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。管理看板如何确定？公司级班组级部门级管理看板目的识别现场看板内容1.厂规宣导。2.教育任务。3.添加任务兴趣。4.公司运营理念。5.制程情况。6.库存情况看板的放置位置大门处走道旁墙壁上玻璃窗上853.清扫:某员工在车间摔倒,地面有油,如何处置？作用1.降低机器故障率2.减少品质异常3.维持作业区清洁实施方法实施原则要点1.划分区域明确责任2.清扫方法标准化3.根据对象准备工具4.定时检查管理5.每天清扫5分钟清扫意识上的偏差、清扫马虎的工作习惯、清扫现场七大浪费、清扫现场异常，日事日毕，日清日高。干部带头完全彻底不留死角

3.清扫:点检中发现异常86清扫的推提高骤预备任务教育员工，决议担当者，清扫工具。从我做起本人动手，清扫干净岗位上的灰尘。清扫与点检设备的点检，保养，光滑及问题点。处置问题在清扫中发现的问题点，马上处理。查找脏污源对设备跑、冒、滴、漏的根本处理。区域责任划分区域、定岗定责、目的明晰明确。制定基准确定对象、方法、工具、周期、担当。人造环境，环境育人3.清扫:点检中发现异常6S区域责任者值日检查内容电脑区陆小凤OA机器是否保持干净，无灰尘检查区张朝阳作业场所、作业台是否杂乱、垃圾桶是否清理计测器区张衡计测器是否摆放整齐，柜面是否保持干净，柜内有无杂物休息区华安地面无杂物，休息凳摆放是否整齐治具区华安治具摆放是否整齐，治具架是否保持干净不良品区薛丁山地面无杂物，除不良品为其它零件和杂物存放零件规格书放置区薛丁山柜内零件规格摆放整齐，标识明确文件柜及其他周文斌文件柜内是否保持干净，柜内物品是否摆放整齐备注：①.此表的6S区是由责任人每天进行维护;②.下班前5分钟开始;③.其他包括清洁器具放置柜、门窗、玻璃。建立清扫基准和制度:除了责任到人外，还需求建立一套清扫基准,制定一份清扫的制度,促进清扫任务的规范化，以确保职场的干净整洁。3.清扫:排除浪费与异常从事后型3S到预防型3S:不产生不要物不要物从哪里来？为什么要丢弃它？取放容易为什么会混乱？没有脏污脏污从哪里来？为什么要丢弃它？清洁的高级阶段无反弹的3S—预防3S—舍弃了不要物放置了物品清扫了脏污3S的习惯化—事后3S—清洁的初级阶段放置了不要物放置了物品产生了脏污3S的习惯化—没有3S—清洁的前阶段3.清扫:点检中发现异常89五个为什么方法

