雨润地产华南区域采购管理制度汇编

雨润地产集团华南区域采购管理制度编制：日期：2014-07-15审核：日期：批准：日期：日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

雨润地产集团华南区域采购管理制度目录第一章雨润控股集团采购职责分工管理制度 4一、总则 4二、采购组织与核心职能 4三、采购业务界定与分工 6第二章雨润控股集团集中招标的申报流程 7一、申报集中招标的业务范围 7二、申报集中招标的时间要求 7三、其他物资的报备规定 7四、集中招标申请格式及内容 7第三章雨润控股集团采购计划管理制度 9一、总则 9二、采购计划的报备报审与受理 9三、报备报审范围及时限 9四、报备报审内容 10五、采购计划申请提交资料要求 10六、采购申请提交时限要求 11第四章供方信息管理制度 14一、总则 14二、细则 14三、罚则 18第五章地产集团城市公司招标采购流程 21一、招标计划的申报 21二、招标立项（招标准备）阶段 21三、发标、踏勘、答疑阶段 21四、回标、开标、评标阶段 22五、定标阶段 24第六章雨润控股集团采购合同评审管理制度 25一、总则 25二、合同评审组织与职责 25三、合同的送审 27四、合同评审流程 30五、关于控股集团与各子集团招标采购及合同评审等流程优化的通知 34第七章关于优化甲控材核价流程的试行通知 36第八章关于工程及采购合同预付款比例要求 37第九章采购甲供材管理 38第十章控股集团招标工作会议纪要 39第十一章关于严格执行战略协议价格的要求 40第一章雨润控股集团采购职责分工管理制度——雨控管字【2012】59号一、总则1、根据控股集团发展战略需要，为提高工作效率，明确控股集团与各子集团之间的采购职责与业务分工，规范各层级的采购管理工作，特制订本制度。2、本制度适用于控股集团及所属地产、建设、农产品物流、现代商业、酒店管理等五个子集团（食品、金融集团除外）。二、采购组织与核心职能1、采购系统组织结构控股集团控股集团采购管理中心现代商业集团采购部酒店管理集团采购部农产品物流集团采购部建设集团采购部现代商业集团采购部酒店管理集团采购部农产品物流集团采购部建设集团采购部地产集团采购部2、控股集团采购管理中心核心职能2.1建立并完善采购系统的管理机制及采购系统的评价考核体系，优化采购系统的组织架构等；2.2制定采购系统的相关制度和要求，完善和优化采购系统的工作流程，并负责推广、执行；2.3建立并完善采购系统的人事管理体制，做好相关人才引进和人才培育；2.4建立集团公司大宗物资的采购体系，降低采购风险；2.5规范和提升集团公司的合同评审工作；2.6关注主要物资的市场行情动态，降低采购成本，规避市场风险；2.7负责集团大宗、共性、关键物资的战略采购和招标采购，保障及时到货，提升采购物资性价比；2.8加强行业管理，提升行业采购质量与效率；2.9建立采购系统的防腐反贪机制，杜绝采购系统的贪污腐败现象；2.10控股集团董事会及董事长、总裁交办的其他工作。3、各子集团采购工作核心职能3.1根据集团管控需要及采购业务需要组建子集团采购管理组织架构，报控股股集团审批后执行；3.2子集团职能部门设立采购部，各分子公司（项目部）根据业务需要合理配备专（兼）职采购人；3.3针对控股集团采购管理中心负责的集中招标和战略采购业务，子集团采购部负责做好采购需求计划的整理，并经内部审批后报集团采购管理中心；3.4负责战略协议的推广与使用（包括甲限材），根据战略协议签订具体的执行合同，并及时做好业务执行过程中的问题协调；3.5配合控股集团采购管理中心做好战略采购和集中招标业务的技术标及相关资料的提交，并配合做好整体的谈判工作；3.6负责子集团内部所属业务的采购工作；3.7负责具体的合同执行，如技术方案的确认、过程控制、到货验收、货款承付、供应商维护等；定期对业务执行情况进行汇总分析，并做好战略合作客户的维护与评价。三、采购业务界定与分工1、控股集团采购管理中心业务界定标准1.1负责共性业务的采购，具体指质量标准统一、可复制、多公司共同需求，且具有集中采购优势的业务项目；1.2负责大宗业务的采购，具体指业务金额较大（年采购额1000万元以上）、多项目共同需求的业务项目；1.3负责关键业务的采购，具体指涉及安全、技术门槛高、专业性强等特殊性业务项目；1.4能够发挥集中采购优势、提高采购物资性价比、提升工作效率的其他业务项目；1.5控股集团董事会及董事长、总裁交办的特殊业务。