人力资源开发阅读地图如何让培训更有效

系统搭建HR知识体系

-<人力资源开发阅读地图>读书笔记@林芝您要是喜欢该内容，想要继续学习，可参考<人力资源开发阅读地图>投资要报答培训要实效技术是武器为管理效力第一章：培训效果85%资源24%有效性柯氏评价反应学习行为结果揭开培训效果的面纱培训效果不佳缘由反响学习行为结果三个方面的建议需求导向同伴关系成果转化寻觅完好的答案业务需求目的明晰最关键环境问题还是员工问题？培训不是中心真正的挑战员工的学习生长,90%来自课堂以外企业问题，90%不是培训能处理的员工的开展责任，90%由直接主管担任折磨培训经理的三个实际问题1、培训是最有效的学习方式么？2、培训经理如何对员工开展担任？3、培训是处理问题的有效手段么？经典书籍第二章：从培训到学习“教室里培育不出管理者〞亨利.明兹伯格从传统课堂到课堂之外正式课堂人际互动任务历练人际互动训练性格测评知人者智，自知者明MBTI，其他还有PDP、DISC、ASSESS、九型人格等评鉴发展中心基于评价中心技术角色扮演、无领导小组讨论、大众答疑、演讲等方式发展型关系教练和辅导一对一辅导、同伴指导、正式教练、群体指导和行动学习团队任务历练在战争中学习战斗行动学习选择问题选择参与者团队建设分析和建议资料搜集项目启动陈述探询与反思后续行动人才培育领域的演进课堂培训被重新定义课堂之外的人才培育手段人才培育的混搭从培训1.0到学习2.0四大驱动力量从培训到学习70-20-10学习原那么的提出和运用学习型组织和组织学习的兴起IT技术的开展和运用员工开展定位改动1432职业开展谁来担任？企业培育管理者的首要义务是要让他们有自我开展的认识和动力。彼得.德鲁克员工要对本人的职业生涯开展担任，公司担任提供足够的学习与开展时机组织学习和学习型组织的兴起两个要点：1、比竞争对手学习得更快。2、学习中任务，任务中学习经典书籍<指点力开展手册><普通人到指点者><行动学习-重塑企业指点力><培训到学习><改善><实际性学习>经典书籍<经理人制造><学习的报答><电子化学习实战攻略><通用电气案例-群策群力的企业文化><评鉴中心在人力资源管理中的运用><英国石油公司组织学习最正确实际><学习力>第三章：从培训到绩效培训设计40%30%30%培训现场培训转化培训效果是设计出来的培训是个系统工程推进正确的人掌握必需的知识和技艺传统的培训推进正确的人掌握必需的知识和技艺并且快速处理正确的问题〞如今的培训94%的企业问题都是〞任务系统〞的缘由，和员工无关GE的LIG工程关键工程背景追求内生型增长工程终了后变革承诺与方案制造工程关键环节CEO的参与和听取汇报工程过程先听培训，后研讨工程学习团队事业部主管集体学习工程发起人首席营销官和学习官处理系统问题的方式关注如今改善式的、部分的调整绩效问题关注未来突破性的、全面的变化战略规划和组织转型薪酬和激励政策的调整结构和流程的调整系统思索是关键经典书籍<绩效咨询><减少差距><绩效改良-消除管理组织图中的空白地带><品管圈实践演练法><组织学习、绩效与变革><过程再造、组织变革与绩效改良><转型-与企业战略匹配的人力资源管理>第四章：最正确配角-HR部门定位老板的错？总监的错？人力资源改革的失败HR部门理性定位人员管理永远是各级管理人员的中心责任HP人力资源部门的四个目的1、HR团队要促进、衡量和提高管理和协作的质量2、HR团队要有助于业务战略的实现3、HR团队要加快个人与组织的学习速度4、HR要更有效管理与人员相关的流程聪明的定位-HP的选择客户需求：有效的运营和人力资源战略主导权：85%各部门；15%人力资源部客户需求：组织的效率主导权：51%各部门；49%人力资源部门客户需求：人力资源流程的效率主导权：5%各部门；95%人力资源部门客户需求：员工的敬业度主导权：98%各部门；2%人力资源部门人力资源管理是各部门经理的责任“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任，他们担任为股东提供经济利益，为顾客提供产品和效力，为员工提供任务的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必需成为人力资源带头人〞-戴维-尤里奇HR部门协助CEO和直线经理做好人力资源管理任务人力资源管理中的四大角色CEO直线经理员工人力资源人士CEO确定公司的人力资源管理理念直线经理决议了员工的敬业度员工对自我的职业生涯开展担任奉献思想“人力资源部门不应该再关注活动本身，不应该关注做了什么，而应该关注产出什么〞—戴维.尤里奇人力资源部门定位面向日常/操作面向未来/战略流程人战略同伴：管理战略性人力资源变革助推者：管理转型和变革行政专家：管理人力资源流程员工领头人：管理员工奉献度培训部门定位培育未来指点人推进战略与变革提高管理者胜任度促进绩效改善现在未来人组织<管理的实际><人力资源教程><首先，突破一切常规><杰克.韦尔奇自传><人力资源管理-从战略协作的角度><人力资源管理价值新主张><由此，踏上胜利之路>经典书籍第五章：管理者培育管理者研讨“管理就是方案、组织、指挥、协调和控制〞-亨利·法约尔1916年管理者研讨罗伯特.卡茨提出管理者的三种技艺：技术技艺人际技艺概念技艺管理者研讨总结出管理者的10种角色，创建管理角色学派