TheFiveWhyMethod觉察缘由的最有效方法之一，就是继续地问“为什么？〞直到找到问题的缘由为止。此过程有时亦称为“问5次为什么〞，由于问了5次为什么，就有觉察问题缘由的时机。3.清扫:点检中发现异常904.清洁:6S稽核员应具备什么才干与性格？目的1.巩固前3S成果2.标准化的基础实施方法使用工具要点1.三不原则：不恢复、不制造、不扩散脏乱2.管理标准化、操作标准化、工具标准化1.照相机2.录影机3.检查表检查评比持续开展坚持不懈4.清洁:彻底排除污染源91清洁的推提高骤：继续整理整顿制定检查规范全员教育培训检查、评价、竞赛继续地改善4.清洁:彻底排除污染源根本方法:设定基准参数(0.9～1.10),采用比较法确定各项活动系数。1.K1：整理、整顿困难度系数。思索物品分量、场所面积、设备新旧程度等。2.K2：清扫面积数。面积比率=责任区面积数÷6S活动面积数3.K3：清洁人数系数。人数比率=区域员工人数÷6S活动总人数。4.K4：素养人数系数,主要参照该组的人数比率〔与K3一样〕。5.K5：平安、节约程度系数。程度比率=责任区劳动强度÷全厂劳动强度。最后，加权系数K=〔K1+K2+K3×K4+K5〕÷4实践分数=“6S活动检查表〞所得分数×加权系数面积比率0.1以下0.1-0.20.2-0.40.4-0.50.5以上K211.021.051.071.10人数比率0.1以下0.1-0.20.2-0.40.4-0.50.5以上K311.021.051.071.10程度比率0.100.120.130.140.15K51.011.000.990.980.976S评分各项加权系数确定方法:4.清洁:稽查与奖惩实施934.清洁:稽查与奖惩实施946.平安:有了平安不见得有了一切,没有平安就没有了一切。作用1.要求员工遵守安全规程2.确保事故发生率为零实施方法实施原则要点1.安全危险预知训练2.安全隐患风险评价3.切断事故灾害连锁4.三级安全教育培训1.采用防呆法改造安全隐患;2.标准化作业要求严格遵守;3.安全警钟天天敲响防止员工麻痹思想。事前掌握工作过程中的潜在危害因素，是确保零事故的基础。5.平安:危险预知与预防鱼骨图鱼骨图由日本管理巨匠石川馨先生所开展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本缘由〞的方法，它也可以称之为“因果图〞。鱼骨图用于质量管理。它是一种透过景象看本质的分析方法。鱼骨图的制造流程(1)查找要处理的问题；(2)召集同事共同讨论尽能够多地找出问题；(3)把问题写在各自鱼骨的头上；(4)研讨为什么会产生这样的问题；(5)把能够的缘由分组，在鱼骨上标出；(6)针对问题的答案再问为什么？这样深化几个层次；(7)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的缘由；(8)挑选，确认处理方案并实施；鱼骨图问题机环法料人鱼骨图的三种类型

A、整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在缘由关系,而是构造构成关系)B、缘由型鱼骨图(鱼头在右,特性值通常以为什么….来写)C、对策型鱼骨图(鱼头在左,特性值通常以如何提高/改善….来写)事故的分析－平安分析表5.平安:危险预知与预防请阐明有哪些危险?讨论:岗位危险预知训练:5.平安:预防胜于治疗1015.素养:人造环境,环境育人。作用1.让员工养成习惯2.营造良好的氛围实施方法实施原则要点1.机会教育2.专业训练3.天天教育5分钟4.时时6S,事事6S1.打招呼是素养的第一步；2.以培训为起点,以习惯化为终结；3.素养培养必须配合奖惩。教养体现于细节，细节体现出素质。自检:你会捡起地上的一张纸吗？6.素养:继续的教育训练6S活动的推行技巧四1.6S活动推行的6个步骤2.6S活动推行的技巧3.6S活动的继续推进4.6S与其它管理工具的关系1.6S活动的推提高骤阶段性推进实施内容6S推进阶段备注1234计划（Plan)1.6S推行组织的建立准备阶段1.建立示范区;2.树立全员信心。①.6S推行整体规划检讨制定②.6S宣传、教育训练③.制定实施办法方案④.示范区选定及示范区整理整顿⑤.三级早会制度⑥.破冰行动——誓师大会实施（Do）2.整理、整顿实施示范阶段1.全面实施6S;2.全员参与现场改善。①.全厂整理、整顿展开”洗澡“活动②.定置方法与定点摄影指导③.红牌作战④.区域责任制度阶段性推进实施内容6S推进阶段备注1234检讨(Check)3.目视管理的导入全面展开1.考核制度的建立;2.目视现场管理①.设备清扫的实施②.管理看板、目视管理应用③.安全巡查制度的实施4.考核评比标准的制定①.考核评比制度②.纠正、统计、评价③.领导巡视、现场巡查的实施改善(Action)5.现场维持改善改善提升巩固成果,建立现场基石。①.污染发生源及困难处改善方法实施②.QC手法和IE手法的运用6.阶段小结检讨及制度化①.创意改善制度导入②.各种规范制度建立与完善1.6S活动的推提高骤(一)方式化阶段主要是指在推行6S活动的初级阶段,为了到达某种效应,而开展了一些外表任务,例如,清扫设备(二)行事化阶段将6S活动当成日常任务中的一部分,由于长期坚持前4S任务,使6S活动成为日常任务的自觉行为(三)习惯化阶段由于将6S活动当成日常任务中的一部分,使员工构成了自觉开展6S活动的行为,从而习惯化(四)文化阶段文化阶段是推行6S活动的最高境界,将推行6S活动当成企业文化的重要组成部分1.6S活动的推提高骤经营者(总经理)的6S职责1.确认6S管理活动是公司管理的基础2.参加6S活动的有关教育训练与观摩3.以身作则，展示企业推动6S之决心4.担任公司6S推动组织之最高领导者5.仲裁有关6S管理活动并检讨问题点6.掌握6S活动之各项进度与实施成效7.定期实施6S之上级诊断或评价工作8.主持各项奖惩活动，全员精神讲话2.6S活动的推行技巧部门主管(车间主任)的6S职责1.6S地图的制作与6S责任区域的划分2.6S查检评分表的制作与宣传、培训3.培养员工6S的实施方法并带头执行4.6S目视化工具(看板)的制作与实施5.监督每天3分钟6S，每月30分钟6S6.监督员工有效实施现场的定置管理7.每日及时处理班组内不需要的物品8.积极配合6S的各项稽查和评比工作9.对6S不符合项做出改进与预防措施2.6S活动的推行技巧作业员(工人)的6S职责1.及时处理责任区域不要物品并集中于规定场所2.在规定的地方放置物品，保持工作场所的整齐3.清扫好自己的责任区域，保持工作场所的清洁4.严格按工艺标准作业，杜绝制程不良品的产生5.按规定做好设备工具的维护，避免故障的产生6.按规定穿戴好劳保制品，美化好仪容仪表7.注意礼仪,有效执行“微笑”与“打招呼”活动8.主动参与提案改善的活动，做好自主改善2.6S活动的推行技巧6S是一服日本的“中药〞，只需仔细的“煎〞，渐渐