2、各子集团采购业务界定标准2.1负责个性化、无集中采购优势的业务项目的采购；2.2负责零星、小批量的业务项目的采购；2.3负责涉及地方政府垄断，或地域特性显著的业务项目的采购；2.4其他非控股集团负责的采购业务。第二章雨润控股集团集中招标的申报流程——雨控采字【2014】7号、30号为了提高集中招标的计划性，体现集中招标的优势，现针对集中招标的业务范围和申报计划规范如下：一、申报集中招标的业务范围暂定以下业务由控股集团采购管理中心牵头组织集中招标，主要包括：电梯、空调、制冷设备、锅炉、进户门、铝合金门窗、塑钢门窗、工艺灯具、泳池设备、厨房设备、配电箱。二、申报集中招标的时间要求控股集团采购管理中心针对集中招标的物资每月5日前对上月提交的采购计划组织招标一次，各项目部须在每月25日前提交下月的集中招标计划，逾期提交的将被自动纳入到下月的招标计划。特殊情况的另行讨论沟通。具体定标时间将依据技术方案的确认时间、标的额大小和项目的实际进度需求决定，以满足项目进度为前提。三、其他物资的报备规定除以上物资外，其他如石材、家具、立体车库、不锈钢栏杆等大宗物资招标时需提交至控股采购中心报备，以促进信息的及时沟通和资源共享。采购管理中心将根据实际情况，逐步扩大集中招标的业务范围。四、集中招标申请格式及内容(详见附件１：集中招标材料请购单)有效的招标申请须包括由项目经理签字确认的集中招标申请单、由技术部门负责人签字确认的技术要求和参数，以及相应的图纸等。特殊情况的集中招标可另行讨论沟通，如首开区域的物资需求提交时间可适当放宽。第三章雨润控股集团采购计划管理制度——雨控管字【2012】60号一、总则1、为提高采购工作效率，规范请购管理，降低采购成本和加强采购风险控制，特制定本制度。2、本制度适用于控股集团采购管理中心负责的采购业务。二、采购计划的报备报审与受理1、采购系统业务管理实行项目立项报备报审制。项目采购处应将项目基础信息及采购清单提前报备至集团采购管理中心。2、报备报审制有利于集团提前介入，采购信息中心提前收集客户及相关信息，采购管理中心进行行业指导和帮扶。3、采购清单报备报审不作为正式采购申请的依据。三、报备报审范围及时限1、报备报审范围1.1采购管理中心负责的集中采购业务项目。1.2单项采购额大于五十万的采购业务。1.3其他需要集团提供支持和帮助的采购业务项目。2、报备报审时限2.1首次报备时间节点要求为总包定标及合同签订一周内完成。2.2单项业务采购金额50万元（含）——100万元的，一般需提前2个月报备。2.3单项业务采购金额100万元（含）——500万元的，一般需提前3个月报备。2.4单项业务采购金额500万元（含）——1000万元的，一般需提前5个月报备。2.5单项业务采购金额1000万元（含）以上的，一般需提前6个月报备。四、报备报审内容1、项目基础信息：公司全称、三证（营业执照、税务登记证、企业代码证）银行开户信息等，具体见附件2《项目基础信息备案表》；2、人员基础信息：项目相关联系人、联系电话、职务等，具体见附件3《报审项目人员信息备案表》；3、总包合同（首次报备时提供）；4、采购清单报备表，具体见附件4《采购清单报备表》。5、集团采购管理中心对项目报备的采购清单进行初审，并对集团负责的业务进行回复。6、项目对报备资料每周进行更新，发送至集团采购管理中心。五、采购计划申请提交资料要求1、报备报审后项目部须根据工程进度要求和采购周期提报正式的书面采购申请计划。2、采购申请计划提交资料要求：项目需求部门在提交采购申请计划时，须同时提交如下资料，以满足商务采购的前提条件，主要包括：2.1设备安装类：2.1.1相关图纸2.1.2技术方案、工艺要求、技术参数及质量标准，编制技术标段2.1.3投标单位资质要求2.1.4发包工作范围及内容2.1.5项目联系人或工程对接人及联系方式2.1.6开竣工时间或设备、材料进场时间2.1.7报价范围：是否包含总包方施工配合费、水电费具体见附件5《设备安装类采购计划申请表》2.2材料类：2.2.1材料名称、规格2.2.2质量要求2.2.3数量2.2.4到货时间等具体见附件6《材料类采购计划申请表》六、采购申请提交时限要求1、采购申请计划必须提前提交，设备安装类采购要同时考虑技术方案论证时间、商务时间（招标谈判、定标申请、合同评审）、厂家生产备货时间、施工安装时间、运营调试时间等因素。2、采购申请计划提前提交时间一般要求材料类：特殊定制类，受物资特性、加工难易程度、设计师确认等不确定因素影响，一般须提前3个月。其他标准性产品提前2个月。