公司执行力培训课程课件

路漫漫其悠远少壮不努力，老大徒悲伤2023/10/22公司执行力培训课程执行力培训前言路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂

执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。在激烈竞争的市场中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。无论是在中国还是在其他国家，执行力是每一个企业当前所面临的首要问题。执行力是一整套行为和技术体径流，它能够使公司形成自家独特的竞争优势。那些长期以来的绩优公司以及最新崭露头角的企

业，无不是具有出类拨萃的执行能力。例：路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。企业执行力不佳的8大因素路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、管理者本身素质修养与责任的问题。2、管理制度时不严谨3、制度缺少针对性和可行性4、执行的过程中，流程过于繁琐，不合理5、在作业的过程中缺少良好的方法6、工作中缺少科学的监督考核机制7、是培训中的浪费8、公司的企业文化没有形成凝聚力1、管理者本身素质修养与责任的问题路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以

待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁

歪”。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。2、管理制度时不严谨路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂执行力不佳的第二个原因就是管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一、是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；

二、是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。例：路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？3、制度缺少针对性和可行性路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂制度过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。拿到制度建设中来也很有讽刺意味。经常看到有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂4、执行的过程中，流程过于繁琐，不合理路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。例：路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5—7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底改变了效率与质量问题。5、在作业的过程中缺少良好的方法路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。

不至于本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，

等某人往西走了一公里了才说错了，如果是取药救人

的话恐怕早就晚了三秋了。方向比距离和速度更重要。再就是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。6、工作中缺少科学的监督考核机制路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂两种情况：一是没人监督二是监督的方法不对前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理。7、是培训中的浪费路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面反映了企业对提高员工能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了企业培训中的形式主义。很多企业往往是培而不训。人为地减少了培训中的步骤。培训的四大步骤：讲解示范演练巩固8、公司的企业文化没有形成凝聚力路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂红蜻蜓公司的老总钱金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。文化是一种认同，假如一个企业已经形成了良好的风气，如果有员工的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常生活中的监督。特别是在企业困难的时候，有良好企业文化的员工，绝对不会在企业下滑的时候说：老板，现在你有困难，我要走了。要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。讲授大纲路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂第一单元：执行能力的重要性第二单元：锤炼优秀的执行型领导第三单元：培育有执行力的员工第四单元：构建合理的组织结构第五单元：制定可行的战略规划第六单元：编制有效的运营计划第七单元：建立完善的控制体系第八单元：打造全新执行力文化第一单元：执行能力的重要性路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂一 正确认识执行力对企业的重要性二 判断企业及员工的执行能力三 认识影响企业执行力的主要因素四 进行执行障碍的成因分析五 避免执行力建设的误区六 进行执行者的角度定位一、正确认识执行力对企业的重要性执行力是战略的关键执行力是战胜对手的关键路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂二、判断企业及员工的执行能力1、有执行力的企业的特征战略导向方向高层管理方面组织设计方面组织文化方面2、有执行力的人的特征良好的专业技能能够激发同事的活力面对棘手问题能领导别人完成任务能够跟踪计划路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂三、认识影响企业执行力的主要因素领导人员组织战略计划控制文化路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂四、进行执行障碍的成因分析人的执行力不强管理制度不完善工作流程不科学缺乏科学的监督考核机制没有有效的信息流通渠道文化没有凝聚力路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂五、避免执行力建设的误区路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂执行误区——企业的一切问题都是执行力的问题工具误区——实现执行力就是移植执行工具培训误区——搞好培训就能提升执行力文化误区——有了执行力文化就有了执行力2、中层经理人的角色3、基层执行人的角色1、最高领导者的角色战略领导①制定战略规划②引导组织发展③管理企业文化业务领导①对目标的高度关注②促进合作③为员工的工作提供便利④

及时反馈⑤

帮助员工发展六、进行执行者的角度定位路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂第二单元：锤炼优秀的执行型领导路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂一、坚持实事求是的原则二、给企业设定工作目标三、建立执行团队四、了解企业和员工五、带动每个员工的工作进行指导六、对员工的工作进行指导七、激励员工和下属八、调节员工的压力一、坚持实事求是的原则从实际出发快速行动扎根基础以身作则路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂二、给企业设定工作目标1、精简目标的数量2、设定现实的目标（1）具体（2）可达到（3）可衡量（4）有时限3、目标排序4、解释目标5、跟踪目标（1）制定跟踪计划（2）查找问题根源（3）拿出解决方案（4）及时修订执行计划路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂三、建立执行团队1、制定清晰的目标2、找到合适的人（1）技术型成员（2）决策型成员（3）公关型成员3、保证相互信任4、形成强烈的归属感5、良好的沟通6、迅速调整自己的角色7、恰当的领导8、良好的内、外部支持路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂四、了解企业和员工路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、亲自参与2、促进沟通①建立顺畅的沟通渠道②以良好的心态与员工沟通③对不同的人使用不同的语言④积极倾听⑤减少沟通的层级3、对话与争论4、建立信任和良好的私人关系①沟通②支持下属③尊重下属④公正无偏⑤言行一致⑥展示能力五、带动每个员工的工作进行指导鼓励员工独立完成任务培养员工的自信心区别不同工作的性质要求员工工作前作出保证重视不同的观点允许冒险，给予支持补充适合的人路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂六、对员工的工作进行指导1、端正态度2、因人施教①

