人才选用育留中高层领导培训讲义

1布衣公子

作品

中高层领导培训之

——人

才选用育留4322目

录页

Contents

Page52人才概述

1选

人篇用人篇育人

篇留人篇33过

渡

页Transition

Page

第一章人才概述4人才概述选

人篇用人篇育人篇留人篇第一

节人才的重要性 .为求才，买下一公司思坦因曼思是德国的一位工程技术人员，因为失业和国内经济不景气，不远千里来到美国。他幸运地得到一家小工厂老板的看重，聘用他担任生产机器马达的技术人员。1923年，.公司有一台马达坏了，所有的技术人员都未能修好。正焦急万分时，有人推荐了思坦因曼思，.公司就派人请他来。他来之后，要了一张席子铺在电机旁，聚精会神地听了三天，然后又要了梯子，爬上爬下忙了多时，最后他在电机的一个部位用粉笔画了一道线，写上“这儿的线圈多绕了16圈”几个字。.公司的技术人员按照思坦因曼思的建议，拆开电机把多余的圈线取走，电机正常运转了。案例.公司总裁.先生得知后，对这位德国技术员十分欣赏，先是给了他一万美元的酬金，然后又亲自邀请思坦因曼思加盟.公司。但思坦因曼思却向.先生说，他不能离开那家小工厂，因为那家小工厂的老板在他最困难的时候帮助了他。.先生先是觉得遗憾万分，继而又感慨不已。.公司在美国是实力雄厚的大公司，人们都以进.公司为荣，而他却为了报恩而舍弃如此好的机会。不久，.先生做出一个决定，收购思坦因曼思所在的那家小工厂。董事会的成员都觉得不可思议：这样一家小工厂怎么会进入.先生的视野？.先生说：“人才难得，因为那里有思坦因曼思。”5人才概述选

人篇用人篇育人篇留人篇古今中外，人才的重要性都不言而

喻

。古人很早就

认识

到了人才的重要性。在我国

历

史上，

历

代思想家、政治家都

认识

到“

为

政之要，惟在得人”，

发

出了“

千

军

易得，一将

难

求

”的感

叹

。第一

节人才的重要性秦穆公秦穆公

为

求人才也是

绞

尽

脑

汁，

为

了求得晋国陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五

张

羊皮从楚国的宛地

换

回百里奚；

为

了求得西戎的由余，秦穆公精

选

十六美人送

给

西戎王，西戎也几乎由此而亡。人才就是效率，人才就是

财

富。人才已

经

成

为关

系一个企

业

、甚至一个国家生死存亡的大事。墨子国有

贤

良之士众，

则

国家之治厚；

贤

良之士寡，

则

国家之治薄。故大人之

务

在于众

贤

而已。魏征魏征把君主比喻.的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”朱元璋贤

才，国之宝也。古圣王

劳

于求

贤

，若高宗之于傅

说

，文王之于

吕

尚，彼二君者，

岂

其智不足哉？顾

皇皇于版筑、鼓刀之徒者，盖

贤

才不

备

，不足以

为

治。

鸿鹄

之能

远举

者，

为

其有羽翼也；蛟

龙

之能

腾跃

者，

为

其有

鳞

鬣也；人君之能致治者，

为

其有

贤

人而

为

之

辅

也。6人才概述选

人篇用人篇育人篇留人篇第二

节人才的

标

准既然人才是如此之重要，那

么

，什

么样

的人，才能算作人才呢？如果有

这样

的一个人，你交

给

他一件事情，他做成了，你再交

给

他一件事情，他又做成了。我

们

常常惊呼他

为

“人才啊！

”。

“

人才是指那些具有良好的内在素

质

，并具有一定的

专业

知

识

或

专门

技能，能

够进

行

创

造性

劳动

并

对

社会作出

贡

献的人，是人

力

资

源中能力和素

质较

高的

劳动

者。

”

“所

谓

人才，就是指在某一方面有才能或本事的人。”