设备安装类：设备安装类采购业务涉及到技术方案的设计、确认，参与的部门和人员较多，技术方案的确认周期也较长，且合同签订后还有一定的生产备货周期。需要单位在提交采购申请计划时须充分考虑上述因素，采购申请计划提前提交时间=（技术方案确认时间+商务时间+备货时间）*1.2。参考如下：工程类别技术方案确认时间商务时间备货时间采购提前期食品工厂制冷成套设备303060144猪屠宰成套设备15303090牛羊屠宰设备15203078鸡、鸭屠宰成套设备152050102饲料加工设备152050102猪、鸡养殖设备153060126锅炉15203078污水处理203060132物流冷库（10万吨）456090234中央空调15303090电梯1530120198信息化（智能化）252030903、集团采购管理中心对需求单位提报的采购需求进行评审，采购需求经评审通过后采购管理中心予以受理，对于提报不规范、不准确、不完善的采购需求，采购管理中心于接到采购需求3个工作日内反馈相应需求单位，需求单位进行补充或调整后重新提报采购需求。4、集团采购管理中心对商务周期负责。商务周期是指集团采购管理中心在具备商务条件所需资料和最终技术方案确定后提交客户信息需求单、采购信息中心推荐客户、样品封样、比价谈判、合同起草、合同预审、合同评审、合同盖章、合同存档的全过程。5、对于有特殊工艺要求或者要求有技术方案的标的物，技术方案确认周期由设计技术部门负责，集团采购管理中心给予协助和沟通。第四章供方信息管理制度——雨控信字【2013】009号一、总则1、目的为了规范控股集团及各子集团在建项目的采购及工程类供方单位的选择和招标管理工作，同时为了加强对供方的选优选强、规范工作流程、提高工作效率，从维护集团利益出发，特制订本制度。2、适用范围本制度适用于雨润控股集团、雨润地产集团、商业物流地产集团、建设集团的采购及工程业务。3、原则供方信息采取提供制、备案制和推荐制，原则上所有供方单位必须由控股集团采购信息中心提供或进行备案审查，并由控股集团监察中心及各子集团总经办监督抽查，所有不符合本制度的合同，控股集团及子集团的合同评审部门将不予评审。二、细则1、适用于本制度的业务范围如下：1.1所有土建、装饰材料类：包括但不限于防水材料、保温材料、地坪漆、铝塑板、空调百叶、阀门、管材管件、开关面板、石材、墙纸、玻璃、洁具、涂料、窗帘、灯具、橱柜、墙地砖、石膏板、木工板、隔断、不锈钢、软包、家具、地毯、门锁、入户门、工艺品、五金、电线电缆等。1.2所有设备安装类：包括但不限于电梯、家用电器、新风系统、排水系统、中央空调、屠宰设备、环保设备、厨房设备、洗衣房设备、高低压配电柜、配电箱、母线槽、多媒体信息箱、桥架、货架、冷却塔、锅炉、变压器、风机、空调箱、水泵、泳池设备、停车场系统、监控系统、网络系统等。1.3所有施工、其它类：包括但不限于土建总承包、大型工程劳务分包、钢结构工程、机电安装工程、装修工程、幕墙工程、外墙涂料工程、消防工程、防水工程、通风工程、内外墙保温工程、门窗工程、智能化工程、市政工程、污水处理工程、送变电工程、园林绿化工程等。1.4不包括以下几类：所有地材，包含但不限于脚手架、砖瓦、钢材、水泥、砂石、商品砼、木材、安全网、租赁物资、辅材等；临时设施，包含但不限于临水、临电、临时板房、临时围墙、临时道路等；前期类，包含但不限于环评、交评、场地平整等；2、控股集团采购信息中心职责：2.1采购信息中心负责供方的资源开发、资质审核、分级评价、考核淘汰等，并建立合格供方信息库和物资价格信息库。2.2采购信息中心负责向项目公司提供符合公司要求及项目需求的供方名单，须对供方单位的来源以及真实有效性负责。2.3采购信息中心负责审核项目公司备案或推荐的供方信息，并对其真实性负责。2.4采购信息中心须将《供方信息回复单》及《供方信息备案表》、《供方信息推荐表》提供给控股集团及子集团合同评审部门进行查阅，各子集团、项目公司所签订合同的中标单位必须为采购信息中心提供或已备案审查的名单，否则视为无效并追究经办人员责任。3、各子集团项目公司职责：3.1根据项目采购及工程需求，向采购信息中心提交《供方信息需求单》（详见附件7），为达到供方资源的有效合理利用，必须提出详细需求（如预计工程量、品牌要求、相关技术参数等），须对《供方信息需求单》的数据准确性和内容有效性负责，需求中应避免出现带有目的性的特殊要求。3.2对采购信息中心提供的新供方单位进行选择性考察，了解投标单位的公司情况、项目经理资质和工程业绩。