的“喝〞，长期坚持下去，企业就会表达一种超凡的活力和希望。6S活动3.6S活动的继续推进1106S运动(土壤)ERPTQMJITISOTPM企业4.6S与其它管理工具的关系IEHAVEABREAK112第二部分课程内容安排①.一日高效管理②.现场改善的利器---IE12案例导入：李革被打金牌班组长如何做好班前预备3金牌班组长如何做好班中控制4金牌班组长如何做好班后总结一日高效管理1李革被打李革被打01-一日高效管理-案例导入案例内容在日常任务中，您能否也遇到过类似的情况？当问题出现后，您都采取了哪些处理措施？李革被打案例讨论2班组长如何做好班前预备如何做好班前预备1，这位班长本身有什么问题吗？

2，张强是如何应对这个问题的？3，张强的详细建议是什么？带着问题看录像班组长如何做好班前预备【录像终了后，请您参与讨论发言】案例内容班组长如何做好班前预备1，这位班组长本身有什么问题？班前会没有讲清重点，细节管理混乱〔手套〕，班长迟到，本人复习。2，张强是如何应对这个问题的？抓两头:班前班后管理3，张强的详细建议是什么？提高员工素质，自主管理，以身作那么打理好班组实务，管理机制上预防言传身教，持之以恒讨论互动预备2讨论4人,机,料,法,环人:机:料:法:环:制造产品的人.MAN制造产品所用的设备,工具.MACHINE原资料,物料,半废品,配件.MATERIAL方法.工艺指点书,图纸,方案表,产品作业规范,检验规范.METHOD所处的环境.ENVIRONMENT设备功能准确度设备才干缺点预警及时适宜合格方法设备资料方法合理过程受控规范化思想认识配合度才干个体差别人环境温度湿度灰尘污染现场管理的五大要素(4M1E)现场管理三五要求操作五按：按图纸、按规范、按程序、按时间、按操作指令任务五干：干什么、怎样干、什么时间干、按什么方法干、干到什么程度结果五查：由谁来检查、什么时间检查、检查什么工程、检查的规范是什么、检查的结果由谁来落实现场管理的五字检查听：异常的音摸：发热，抖动，振动查：关键工序受控情况，跑冒滴漏看：松动，晃动，挪动错位设备运转参数能否正常闻：泄露异常气味班组长如何作好班前预备带着问题看录像:1，张强班前会的效果如何？2，张强班前会强调的重点有哪些？

