人力资源盘点培训讲义

人力资源清点人力资源清点人力资源清点的根本认知人力资源清点方法总论人力资源描画统计人力资源数量清点人力资源质量清点－职能评鉴人力资源清点结案作业人力资源清点的根本认知人力资源清点的根本认知人力资源清点的意义人力资源清点的目的人力资源清点的范围人力资源清点的时机人力资源清点的根本方式人力资源清点的意义人力资源清点即是：一个企业或组织，为了了解所拥有的人力存量及其构造，透过系统化的科学方法加以分析、评量的一套程序。人力资源清点也是企业或组织用人形状的诊断，藉此来分析人力构造、研判人力总量与组织目的的配合度，人与任务的协调性，反响一个组织体人力资源运用的真实景象，进而订定确实可行的人力资源政策。人力资源清点的目的合理分配人力配合业务开展规划人力资源开展降低用人本钱提高劳动消费力达成组织战略与目的人力资源清点的范围组织：目的、战略、分工业务：营运方案、业务方案、作业程序设备：机械化、自动化、计算机化技术：产品创新、技术革新、信息运用人力市场：人力供需与经济景气职场环境：升迁、待遇、福利、办公室环境、组织气候、任务满足任务、职位与人才素质人力资源清点的时机经常性举行工程性举行配合组织变革组织扩展规模前组织紧缩前营运或业务形状变动责任中心活动/消费力提升活动人力资源清点的根本方式人力资源清点方法总论

人力资源清点方法总论人力资源描画统计数量与质量清点清点的客体与对象清点资料类别人力资源描画统计年龄构造分析教育程度分析在职年资分析职务功能分析职位构造分析指点与非指点职位分析人力动态分析数量与质量清点数量清点：基于任务量与职位数之合理配比，寻求适切之职位设计与重设计数量规范。质量清点：采取职能评鉴方式，对于目前的职位担任人能否称职？职能可否再予提升？需否采取相对应之人力资源管理对策？等进展评量。清点的客体与对象-1以任务为中心的清点以由上而下的方式核对职掌配置适切性，并确认有多少需完成之职掌或义务及完成每一种义务所需之规范工时为何。根据所需之总工时推算人力，属于任务流程面之资料分析。以资料为中心的清点评鉴时以组织内部对各种与人力相关之运营资料或投入及产出之数据为准，运用较静态之资料分析，以判别与人力相关最亲密之变量为何，并藉由该变量之变化趋势预测或推估最适之组织人力规模，属于产出面之资料分析。清点的客体与对象-2以人为中心的清点评鉴时以人为评价之对象，调查并了解组织成员担任之义务内涵及任务时数多少，并查核其适任之程度，除了工时之客观数量调查外，也包括了人力素质之客观判别，属于投入面之资料分析。清点资料类别组织资料：使命、愿景、运营理念、组织构造、部门职掌等营运资料：重要财报资料、绩效及消费力等作业资料：作业流程、SOP、内控内稽程序人力资源描画统计资料：年龄、教育程度等职位资料：岗位阐明书、工时调查表、任务日记等人力资源描画统计人力资源描画统计-1年龄构造分析年龄的意义年轻通常反响活力。年龄添加，阅历丰富，才干亦添加。年龄添加，吸收新知的可塑性降低。年龄添加，膂力降低。年龄添加，待遇添加，企图心降低。年龄添加，任务效率降低。理想的年龄分布：金字塔型退休年龄人力资源描画统计-2教育程度分析教育程度通常反响知识程度及才干高低。教育程度应切合任务需求，依职级规范为准。教育程度过高，不真实践，浪费人才。教育程度过低，难以胜任任务要求。教育程度有逐渐提高趋势。训练开展可适度弥补教育程度缺乏。甄试及职能评鉴可验证教育程度之可信度。人力资源描画统计-3在职年资分析年资的意义年资代表在组织中的任务阅历。年资通常代表人际网络的分散程度。年资深通常代表对组织的忠实度。年资深通常代表学习力、可塑性及弹性降低。年资代表人事本钱。理想的年资分布：留念碑型人力资源描画统计-4职务功能分析间接人力与直接人力配比要经济有效。业务、技术、管理及效力人力配比要适当。比对历史数据寻求最正确绩效值以为参考。以外购价钱检验自有人力配置。