3.3如有在采购信息中心提供范围内但未被提供的优秀供方单位，在考察合格后可填写《供方信息推荐表》（详见附件8）并由项目公司第一负责人签字后发至采购信息中心审核。3.4负责具体招标、评标和定标工作，须对材料产品进行封样，建立项目封样库，需对产品质量、合同签订进度、价格、合同条款负责。4、提交供方需求信息的具体要求：4.1土建、装饰材料类、营销类预计合作金额在20万元以上的业务须由采购信息中心提供供方信息。4.2设备安装类预计合作金额在50万元以上的业务须由采购信息中心提供供方信息。4.3施工类（不包含土建总包单位、包清工单位）预计合作金额在200万元以上的业务须由采购信息中心提供供方信息。4.4土建总承包类预计合作金额在400万元以上的业务须由采购信息中心提供供方信息。4.5对于不在采购信息中心提供范围内，除采购类合作金额在2000元（含）以下、工程施工类合作金额在30000元（含）以下的合同，不须填写《供方信息备案表》，其余上述合作金额以上限制金额以下的所有供方单位，必须填写《供方信息备案表》（详见附件9）并由项目公司经办部门第一负责人（或其授权责任人）签字后发至采购信息中心统一备案，实行一合同一备案原则，由控股集团监察中心监督核查。4.6不允许将单项采购及工程或按计划需求可以合并采购的物资拆分为多个低于限制金额的小额采购或工程而自行选择供方。4.7不允许为了达到限制金额而虚报预计合作金额，将可自行选择供方的业务转嫁至采购信息中心，这样会损害公司信誉、损失供方资源。4.8董事长有特殊要求的重点项目、集团有明确特殊要求的重点物资（如石材、地板、灯具、墙纸等），无论金额大小，经项目公司审核确认后均由采购信息中心提供客户。4.9所有地材、临时设施、前期类，均不由采购信息中心提供供方信息，但项目公司须填写《供方信息备案表》至采购信息中心备案。4.10对于无品牌、无行业排名、无专业制作厂家的小型零星物资（包含但不限于工艺品、装饰画、定制品、设计师指定物资等），不由采购信息中心提供供方信息，但须填写《供方信息备案表》至采购信息中心备案。4.11根据项目实际情况，在《供方信息需求单》中要明确所需材料、设备的品牌定位、施工类单位的资质要求等，如无具体要求则一律提供一线品牌产品及较高资质单位。4.12因为工期等原因产生的事实合同，供方信息必须由项目部填写推荐表或备案表，说明发生理由，并由经办部门负责人签字确认。4.13对于部分特殊项目如消防、配电、市政、燃气、供暖等，如有政府部门推荐单位，需要项目公司预审合格后由项目公司第一责任人签字确认后报采购信息中心备案才可以参与项目竞标。4.14所有《供方信息需求单》必须经过项目公司经办部门第一负责人（或其授权责任人）签字后方可生效。5、供方信息提供的时限要求：5.120-300万元之间的采购或工程业务，采购信息中心在接到有效《供方信息需求单》后3个工作日内予以回复。5.2300万元以上的采购或工程业务、以及非常规成品类物资采购，采购信息中心在接到有效《供方信息需求单》后4个工作日内予以回复。5.3出现需要二次提供相同需求供方信息的情况，须提供采购信息中心统一格式的《异常情况说明表》（详见附件10）并由项目公司经办部门第一负责人签字确认，采购信息中心将对异常情况进行调查了解，如情况属实可再次提供供方名单；再次提供因可选范围缩小、难度增加，回复时间需在不超过3个工作日内完成。6、供方单位来源控制：6.1各子集团、项目公司具体需求与控股集团制度相冲突的，以控股集团制度为工作原则。6.2以上适用范围内的所有供方信息必须经由控股集团采购信息中心提供，项目公司原则上不可以自行推荐。6.3对于在采购信息中心提供范围内而项目公司要求推荐供方单位的，则须填写《供方信息推荐表》报采购信息中心审核，经采购信息中心总经理同意后（书面或邮件确认）方可参与投标。6.4除采购类合作金额在2000元（含）以下、工程施工类合作金额在30000元（含）以下的合作项目，所有不在采购信息中心提供范围内的供方单位，必须填写《供方信息备案表》发至采购信息中心备案审查。6.5控股集团采购管理中心和合同预算中心以及子集团签订的采购与施工类战略合作单位可以直接使用，不需采购信息中心再次提供或备案。三、罚则1、对于违反上述制度的采购信息中心与项目公司责任人及分管领导，将由控股集团监察中心按照如下规定进行处罚：1.1采购信息中心在提供供方信息过程中，出现不作为或供方信息不符合实际需求等问题被投诉到控股集团监察中心的，经查实，第一次给予采购信息中心经办责任人100元/次经济处罚及行政警告处分，累计达到三次以上给予换岗处理；一年累计达到三次以上，对采购信息中心第一负责人给予行政警告以上处分。