案例内容班组长如何做好班前预备1，张强班前会的效果如何？员工态度仔细职责义务明确提高了士气2，张强班前会强调的重点有哪些？问候唤起注重,进入任务形状,宣扬上级精神,通告要点,阐明义务及本卷须知,提出要求和期望,讯问有无疑问,口号提振士气.讨论互动预备2讨论43班组长如何做好班中控制如何做好班中控制1，李革漏掉了什么环节？

2，张强提出了什么建议？带着问题看录像班组长如何做好班中控制【录像终了后，请您参与讨论发言】案例内容班组长如何做好班中控制1，李革漏掉了什么环节？首件检查2，张强的建议是什么？设置首件展台讨论互动预备2讨论41，张强提出的三检制是什么意思？

2，张强提出的三不原那么是什么？带着问题看录像班组长如何做好班中控制案例内容班组长如何做好班中控制1，张强提出的三检制是什么意思？自检互检专检2，张强提出的三不原那么是什么？不制造不良品不传送不良品不接纳不良品讨论互动预备2讨论41，李革提出的影响消费进度的要素有哪些？2，张强提出的对策有哪些？带着问题看录像班组长如何做好班中控制案例内容班组长如何做好班中控制1，李革提出的影响消费进度的要素有哪些？设备缺点物料缺乏操作不当等2，张强提出的对策有哪些？做好班前检查过程中流动监测下一个工序即客户的效力认识提早做出应对预案讨论互动预备2讨论44班组长如何做好班后总结班后总结1，下班前班组长应该留意哪些要素？2，张强详细提议是什么？带着问题看录像班组长如何做好班后总结案例内容班组长如何做好班后总结1，下班前班组长应该留意哪些要素？员工留意力放松员工的任务形状早退聊天2，张强详细提议是什么？员工的人员管理做好交接班任务做好班后总结，填写消费日报讨论互动预备2讨论41，班组出现的问题，如何进展班后交接？2，交接班时需求记录的主要内容有哪些？3，顺利交接班的重要性？带着问题看录像班组长如何做好班后总结案例内容班组长如何做好班后总结1，班组出现的问题，如何进展班后交接？和下一班组长交流执行对策没有对策时，指定方案并向上级汇报2，交接班时需求记录的主要内容有哪些？消费，工艺，设备总体的运转情况，本班尚未完成需下一班组完成的，各个岗位主操作各自交接3，顺利交接班的重要性？保证消费义务平稳的过度，完成顺利讨论互动预备2讨论41，班后会有哪些内容？2，班后会有哪些细节？带着问题看录像班组长如何做好班后总结案例内容班组长如何做好班后总结1，班组班后会的内容有哪些？当日任务完成情况出现的问题如何处理的提出更高的目的2，班后会有哪些细节？向员工表示赞赏，表扬出色员工，分享阅历，喊班组口号。五必清和五不走讨论互动预备2讨论4“五必清〞：现状必需看清、数量必需点清、差别必需说清、要点必需问清、缘由必需查清。“五必清〞和“五不走〞交接班任务应做到“五必清〞和“五不走〞

“五不走〞：记录未记好不走、交接未完成不走、现场未清理不走、产品未摆放整齐不走、工具未整理不走。OEC方式:O----Overall全方位；E----Every(one、day、thing)每人、每天、每事；C----ControlClear控制和清理；即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核；OEC管理的两个根本方法：1、日清任务法：三本帐，三张表；2、区域管理法：6S精神；日清日毕原那么三本账----单位管理任务总账、部门管理任务分类账、员工个人管理任务明细账；三张表----日清表、3E卡和现场管理日清表；6S管理----整理Seiri整顿Seiton清扫Seiso清洁Seiketsu素养Shitsuke平安Safety三本帐三张表6S管理HAVEABREAK认识效率一：效率1.假效率2.真效率3.个别效率4.全体效率二：什么是假效率？