对于没有经验或对执行工作缺乏适应能力的下属，您必须告诉他该做什么、如何做、何时何地做，然后密切监督其表现。②

对于正在培养能力但却缺乏自信的下属，执行领导必须给予适当的个别指导和支援。③

您可以授权给那些有能力和有意愿的下属自行完成任务，他们不需要任何指导，只要适时监督即可。路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂3、向员工反馈工作表现路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂（1）保持客观（2）保持平衡七、激励员工和下属正面激励尊重下属，不过分强调权力怀有一颗宽容之心合理的惩罚路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂八、调节员工的压力路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂设置工作的顺序和步调给员工制定衡量工作进度的标准促进员工自觉调整保护员工的建议其他方法第三单元：培育有执行力的员工路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂一、给人力资源部定位二、招聘和选拔有执行力的员工三、通过培训提高员工的执行力四、使员工适才适用五、提高员工的工作绩效六、建立严格有效的激励制度七、用薪酬激励员工八、用工作激励员工九、进行团队激励十、考评员工的执行力十一、有效考评团队绩效一、给人力资源部定位参与战略规划参与组织再造参与运营计划路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂二、招聘和选拔有执行力的员工路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、明确有执行力的人的特征（1）良好的专业技能（2）能够激发同事的活力（3）面对棘手问题，能迅速作出正确的决定（4）能领导别人完成任务（5）能够跟踪计划2、投入足够的时间和精力3、寻求一致的价值观4、多次考察5、挑选最好的员工6、不要一个人作出决定三、通过培训提高员工的执行力1、以战略为导向（1）了解企业未来的战略（2）了解战略对人才的需要（3）分析现有人员的主要差距（4）设计有针对性的培训方案（5）要有长远的眼光2、因需施教，学以致用3、方式、方法多样化4、全面系统培训与有选择的重点培训相结合路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂四、使员工适才适用科学的测评技术根据个性安排工作、发挥员工特长按工作性质挑选员工调动人员内部流动摆脱个人好恶勇于处理绩效差的人路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂五、提高员工的工作绩效建立明确的标准确定员工的责任范围让员工参与工作标准的制定与员工达成协议确定系列执行方案帮助员工不断发展观察和跟踪员工奖励方面要透明路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂六、建立严格有效的激励制度严格执行奖优罚劣满足员工的需求坚持公正与公正持续与可变相统一及时适度的激励路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂七、用薪酬激励员工1、以绩效为导向2、选择合理的薪酬类型（1）基本薪酬（2）可变薪酬（3）福利（4）基于能力的薪酬（5）宽带薪酬路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂八、用工作激励员工路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、参与激励（1）征询意见（2）双向沟通（3）参与决策2、晋升激励（1）德才兼备原则（2）机会均等原则（3）“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合3、目标激励4、授权激励5、情感激励6、工作丰富化路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂（1）在决定工作方法、工作秩序和速度方面给员工更大的自由，或是让他们自行接受或是拒绝某些资料或材料。（2）鼓励下属参与管理和鼓励人们之间的交往。（3）使员工对自己的工作有个人责任感。（4）采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所作的贡献。（5）把工作完成情况反馈给人们，而且要在他们的基层主管得到这种反馈以前。（6）在分析和改变工作环境的物质条件方面，让员工参与。九、进行团队激励创建团队精神使工作具有挑战性给予团队更大的自主权典型激励基于团队的薪酬激励路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂十、考评员工的执行力坦诚有效的评估关键指标是“岗位胜任度”设计“个性化”考评指标注重完成任务的方式三类结果三种态度路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂十一、有效考评团队绩效路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、不同类型团队的绩效评估手段2、团队执行力绩效考评的流程（1）确定对团队层面的绩效考评维度和个体层面的绩效考评维 度。（2）划分团队和个体绩效所占的权重比例。（3）在考评维度的基础上，分解考评的关键要素。（4）考虑用哪些具体的指标来衡量这些要素。3、团队绩效考评的方法路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂4、一些需要注意的问题（1）鼓励团队成员参与考评系统的设计，取得团队成员的充分理解和认可。（2）确保团队的战略目标与组织的战略目标相一致。（3）确保团队绩效考核的目的是为了解决问题，提升团队的执行力。（4）选取最重要的方面来测评。（5）在建立绩效考评系统时，要充分考虑客户的意见。（6）测评系统应详细描述每一位团队成员的工作。第四单元：构建合理的组织结构路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂一、选择适合的组织结构形式二、合理地划分部门三、合理地确定管理跨度与组织层次四、针对企业的特点配置决策权五、对员工进行有效的授权六、测量组织的有效性七、及时进行组织变革八、避免组织变革中常犯的错误一、选择适合的组织结构形式职能式组织结构事业部式组织结构区域式组织结构矩阵式组织结构混合式组织结构路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂二、合理地划分部门路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、划分部门的依据（1）按职能划分部门（2）按产品划分部门（3）按顾客划分部门（4）按地区划分部门（5）按销售渠道划分部门（6）按项目划分部门2、划分部门需要考虑的因素（1）划分部门时要充分利用专业化（2）划分部门时要力求上级对各部门能统一调度，有效管理；各部门之间也有顺 畅沟通渠道。这样才能减少冲突，确保组织高效运转。（3）组织中的部门应随业务的需要而增减，通过部门的设立和取消，确保集中人（4）组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效实现目标为前提的。