1.2采购信息中心在供方选取过程中出现收受贿赂等腐败行为的，经查实，对收受贿赂的责任人立即给予辞退，情节严重的移送司法机关处理；一年累计出现一次司法处理，对第一负责人给予严重警告以上处分；一年累计出现二次以上司法处理，对第一负责人给予降职以上处分。1.3采购信息中心对项目推荐或备案的供方信息审核不严，致使不符合要求的供方进入合作体系并且对公司造成一定损失的，经查实，第一次给予相关责任人100元/次经济处罚及行政警告处分，累计达到三次以上给予换岗以上处理。1.4项目公司未按照要求及时提供《供方信息备案表》或《供方信息推荐表》备案审查的，经查实，第一次对经办人给予口头提醒，第二次给予100元/次经济处罚及行政警告处分，第三次给予换岗或降职以上处分；一年累计出现三次以上，对该单位第一负责人给予行政警告以上处分。1.5项目公司未按照《供方信息回复单》选用供方，也未提供《异常情况说明表》或特殊情况说明的，经查实，第一次对经办人给予100元/次经济处罚，情节严重的给予行政警告处分，第二次给予换岗或降职以上处分；一年累计出现三次以上，对该单位第一负责人给予行政警告以上处分。1.6项目公司故意将可以合并采购或施工的需求拆分为多个低于本制度规定的行为，经查实，第一次对经办人以及经办部门负责人给予100元/次经济处罚，第二次对经办人给予换岗以上处分；一年累计出现三次以上，对该单位第一负责人给予行政警告以上处分。1.7在备案审查中发现串标等违规行为，经查实，第一次给予推荐供方信息单位的责任人经济处罚500元/次和行政警告处分，第二次对经办人给予换岗以上处分；一年累计出现三次以上，对该单位第一负责人给予行政警告以上处分；情节严重者给予辞退处理。1.8项目公司提报的《供方信息需求单》内容作假的或者故意隐瞒事实的，经查实，第一次对经办责任人给予行政警告以上处分，对经办部门负责人给予100元/次经济处罚；一年累计出现二次以上，对该单位第一负责人给予行政警告以上处分。1.9以上罚则最终以控股集团监察中心及各子集团总经办实际处理为准。第五章地产集团城市公司招标采购流程——雨地成字【2014】8号一、招标计划的申报1、城市公司须于每月25日前上报后三个月的招标计划（详见附件12）至地产集团成本管理部对接人。2、各城市公司需认真核对上报的招标计划，上报的招标计划作为城市公司月度考核项。二、招标立项（招标准备）阶段1、城市公司成本部联合工程部编制完成招标文件，附件合同条款必须有，提倡固定总价招标，其次固定综合单价招标，付款方式、结算方式必须清晰。2、制定工程量清单和招标控价。3、推荐投标单位（须注明推荐人），并进行联合考察（须提交考察报告）、备案，向控股集团信息中心申请投标单位资源（提出《供方信息需求单》，取得《供方信息回复单》）。4、确定《投标单位确认记录》（详见附件11）。三、发标、踏勘、答疑阶段1、工程技术部招标合约组做好发标记录，提前要求投标单位提出《招标疑问》，并组织各部门研究回复内容。2、工程技术部招标合约组组织投标单位对现场踏勘，组织工程部、设计部召开招标答疑会，做好答疑记录并及时发放投标单位（须有签收记录）。四、回标、开标、评标阶段1、城市公司组织招标小组（项目总牵头，或指定组长），办公室专人负责标书的收集工作，须严格按规定时间截标，过时拒绝接收。投标文件必须密封、加盖公章。2、投标文件报送时至少提交两套（一正一副），开标前或开标时应给地产集团成本管理部快递一套。3、评标时，投标单位推荐人必须回避开标、评标。4、开标后，城市公司成本部应在一小时内将投标单位的商务投标文件电子档（包括投标函、投标单位的确认函等）发送地产集团成本管理部对接人，并抄送总经办。地产集团成本管理部将对商务标进行比较分析，并对城市公司成本部提供技术支持和指导性服务。资料上报的质量和时效性将作为月度考核指标之一。5、城市公司工程部对技术标进行评定（详见附件：技术标分析表），如有必要可要求投标单位项目经理进行答辩。6、城市公司成本部对商务标进行比较分析，分析工程量差异，其次分析综合单价组成。将各家投标单位的不合理报价（过高价或过低价）逐一摘出。7、就商务标的问题，城市公司成本部独立对各投标单位进行商务质询，要求修正不合理报价。商务质询必须有书面记录，双方签字确认，如有必要可进行第二次报价，统一二次报价递交的时间。8、每一轮投标报价，应将前一次最高价（或多个高价）排除掉。避免出现初始报高价，最终低价中标的情况出现。