假效率是指固定人员做出更多产品的方式三：什么是真效率？就是以最少的人员，仅做出市场需求量的产品的方式。四：个别效率

某单个制程的效率就个别效率五：全体效率

认识稼动率稼动率稼动率是用来表示机器设备运用的目的稼动率：〔activation或utilization〕是指设备在所能提供的时间内为了发明价值而占用的时间所占的比重。是指一台机器设备能够的消费数量与实践消费数量的比值。

稼动率：〔activation或utilization〕是指设备在所能提供的时间内为了发明价值而占用的时间所占的比重。是指一台机器设备能够的消费数量与实践消费数量的比值。时间稼动率：稼动时间/负荷时间稼动时间=负荷时间-停顿时间停顿时间包括批次转换及制程异常、设备异常停顿及修复时间速度稼动率=基准周期时间/实践周期时间基准周期时间：设备原设计产出单位产量所需的时间。实践周期时间：目前设备实践产出单位产量所需的时间。本质稼动率=消费量×实践周期时间/稼动时间性能稼动率=速度稼动率×本质稼动率价值稼动时间与设备综合效率价值稼动时间=性能稼动时间×良品率良品率=〔投料数-废品数〕/投料数废品数=启动废品+过程废品+返修品+实验品设备综合效率〔OEE〕=时间稼动率×性能稼动率×良品率设备总效率〔OEE〕OEE是国际上用于测定设备总效率的通用丈量值，在设备综合效率的实施过程中，可以发现三类设备损失：－停台损失－速度损失或节拍损失－质量损失设备综合效率公式设备综合效率＝时间稼动率×性能稼动率×良品率

日本全员消费维修体制中，要求企业的设备时间开动率不低于90％，性能稼动率不低于95％，良品率不低于99％，这样设备综合效率才不低于85％。请大家计算一下OEE某设备某天任务时间为8h,班前方案停机15min,缺点停机30min,设备调整25min,产品的实际加工周期为0.6min/件,一天共加工产品450件,有20件废品,求这台设备的OEE。12以人为本的动作分析与改善以效为基的消费线平衡改善3以法为纲的作业规范化改善现场改善利器---IE“美国值得向全世界夸耀的东西就是IE，美国之所以打胜第一次世界大战，又有打胜第二次世界大战的力量，就是美国有IE。〞－－美国质量管理权威朱兰博士I'mfromAmerican没有工业工程就没有我郭台铭的今天．－－富士康总裁郭台铭工业工程的特点IE的中心是降低本钱，提高质量和消费率。IE是综合性的运用知识体系〔技术和管理〕注重人的要素是IE区别于其他工程学科特点之一。IE是系统优化技术。IE的面向--由微观向宏观管理。IE的认识：本钱和效率认识问题和改革认识任务简化和规范化认识全局和整体化认识以人为中心的认识。1以人为本的动作分析与改善视频中，车间主任对于IE系统是什么态度？您的企业里有类似情况吗？您是如何处置的？IE系统带着问题看录像：以人为本的动作分析与改善案例内容讨论互动预备1讨论2视频中，车间主任对于IE系统是什么态度？您的企业里有类似情况吗？您是如何处置的？1以人为本理想情形视频中，革新办对于焊接工腰疼病是如何利用IE改善的？视频里提出的逆向思想是什么意思？IE系统带着问题看录像：案例内容以人为本的动作分析与改善讨论互动预备1讨论2视频中，革新办对于焊接工腰疼病是如何利用IE改善的？视频里提出的逆向思想是什么意思？动作分析的方法目视动作分析法动素分析法影片分析法动作改善四原那么序号改善原则目的事例1排除Eliminate排除浪费排除不必要的作业①合理布置，减少搬运。②取消不必要的外观检查。2组合Combine配合作业同时进行合并作业①把几个印章合并一起盖。②一边加工一边检查。③使用同一种设备的工作，集中在一起。3重排rearrange改变次序改用其他方法改用别的东西①把检查工程移到前面。②用台车搬运代替徒手搬运。更换材料。4简化simplify连接更合理使之更简单去除多余动作①改变布置，使动作边境更顺畅。②使机器操作更简单。使零件标准化，减少材料种类。沙布利克分析与动作分析何谓沙布利克分析消费现场的多数动作是靠手来完成的，IE的老长辈吉尔布雷斯〔Gilbreth〕在研讨动作的初期阶段，就把人手部为中心的作业〔包括眼睛的动作〕，细分为18个动作，并以不同的记号加以标示。他把这些动作称为“动作要素〞，用他们对动作进展分解。这种分析方法科学有效，为后人广为援用。后人把吉尔布雷斯〔Gilbreth〕的名字倒过来成为Therblig来命名这种分析方法，称为沙布利克分析。沙布利克分析可以使动作分析变得简单明了，是动作分析的根本工具。吉尔布雷斯砌砖研讨旧方法新方法