（5）要确保目标的实现，组织的主要职能都必须有相应的部门。三、合理地确定管理跨度与组织层次尽可能减少组织层次增加有效管理跨度路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂四、针对企业的特点配置决策权路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、决策分析（1）决策的代价（2）决策的时效性（3）决策的影响面（4）决策的频率2、决策权配置原则（1）每一项决策，应尽量由最低可能层次和最接近行动现场的部门及人员去 制定，以便决策者能真正掌握第一手资料与经验，从实际出发，并使上 级主管人员尽可能摆脱那些有标准可依的高频率的事务性工作。（2）每一项决策，有权对其作出决定的层次应该是，能够全面考虑受该决策 影响的所有业务活动及管理目标的层次，以确保局部优化和整体优化的 统一。3、决策权的配置步骤路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂（1）企业基层从最低一级组织开始，逐级根据自己的职责范围，各自提出所应享 有的下列几种决策权：不用请示报告，即可采取行动的权力是什么；允许临场 处理，但事后必须报告的权力是什么；不准自作主张，必须事先请示报告的工 作是什么。（2）在基层范围内，上一级组织的主管人员对下级部门提出的初步方案进行协调 平衡与调整，确定下级部门的决策权。（3）企业中层各职能部门按照职责范围，提出应享有决策权。（4）企业高层领导对所辖部门提出的方案进行协调与调整，确认下级的决策权。（5）企业负责组织设计的部门汇总以上基层、中层和各子系统领导人员提出的初 步方案，进行协调平衡，最终拟订整个企业的决策权配置草案。（6）企业高层领导研究审订和批准草案，正式颁布执行。五、对员工进行有效的授权1、有效授权的要点（1）有针对性地进行授权（2）以信任为基础进行授权（3）务必使权力与责任匹配（4）按工作要求挑选被授权人（5）切不可超级授权。2、正确对待授权（1）从善如流（2）愿意放手让人干（3）允许偶然性错误（4）愿意建立和使用广泛的指导和控制路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂3、授权的程序路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂（1）决定授权何事（2）决定授权何人（3）适当授权4、授权评估（1）下属的状态评估①下属的能力有限或工作主动性不够；②下属因能力出色被不断委以重任，成了超负荷运转的机器；③授权没有与绩效考核、奖惩、晋升等制度有效结合，使下属心怀不满。（2）授权的结果评估（3）领导的自我评估六、测量组织的有效性路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、目标法2、系统资源法（1）讨价还价能力，指组织获得稀缺的、有价值的资源的能力；（2）组织领导正确把握外部环境特点的能力；（3）维持组织日常活动的能力；（4）适应环境变化的能力。3、内部过程法（1）良好的组织文化和协调的工作氛围；（2）良好的团队精神与员工忠诚度；（3）员工和领导相互信任，真诚沟通；（4）由掌握信息的人作决策；（5）信息和工作成果共享；（6）根据下属的绩效、成长，来确定领导的报酬；（7）部门间合作愉快；（8）工作效率高。4、竞争价值法（1）开放系统模式（2）理性目标模式（3）内部过程模式（4）人际关系模式路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂七、及时进行组织变革路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、组织结构变化的征兆（1）决策的过程缓慢或时常作出错误的决策，以致常常坐失良机。（2）沟通渠道不畅，经常出现由于协调不及时而发生纠纷的严重后 果。（3）组织的主要功能已无效率或不能正常发挥。（4）组织缺少创新，在产品发展上没有新观念，在组织机能的执行 上没有新方法，致使组织停滞不前。2、组织结构调整的技巧路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂3、采用合理的组织变革方法（1）调整组织结构（2）工作再设计（3）加强教育和培训（4）技术变革（5）提高工作质量八、避免组织变革中常犯的错误路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、忽视员工在变革中的作用2、缺少强有力的变革领导团队3、低估企业愿景的重要性4、缺乏有效沟通5、不及时解决问题6、缺少阶段性战果7、太早宣布胜利8、根底太浅第五单元：制定可行的战略规划路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂一、拟订明确有效的任务陈述二、进行战略规划的外部分析三、进行战略规划的内部分析四、确立战略规划五、进行战略评估六、将战略转化成员工行为七、进行战略跟踪一、拟订明确有效的任务陈述1、了解有效任务陈述的特征（1）可以想像（2）符合期望（3）可行的（4）有重点（5）有弹性（6）易沟通路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂2、设计有效任务陈述的内容路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂（1）明确组织的用户（2）产品或服务（3）市场（4）技术水平（5）对生存、增长和赢利的关心（6）组织的理念（7）自我认知（8）公众形象（9）对员工的态度3、发挥有效任务陈述的作用路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂（1）发挥集体智慧（2）任务陈述得到组织认同（3）制定实现任务陈述的方针二、进行战略规划的外部分析路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、社会环境分析政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境2、任务环境分析(1)顾客；(2)供应商；(3)股东和债权人；(4)竞争对手；(5) 公众3、外部审查三、进行战略规划的内部分析路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、资源有形资源：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源无形资源：人力资源、创新资源、声誉资源2、能力四、确立战略规划1、制定战略的方法(1)自上而下的方法(2)自下而上的方法(3)上下结合的方法(4)战略小组的方法2、需要注意的问题(1)战略目标要明确具体(2)战略规划必须可行(3)战略规划采取的步骤路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂(4)战略规划还应当包含若干阶段性目标(5)制定战略规划时要考虑获利能力(6)战略规划必须能兼顾长期和短期的利益路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂(7)制定战略还要考虑社会责任五、进行战略评估1、适用性2、可行性3、可接受性4、阶段性路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂六、将战略转化成员工行为1、提高战略透明度2、建立目标体系目标的横向分解