保管中心竞争才干，非中心人力尽量采取外包、租赁或暂时雇用等方式维持运营弹性。人力资源描画统计-5职位构造分析职等高低与职位数量应有合理之分配。职等高低与用人本钱直接关连。职等构造应按照薪资构造及任务评价归等列级结果。普通职位分布图标：中心职位根底职位指点职位人力资源描画统计-6指点与非指点职位指点职位多表示：组织构造有欠合理，部门或单位过多组织层次多监视范围小本位主义，协调困难分工巧，但任务程序复杂化将多兵少，盖章多、指示多、做事少任务效率降低人力资源描画统计-7人力动态分析显示人员进用、离退、调职、出缺勤等人事活动的情况。新进人员多，表示人员活力大，不安定性高。异动率高代表人事安定率低。提升、调职率高，代表组织体在开展，人力也在开展。休、请假率高，缺勤率高代表人浮于事，用人本钱高。人力资源数量清点人力资源数量清点任务分析及职掌配置调查法规范工时法任务流程分析法管控幅度分析法需求预测法其它：问卷调查、人员访谈、现场察看任务分析及职掌配置调查法-1方法阐明〔附录五〕本法是以微观之角度检视组织中人员所从事各项任务之内容及所破费时间，透过各任务工程内容之了解并分析其作业之相关流程，用以判别担任该任务之人力运用能否得当，包括工时之负荷能否经济及人员之素质能否足够。假设配协作业流程之分析与检讨与改善，那么可有效地达成任务简化、提升效率，添加产能之效果，是达成人力评价目的及人力运用合理化有效方法之一。任务分析及职掌配置调查法-2限制与挑战过程中许多阶段均涉入客观之判别，进展判他人员之专业素养及客观程度，均能够对最后结果产生影响。许多判别均植基于资料搜集之充份性与正确性、资料保管之完好性与真实性，以求充份反响组织之特性。各项调查会因组织内成员之教育程度或专业背景之差别，其填答效果及准确度有所偏误，须做求证。各单位主管须协助进展各该单位员工填写资料真实性之复核，否那么进展全面之查证将甚为困难。对于大型组织，限于时间及人力，仅能以标竿单位计算人力，让同质单位对照，以求得全面人员配置资料。规范工时法-1方法阐明根据对象的不同，采用不同的衡量方法：对现场的直线作业员用动时研讨;对行政人员那么用任务抽样的方法，计算其规范作业所须时间，并加上各种宽放或政策要素之思索，那么可得到每一作业单元所需之工时长短。将组织中之人力所提供之总任务时间除以规范工时之长短，那么可找出目前人力之最大负荷量;反之亦可反推出，就目前作业数量水准其较适之人力员额为何。规范工时法-2限制与挑战本法较适用于例行性作业较多之单位，假设其业务变异程度大，进展业务流程分析，那么不仅费时又费力，且效益不大。但假设业务之例行化程度高，那么其人力估算效果愈佳。本法之施行所需之作业流程分析及动时分析，其专业化程度较高。其施行人员需具备较高之专业技艺，而参与衡量之成员亦需较多之训练与指点，耗费之本钱较高。假设每一项作业流程对质的要求重于量之要求，那么以本法所得之工时规范无法完全反响该作业之质量水准，那么对质的要求需透过别的方法予以补强。任务流程分析法-1方法阐明每个组织中对其处置事项或业务加以切割，并可视其切割的单元大小，组合成各种不同之作业流程或动作工程，经过合理之检讨及评价，可建立其规范作业〔ＳＯＰ〕。针对规范作业流程，再行解析『动作次数』、『挪动间隔』、『沟通频次』、『等待时间』、『资料/资料获得程序』、『过程审查次数』、『产出传送途径』等构面，讨论可以挖潜节流的步骤、程序、时间或软、硬件配合，及其合理工时与人力。任务流程分析法-2限制与挑战需以既有的规范作业流程为讨论分析标的。对于尚未构成SOP的作业那么不适用。冲突经常发生在流程分析专家〔通常具IE专业背景〕与被分析作业主管部门，后者经常以前者不够深化了解其专业及风险为由，抗拒变革。耗时费事，且专业分析人员相对稀少，难以在组织中全面展开。管控幅度分析法-1方法阐明〔附录六〕管理者所直接纳辖或监视的部属人数对组织的构造与组织决策的层级有影响。