每时砌砖数120块350块第一类

进展作业时必要的动作〔九种动作〕

第二类

能使第一类动作缓慢的动作〔五种动作〕

第三类

不是在进展作业的动作〔四种动作〕沙布利克分析中的动作的类型第一类（展开作业时必要的动作）第二类（能使第一类动作迟延的动作）第三类动作（作业没有进展的动作）（1）空手

（2）抓

（3）搬运

（4）修正

（5）分解

（6）使用

（7）组合

（8）放开手里的东西

（9）检查

（10）寻找

（11）找到

（12）选择

（13）思考

（14）预定位

（15）保持

（16）不可避免的迟延

（17）能够避免的迟延

（18）休息

沙布利克分析中的动作的类型沙布利克记号一览表18个动素关系图中心动素〔组合、分解、运用〕—必需常用动素〔空手、抓取、搬运、放手〕—改善对象辅助性动素〔定位、预定位、坚持、寻觅、发现、选择、检查〕—愈少愈好耗费性动素〔休憩、迟延、故延、方案〕—应尽能够取消去掉不用要的动作减少眼睛的动作左右手同时动作减少动作次数缩短动作间隔使动作变得轻松动作经济原那么小游戏插笔体笔帽游戏。2以效为基的消费线平衡改善员工由于什么赞扬车间主任的？厂长提出了现场的什么问题？IE系统带着问题看录像：以效为基的消费线平衡案例内容讨论互动预备1讨论2员工由于什么赞扬车间主任的？

厂长提出了现场的什么问题？2以效为先理想情形“有人忙死，有人闲死〞的缘由是什么？视频中提出处理上述景象的方法是什么？IE系统带着问题看录像：案例内容以效为基的消费线平衡讨论互动预备1讨论2“有人忙死，有人闲死〞的缘由是什么？消费线不平衡视频中提出处理上述景象的方法是什么？消费线平衡消费线平衡：对消费工序平均化，调整作业负荷，是各工序作业时间相近的方法；平衡率=整个工程所需时间/〔全部工程中最长时间x人数〕X100%运用的是短板实际；消费线平衡举例：全部工序5人，其中最长供需时间100秒，全部工序需求300秒；平衡率平衡率=300/〔100X5〕X100%=60%假设最长时间缩短为70秒，那么平衡率为：平衡率=270/〔70X5〕X100%=77%针对瓶颈工序，运用动作分析改善的方法进展改善将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序。添加瓶颈工序作业人员，提升人均产量。合并相关工序，在作业内容相对较多的情况下容易实现。分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其他工序。3以法为纲的作业规范化改善孙楠提出的方法是什么？孙楠提出的作业规范包括什么内容？IE系统带着问题看录像：案例内容以法为纲的作业规范化改善讨论互动预备1讨论2孙楠提出的方法是什么？消费作业规范化视频中提出处理上述景象的方法是什么？现场作业规范书

目的是为了明确我们为什么要运用规范化作业方法.拿一章白纸.画一只猪.为这只猪起一个名字.将猪贴在墙上.等待进一步指示.练习–规范猪!123456789123456789向上弧线向下弧线交叉点练习–规范猪!小组组长