又提出管理者的5种心模：反思分析练达合作行动亨利·明茨伯格管理者研讨总经理“要对他无法直接掌控也不能全面了解的复杂系统担任〞—约翰·科特管理者研讨丹尼尔.戈尔曼：情商更重要自我认知自我管理社会认识社会技艺管理者研讨素质模型鼻祖：麦克利兰能区分在特定的任务岗位和组织环境中绩效程度的个人特征管理者研讨国际顶尖猎头公司亿康先达：“情商+智商〞和“情商+阅历〞组合失败率不超越4%，而“智商+阅历〞的组合失败率高达25%创新指点力中心(CCL)：指点者需求开展三个方面的才干CreativeLeadershipCenter自我管理能力工作促进能力社会能力管理者研讨中层主管素质模型：高级管理人员开展框架：管理自己管理业务管理写作管理员工机构知识工作历练性格特质能力素质指点力管道模型管理自我CEO业务主管管理管理者管理他人职能主管事业群主管PassageonePassagetwoPassagethreePassagefourPassagefivePassagesix源自GE，已成经典新晋管理者的三大挑战一个被忽视的管理者开展模型价值观管理技能时间应用价值观在这个层级，什么事情对我来说是最重要的时间应用我应当把时间重点花在哪些方面管理技能我应当具备哪些新的管理技能培育管理者

—培育胜任岗位的管理者职业腾跃点的支持：1、选拔环节确保有管理潜质的人走上管理岗位2、经过公司目的与绩效管理体系来推进管理者承当责任、胜任岗位的要求西门子杰出指点工程MC西门子管理基础课程AMC西门子高级管理课程GMC西门子综合管理课程TMC西门子管理高层课程CMC西门子管理公司层课程新晋经理培训：与管理体系结合一、科学的目的和绩效体系二、推进价值观最重要三、健全的关键管理流程培育管理者

—培育面向未来的管理者1、基于战略培育新的指点力2、培育足够的管理人才高级管理者培育方式的演化继任方案学徒制人才培育指点人的身膂力行有效的指点力开发活动人才管理机制指点人的身膂力行“长期的、可继续的指点培育最终在于CEO的完全注重和投入〞-诺埃尔.蒂奇卓有效果的指点力开展工程战略化的领导力开发高层重视，一体化的人才管理聚焦化的领导力开发关注未来，解决业务问题，发展组织体系化的领导力培训素质模型，系统化的课程，关注个人能力非体系化的管理培训内容零散，缺乏管理流程，关注个人能力指点力开发成熟度模型甄选和培育指