影响控制幅度的因子很多而且复杂，可以Lockheed所提出的向度为根底来丈量组织中垂直层级人力配置的适切程度。以管控幅度量表得分排序后切割分群，并在同群中选取标竿单位当作较适管控幅度。再配合可设算总人力的其它方法做一综合考量，将人力依组织层级之需求加以建构，那么最后可求得总体组织架构之总人力。管控幅度分析法-1影响组织中之人力配置要素颇多，功能分化程度及组织层级多少是最根本之要素，两者之影响，一者在人力垂直面之扩展；一者在人力程度面之添加。在总人数不变的情况下，管理幅度越大，组织构造的层级会越少，即组织构造会越扁平；反之，幅度越小，构造层级会越多，对于大型组织中之人力配置，其影响极大。管控幅度分析法-2限制与挑战本法特性较适宜做为辅助工具，并宜与其它方法相互结合印证或做为辅证的间接方法。基层主管的平均学历/力普遍较低之组织，其量表的语文表达与填答人的认知间能够存在大的差别。需佐以其它方式以确认信息的准确性。切割分群之判别恰当与否须力求精准。直线执行单位与间接幕僚单位管控幅度之调查构面能够会有所差别，而导致最后人数试算时之偏误，需于资料分析时加以判别并做适当调整。其它数量清点方法问卷调查法：透过问卷的设计了解各单位的任务负荷情况、公司背景及人力相关问题。人员访谈法：透过访谈了解任务负荷及目的达成度以决议员额。现场察看法：透过现场察看了解各单位的任务负荷情况。人力资源质量清点－职能评鉴对于职能的根本认知-1职能的意义哈佛大学McClelland教授对杰出的任务者做一研讨，发现智力并不是决议任务绩效的独一条件。他找出一些要素，例如：态度、认知、及个人特质等，称之为「competency」，在此翻译成「职能」。与获致胜利结果相关连的各种行为倾向在组织中，将优秀员工与其它员工区别的要素。对于职能的根本认知-2知识Knowledge才干Ability技术Skill特质Characteristic职能评鉴CompetenceAssessment职能方式建立CompetencyModelConstruction职能体系对于职能的根本认知-3职能构面知识(Knowledge)：指为完成某项任务所须具备特定专业领域之了解，包括根本知识及实务知识。技术(Skill)：指在执行任务时所展现〈亦即可察看到的〉之技术、阅历或成熟度。才干(Ability)：指完成某项任务所须具备之心智与学习开展潜力。人格特质(Personalcharacteristics)：指一个人心思上的特质，及对某些情境与讯息之一致性反响。对于职能的根本认知-4职能之运用职能人才征聘训练开展绩效评价人力规划/职位设计接班人方案任务评价如何建立职能方式职级规范给予明确工程定义才干分级职能清单调查法文献法专家法管理判别法企业别中心职能部门别中心职能任务分析职能分级方式专业才干、信息作业、人际关系、言语才干等可参考以下分级方式(BARS)：F:完全不具备本项才干。E:相当缺乏本项才干。D:略具才干，但需求在他人指点下完成任务C:所具才干可以满足目前任务需求。B:除能满足目前任务需求外，尚能有效指点他人。A:在本项才干上具备指点及研讨开发及创新才干。职能评鉴的根本组成受评测者评鉴员谋划者评鉴活动评鉴工具评鉴活动的选定职能绩效考评纸笔测验心理测验技能检定评鉴小组评鉴中心专业/基础知识专业/基础技术管理能力一般/人际能力语言能力人格特质评测工程与评鉴工具篮中演练面谈练习工作排程练习集体讨论练习360°反馈调查分析研判决断力计画组织系统思考领导统御沟通表达工具工程评鉴工具制造及选用原那么评鉴工具应有足够的信度和效度。针对要评鉴的才干与职位选择适宜的工具。参考常模应与被评鉴人员有关。采用多元互补评鉴工具。评鉴员应受充分训练，熟习工具运用。运用评鉴工具时，环境要素必需加以控制。评鉴的实施选定评鉴活动、备妥评鉴工具后，先进展评鉴员选训