作业描画

要素号码维护措施

时间

任务区域

扭矩参考代号

等级

目的工具？代号

任务步骤

要点及缘由签字主管消费工程师发布日期1.平安鞋套2.眼镜3.面罩4.硬头盔5.帽子.6.手套7.耳塞.8.腕带.9.袖套代号零件号码零件描画

工具

插座数量123456789WESP-001画MHB铅笔1拿起铅笔2用左手或右手将铅笔放在图纸的区域1和区域2内3在区域1和区域2的下交叉点内画一个大写字母M看准阴影区域，以确定放铅笔落点的位置大写字母M的中心要在交叉点处(如下图)握紧铅笔12大写字母M的中心在交叉点处李刚王伟李勇

时间

代号

123456789WESP-002画W1将铅笔尖移到区域8和区域9中2在区域8和区域9的上交叉点处画大写字母W大写字母W的中心要在交叉点处(如下图)握紧铅笔89大写字母W的中心在交叉点处

作业描画

要素号码维护措施1.平安鞋套2.眼镜3.面罩4.硬头盔5.帽子.6.手套7.耳塞.8.腕带.9.袖套任务区域扭矩签字参考代号等级目的工具？工具插座HB铅笔小组组长主管消费工程师发布日期任务步骤要点及缘由代号零件号码零件描画数量李刚王伟李勇

时间

代号

123456789WESP-003画W大写字母W的中心在交叉点处78将铅笔尖移到区域7和区域8中在区域7和区域8的上交叉点处画大写字母W21大写字母W的中心要在交叉点处(如下图)握紧铅笔

作业描画

要素号码维护措施1.平安鞋套2.眼镜3.面罩4.硬头盔5.帽子.6.手套7.耳塞.8.腕带.9.袖套任务区域扭矩签字参考代号等级目的工具？工具插座HB铅笔小组组长主管消费工程师发布日期李刚王伟李勇任务步骤要点及缘由代号零件号码零件描画数量

时间

代号

123456789WESP-004画弧1将铅笔尖移到区域2中从大写字母W的右端画一个弧线到区域2和区域3的下交叉点2弧线的位置如下图握紧铅笔12弧线的终点在交叉点3弧线的起点在字母M的右侧代号零件号码零件描画数量签字小组组长主管消费工程师发布日期任务步骤要点及缘由李刚王伟李勇

作业描画

要素号码维护措施1.平安鞋套2.眼镜3.面罩4.硬头盔5.帽子.6.手套7.耳塞.8.腕带.9.袖套任务区域扭矩参考代号等级目的工具？工具插座HB铅笔

时间

123456789WESP-005画弧将铅笔尖移到区域6中8956从区域5和区域6的交叉点画一个弧线到字母W的右上方弧线的位置如下图握紧铅笔弧线的起点在区域5和区域6的交叉点弧线的终点在字母W的右上方12

作业描画

要素号码维护措施1.平安鞋套2.眼镜3.面罩4.硬头盔5.帽子.6.手套7.耳塞.8.腕带.9.袖套签字小组组长主管消费工程师发布日期李刚王伟李勇任务步骤要点及缘由任务区域扭矩参考代号等级目的工具？工具插座HB铅笔代号代号零件号码零件描画数量

时间

123456789WESP-006画弧弧线的起点在字母W的右侧78弧线的终点将右边的字母W衔接起来9将铅笔尖移到区域8中画一个弧线将两个字母W衔接起来21弧线的位置如下图握紧铅笔

作业描画

要素号码维护措施1.平安鞋套2.眼镜3.面罩4.硬头盔5.帽子.6.手套7.耳塞.8.腕带.9.袖套签字小组组长主管消费工程师发布日期李刚王伟李勇任务步骤要点及缘由任务区域扭矩参考代号等级目的工具？工具插座HB铅笔代号代号零件号码零件描画数量

时间

123456789WESP-007画一个10mm圆21圆形的位置如下图握紧铅笔将铅笔尖移到区域4中在区域4的中心画一个直径大约10毫米的圆45

作业描画

要素号码维护措施1.平安鞋套2.眼镜3.面罩4.硬头盔5.帽子.6.手套7.耳塞.8.腕带.9.袖