9、最终报价投标后，成本部对商务标分析（详见附件：商务标分析表），有必要可针对投标单位前3名进行面对面的商务谈判，做好谈判记录（详见附件：洽商记录）。10、为提高招投标工作的竞争性各子（分）公司的招投标工作中有效投标单位数量应满足如下要求：招标类别标的额有效投标单位数量其中控股采购信息中心有效投标单位数量采购类≤100万≥3家/＞100万，≤500万≥5家≥2家＞500万≥7家≥2家专业分包类≤100万≥3家/＞100万，≤500万≥5家≥2家＞500万≥7家≥2家11、集团成本部在接收到合格资料后负责将资料发送至控股相关部门，并负责收集其意见。12、集团成本部在收到合格资料后，原则上按以下时间内对商务标审定向工程技术部招标合约组出具书面意见：标的额审核时间≤500万2个工作日＞500万，≤1000万4个工作日＞1000万7个工作日13、城市公司在收到控股相关部门及集团成本部出具的意见后应与投标单位进行商务谈判，如城市公司无法落实商务标审定意见，应及时反馈至集团成本部，集团成本部组织与投标单位进行商务谈判。五、定标阶段1、城市公司招标小组评定中标单位后，拟定定标报告（详见附件：招标定标报告）并在OA上进行定标审批流转。2、上述资料在定标时应全部上传。定标后，城市公司马上组织合同谈判（在技术和商务标质询时也须投标单位确认合同条款）。3、合同条款没问题后，进行ERP合同评审，上述资料和定标的OA审批流（打印下来上传ERP）都必须上传到ERP。第六章雨润控股集团采购合同评审管理制度——雨控采字【2012】49号一、总则1、为加强控股集团采购及采购安装类合同(以下简称“采购合同”)的评审管理，规范评审流程，提高评审效率，特制订本制度。2、本制度适用于控股集团及所属地产、建设、农产品物流、现代商业(部分)、酒店管理等五个子集团(食品、金融集团除外)。二、合同评审组织与职责1、根据控股集团要求，成立采购合同评审小组，负责对控股集团及相关子集团送审的所有采购类合同的供应商资质、招标议标过程的公正公平性、合同条款的合法性严谨性、标的物的性价比，及送审单位的采购工作管理机制、合同经办人员的品德和业务技能等进行评审分析。2、采购合同评审小组由控股集团采购管理中心牵头，法务室、财务部门抽调专人组成。采购信息中心、监察中心为后评审部门，对采购合同评审小组评审通过后的合同进行综合后评审。对特殊专业类合同评审时，如需要规划设计、合同预算、IT信息技术等专业人员参与把关审定的，则这些相关部门指定专人配合。监察中心同时具有对合同评审工作的监控权，可以随时调查、考核评审环节。如在评审过程中发现异常情况须及时向监察中心报备。3、采购合同评审小组由集团采购管理中心牵头负责，在控股集团总裁领导下开展工作。4、采购合同评审小组成员的主要职责：4.1法务人员：4.1.1严格审核把关合同文本的各项条款，确保合同的合法性和严谨性，最大程度减免公司的风险和损失；4.1.2负责采购相关类合同标准版本的制定；4.1.3负责合同版本和相关法律知识的培训和督查。4.2财务人员：负责对合同付款方式和质保金的风险性进行审核把关,并关注标的物的总金额及项目目标成本的执行情况。4.3采购管理中心：4.3.1对合同送审单位的采购工作管理机制、合同经办人员的品德和业务技能等进行评审分析；4.3.2严格审核把关所有采购合同的供应商资质、合同条款的合法严谨性、标的物的性价比、质量技术条款的严密性、付款方式等；4.3.3在规定时间内评审完毕并反馈给送审部门，确保送审合同及时有效地开展实施；4.3.4对评审合同过程中发现的常规性问题确保整改到位，对发现的重大问题严肃查处，确保公司利益；4.3.5对所有送审的合同定期进行汇总分析，并针对出现的普遍性问题进行通报、培训和整改；4.3.6关注合同的执行情况，进行跟踪评估；4.3.7不断完善改进标准合同文本和合同评审管理规定，提高工作的规范性和工作效率。三、合同的送审1、合同送审范围1.1集团所有的一般材料采购合同、设各采购合同、采购安装合同、营销类广告发布合同、“甲控材”价格定价表等(本制度中统称为“合同”)。1.220000元以上的采购合同(200O0元以下的合同子集团自行评审执行，并向采购管理中心评审处备案)不得出现私自拆分合同以规避送审，一经发现将报集团监察中心予以处理。1.3己通过评审但在合同执行过程中发生相关合同条款或付款条件变更的，则需再次按照合同评审流程进行评审。1.4己通过评审但在合同执行过程中发生产品变更(包括产品名称、类别、付款方式、同品牌同型号物资数量增减超过5%等的变更)，也需再次按照合同评审流程进行评审。