(2)目标的纵向分解3、将战略转化成制度路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂七、进行战略跟踪1、明确跟踪对象2、建立业绩标准3、测定实际业绩4、评价工作成绩5、采取纠正措施路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂第六单元：编制有效的运营计划路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂一确定有效的运营计划前提二编制运营计划三评估运营计划四制定部门工作计划五编制可执行的预算六在运营计划中使用目标管理七跟踪运营计划八对计划进行调整和修正一、确定有效的运营计划前提路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、计划前提的具体内容(1)一般环境类(2)产品市场类(3)要素市场类(4)内部环境类2、拟订有效计划前提的具体要求路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂(1)运营计划前提必须与事实相符(2)合理的选择运营计划前提(3)准备多套备选的运营计划前提(4)各部门的工作计划前提必须一致(5)做好运营计划前提的宣传和沟通工作(6)计划前提必须经常测试二、编制运营计划路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、编制运营计划的路径的选择

(1)自上而下，层层平衡的方法

(2)自下而上，层层分解的方法2、编制运营计划的具体方法滚动计划方法

(2)网络计划方法三、评估运营计划路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、计划评价的内容程序性评价

(2)经济性评价2、需要注意的问题实施季度评估

(2)确保有效的对话四、制定部门工作计划1、根据部门目标制定部门工作计划2、编制岗位说明书

(1)岗位说明书的内容

(2)编写岗位说明书3、沟通管理路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂五、编制可执行的预算路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、根据运营计划进行编制2、各个级别的管理人员充分参与3、多轮讨论4、有畅通，有效的信息传输渠道六、在运营计划中使用目标管理1、制定可行的目标制定总目标重新审查组织结构和职责分工

(3)制定分目标逐级授权整理和建立目标体系2、目标实施3、总结与评估路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂七、跟踪运营计划1、收集信息建立起严格的定期报告、报表制度

(2)定期会议(3)现场检查路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂2、给予评价(1)定期跟踪

(2)分清主次

(3)及时评价(4)避免机械式地比较业绩和目标的差异3、及时反馈路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂八、对计划进行调整和修正路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、充分认识计划调整和修正的必要性2、掌握计划调整和修正的原则稳定性原则

(2)严肃性原则3、计划调整和修正的方法、程序第七单元：建立完善的控制体系路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂一、使控制系统发挥作用二、设置合理的控制过程三、采用合适的控制方法——前馈控制四、使用六西格玛设计提高前馈控制能力五、判断控制系统的有效性一、使控制系统发挥作用1、与战略相适应2、与计划相适应3、与组织相适应路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂二、设置合理的控制过程路漫漫其悠远锲而不舍，金石可镂1、确定标准(1)根据控制对象来设计标准