2、合同送审的说明2.1送审合同必须经过多轮谈判，且送审单位领导确认无异议。2.2送审合同时，必须认真填写《合同评审意见表》(具体见附件)—并送审,评审表中客户信息必须详尽、真实有效。合同价格必须坚持“货比三家”的原则，除中标单位外，应至少有2家有效竞标单位。若前期有同类业务，还须填写前期价格等相关信息。原则上独家供应商送审,可以拒绝评审(特殊情况经子集团董事长或总裁签字确认，并在评审表上详尽说明原因后可予以评审)。合同评审表上,业务经办人必须签字确认，不得代签。2.3送审书面的合同时必须由供应商签字盖章，评审表必须有业务经办人和项目相关负责人签字。2.4送审合同的供应商必须符合集团公司的相关要求，如资质实力较好、无不良合作记录、符合采购信息中心对供应商选择的原则和程序等。2.5集团黑名单内的供应商，禁止合作。2.6固定资产类的合同，需另附相关的请示批文。2.7设备安装类合同应附有设计图纸及方案，并有集团相关设计室部门人员签字认可。2.8金额在50万元(含)以上的物资原则上必须按照集团公司招投标管理规定进行招标，合同送审时需附上相关的招标文仵、开标记录等。3、合同送审必备文件3.1完整版的合同文本；3.2填写完整的《合同评审意见表》；3.3必要的技术文件：图纸、技术标准等；3.4招标类合同需同时递交招标文件、评标记录、多轮谈判记录等；3.5金额超过50万元(含)以上的合同，须附有多轮谈判记录表；3.6采购信息中心提供客户的，必须附有采购信息中心责任人签字确认的供应商名单或供应商备案表；3.7三家竟标单位的有效报价单、比价表；3.8对原合同进行数量增补、签订补充协议时，则必须同时附上“情况说明”(具体格式见附件2)，对签订补充协议的原因进行阐述，并由相关领导签字确认；3.9评审所需的其他资料。4、合同送审方式4.1所有送审的合同必须使用控股集团法务等相关部门共同颁发的标准版本合同；无标准版本的，须先行和法务进行沟通确认。4.2除酒店集团等未使用评审软件平台的单位外，其他送审单位必须通过软件平台(新中大、明源等)进行合同送审。4.3酒店集团等未使用评审软件平台的送审单位，须将供需双方共同认可的合同电子版及有效的合同评审表(PDF格式)发至集团采购管理中心合同评审处指定邮箱(htpszy@163.com)进行送审。采购合同评审小组成员根据自身岗位职责在3日内将评审意见反馈给送审人员。4.4没有使用评审软件平台的南京地区的业务单位可以直接进行书面合同送审，非特殊情况须使用集团公司统一印刷的书面标准版本合同。5、合同送审时间5.1所有合同从合同草签(供需双方达成共识)之日起3日内必须送审。5.210-50万元(含)的大金额合同或特殊物资合同必须至少提前5日与集团采购合同评审小组联系，以保证评审的及时性。5.3超过50万元的大金额合同必须至少提前7日与集团采购合同评审小组联系并传递相关文件，在合同洽谈阶段就应传递相关文件，使相关评审部门提前了解评审内容，以保证评审的及时性。5.4如是通过招标方式签订的合同，则需在对外发放标书时就向采购合同评审小组备份资料；在洽谈基本结束、做好保密、规避串标的前提下，可提前把相关的送审文本提交合同评审部门，提高后期正式评审的工作效率。5.5紧急合同必须由送审单位总经理签字确认并说明原因，短期内不得连续多次出现紧急合同。四、合同评审流程1、合同评审流程1.1合同评审流程如图所示：1.2评审流程图说明1.2.1常规的评审流程：项目部送审→集团合同评审小组评审(法务→财务→采购管理中心)→评审通过并反馈。1.2.2上图虚线部分指的是特殊合同需要相关部门如规划设计部、合同预算部、IT信息技术等相关技术人员参与把关审定的，则须另行送至这些部门评审。2、合同评审的回复2.1合同的回复时间2.1.1合同需要在规定的时间内给予回复，逾期不回复视为同意，如有特殊情况，需在规定的时间内与送审方确认。2.1.210万元以下的合同，采购合同评审小组在收到送审单位符合送审要求的相关资料后，最长2个工作日内给予回复，正常情况下1个工作日内给予回复。2.1.310-50万元(含)之间的合同，采购合同评审小组在收到送审单位符合送审要求的相关资料后，最长3个工作日内给予回复，正常情况下2个工作日内给予回复。2.1.450万元以上的合同，采购合同评审小组在收到送审单位符合送审要求的相关资料后，最长5个工作日内给予回复，正常情况下3个工作日内给予回复。2.1.5如遇特殊合同需要延长评审时间的，由采购合同评审小组和送审单位联系沟通，在不耽误送审单位正常工作开展的前提下为了得到最佳的评审效果可以适当延长评审时间。2.1.6发现有涉及腐败、串标、围标等问题的合同，采购合同评审小组及时向控股集团监察中心反馈相关信息，得到监察中心确认后可适当延长评审时间或作退回处理。2.2评审的回复方式：2.2.1软件平台送审：同意的直接“通过”；不同意的回复相关原因，退回送审单位再核实处理。2.2.2电子邮件送审：在送审单位有效的评审表上签署意见并通过PDF文件格式扫描反馈给送审单位。2.2.3书面合同送审：直接在评审表上签署“同意”并签字确认；不同意的，注明原因并签“退回”。2.2.4退回的合同，业务经办人须与客户对合同的相关事项进行再次洽谈后送审。3、评审后合同的变更3.1供方或我方对合同有异议时，可提出对原合同进行修改，但必须对修改的合同进行再次送审，经控股集团评审小组评审认可后方可变更、生效。双方都认可的修改内容应作为原合同的补充款项附在原合同后，补充协议与原合同具各同样的法律效力。3.2签订战略合作协议或年度合同的供应商，依照年度合同履行要约；若需签订补充协议，则须再次送审，评审通过后的补充协议与原合同具各同样的法律效力，补充协议中未提及的条款，按照年原合同相关条款执行。4、合同评审的其他要求4.1合同评审小组会对评审的合同进行日通报，并将相关内容发送至相关部门进行汇总、备案。4.2事实合同的评审4.2.1事实合同送审时，合同送审部门须提交一份合同复印件至控股集团监察中心进行各案。4.2.2严重超期3个月以上的事实合同，报控股集团监察中心备案处理后，方进行评审。特殊情况还须报请控股集团总裁审阅。4.2.3对于有争议的己评审合同，100万以下由各子集团最终定稿并说明。100万以上有争议的合同需通过监察中心进入复议程序。4.2.4对于评审小组评审发现存在重大问题或给公司造成损失的合同，由监察中心对合同经办人及相关人员进行处理或处罚。五、关于控股集团与各子集团招标采购及合同评审等流程优化的通知随着控股集团的迅速发展，为提高工作效率，同时不失有效监督，经相关部门共同讨论，针对工程施工招标流程、大宗物资及设备采购流程、合同评审流程、付款流程和工程结算流程等进行了梳理，现将控股集团和各子集团之间的相关权限分工通知如下：1、大宗物资及设备采购招标1.1业务范围界定：控股集团采购管理中心和各子集团之间的采购业务面界定以《雨润控股集团采购职责分工管理制度（试行）》为准。需在项目所在地采购的地方材料（商砼、水泥、砂、石、砖等）由各子集团负责采购。1.2子集团自行招标、单项业务（除地方材料）额大于500万元的业务项目，请提前通知控股集团采购管理中心参与开标、谈判、定标，以保障后期合同评审的及时性。2、材料设备类采购合同评审2.120万元以下采购类合同均由各子集团负责评审，但是评审结束3日内，应报控股集团采购管理中心和监察中心备案。2.2直接购买战略协议内的物资合同或非战略物资金额不超过总金额10%的合同、标的物与原合同一致且增补金额不大于原合同金额30%的增补协议、在淘宝或京东或苏宁易购等网上商城购买且有明确交易记录的物资合同由子集团负责评审，但是评审结束3日内，应报控股集团采购管理中心和监察中心备案。2.320万元（含）以上的材料设备类合同（不包括上述第2.2条相关合同）报控股集团评审。材料设备类的物资合同仅报给采购管理中心和法务评审，控股集团财务管理中心和其它部门不再参与评审（建厂项目财务评审仍由控股集团财务管理中心参加）；各子集团应安排财务等相关部门参与评审。2.4各子集团必须使用控股集团标准合同文本，非使用控股集团标准文本的合同均要报控股集团评审把关。2.5地产集团与建设集团之间的内部合同评审，由各子集团自行负责把关，材料类的合同报控股集团采购管理中心和监察中心备案。如地产集团与建设集团之间的内部合同产生争议，由控股集团职能部门出具意见。3、进度款付款流程3.1所有付款权由各子集团总裁负责把关，董事会指定的特殊项目付款须报董事长审批。3.2工程结算中心、合同预算中心、采购管理中心和监察中心负责对各子集团付款进行抽查，定期形成检查报告。工程结算中心负责商业地产集团、物流地产集团和建设集团新版块的付款监督；合同预算中心负责雨润地产集团和建设集团老版块的付款监督。采购管理中心协助以上部门对材料付款把关，监察中心负责全程监督。3.3所有项目必须要有目标成本，无目标成本的项目付款报控股集团把关。3.4地产集团与建设集团之间的内部付款，由各子集团自行负责把关。第七章关于优化甲控材核价流程的试行通知——雨控采字【2013】47号为进一步优化集团各项目甲控材核价流程，提升核价工作效率，现对核价流程调