以上是

对

人才概况的

说

法，那

么

，人才的具体

标

准是什

么

呢？7人才概述选

人篇用人篇育人篇留人篇第二

节人才的

标

准关

于衡量人才的具体

标

准，人

们

一致推崇

德才兼

备

。德才兼

备

被誉

为

是“

千古用人第一

标

准

”。其本

质

是要求

员

工的一切行

为

都要做到有德、有才，两者兼

备

，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特

别强调

，如果在

战

乱期

间

不能

过

多考

虑

“德”，那

么

“

丧

乱既平，

则非才行兼

备

不可用也。”唐太宗又增加了“

学

识

”一条，

说

：“今所任用，必

须

以德行、学

识为

本。”明代刘斌

认为

，担任重要

职务的人不

仅

要德才兼

备

，

还

必

须

有

器量

，“所

谓

量者，能受善言，能容

贤

才，非包藏

隐

忍，持禄保位而已。”王夫之

则

在才能、器量之外，加上了“

意志

”，

认为

成就大小看才能，才能

发挥

如何看器量，器量大小“

视其志之所持”，志不

坚

定

终

将一事无成。8人才概述选

人篇用人篇育人篇留人篇第二

节人才的

标

准那

么

，

综

合起来

讲

，衡量人才的

标

准就在于以下几个

关键

要素：在

这

里，我

们

把胸

怀

放在第一位。

众所周知，胸

怀

决定事

业

的成

败

、胸

怀

决定人生的高度。有

观

点

说

，“高端的人，胸

怀

是衡量的第一

标

准；中端的人，品德是衡量的第一

标

准；低端的人，才能是衡量的第一

标

准。”很有道理。才能品德意志胸

怀器量人品学

识

+

能力逆商9人才概述选

人篇用人篇育人篇留人篇第二

节人才的

标

准另外：

GE

对

人才的要求很

值

得我

们

参考。

GE

对

人才最注重的三

项

要求是：

专业

素

质

、道德品

质

、

发

展潜力。又有人

对

人才的

标

准作出如下界定，很有代表性：1

）最高

标

准：

胸

怀宽

广、德才兼

备

、

义

利兼

顾

、

荣

辱与共；2

）基本

标

准：

能干、

积

极、忠

诚

；3

）最低

标

准：

至少有一个用得上的

专长

、至少有一个令人欣

赏

的美德、没有不能接受的缺点。1010过

渡

页Transition

Page

第二章选

人篇11人才概述选

人篇用人篇育人篇留人篇第一

节选

人的重要性杰克

.

韦尔

奇

说

：

我

们

所能做的一切就是把

赌

注押在我

们

所挑

选

的人的身上。选

人的好坏

关

乎一个

单

位的生死存亡。在各

种

失

误

中，决策失

误

是最大的，在决策失

误

中最大的失

误

是用人的失

误

，其代价也是最大的。

为

避免用人失

误

，首先

应

把好

选

人

关

。因此，惠普

认为

：

选

人就如同是

选钻

石优

秀

员

工是公司最重要的

资产

,

一家公司要想持

续

健康地

发展

,

在

选

拔人才方面必

须

下大力气。12人才概述选

人篇用人篇育人篇留人篇第二

节选

人的

误

区142

3寻

找“超人”对

人才的要求

过

于苛刻，“此人只

应

天上有，人

间

能得几回

闻

”？“俄

罗

斯套娃”

现

象害怕比自己

厉

害的人

难

以

驾驭

，便喜

欢选

一些比自己能力差的，自己管得住的人。

偏听偏信

仅

凭听

说

，未作

亲

自考察。以

对

自己的

态

度划

线对

自己奉迎者，无才也是有才；

对

自己不奉迎者，有才也是无才。所以人

们

把此

种现

象概括

为

：“

说

你行，你就行，不行也行；

说

你不行，你就不行，行也不行。

”13人才概述选

人篇用人篇育人篇留人篇第三

节选

人的原

则人的选原（一）

选

人勿苛刻，适合即可

（三）要

亲

自考察人才

（二）避免“俄

罗

斯套娃”

现

象则

（四）全方位考察人才从上面四点

误

区出

发

，我

们

与之

对应

，

总结

出

选

人的四点原

则

：14人才概述选

人篇用人篇育人篇留人篇第三

节选

人的原

则（一）

选

人勿苛刻，适合即可

从

岗

位适配的角度来看，

选

人

——

只

选对

的，不

选贵

的

。刘邦和

项

羽争

夺

天下，手下有

这样

一帮人：樊

哙

是

杀

狗的屠夫，灌

婴

是布

贩

，娄敬是

车

夫，彭越是

强

盗，周勃是吹鼓手，

韩

信是待

业

青年。

陈

平一

开

始跟魏王混，

混不下去，看到

项

羽猛，就又去投奔

项

羽。但在

项

羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。如果按照

现

在某些苛刻的

选

人

标

准，一个也

选

不上。樊

哙韩

信15人才概述选

人篇用人篇育人篇留人篇第三

节选

人的原

则（二）避免“俄

罗

斯套娃”

现

象

从

领导

者的气度角度，我

们

要敢于雇佣比我

们

更

厉

害的人。

David

Ogilvy

说

，“

如果我

们每

个人都雇用那些比

我

们

矮小的人，那

么

我

们

就会

变

成一家侏儒公司

。但是如果我

们每

个人都雇用那些比我

们

高大的人，那

么

我

们

就会

变

成一家巨人公司。”16人才概述选

人篇用人篇育人篇留人篇第三

节选

人的原

则（三）要

亲

自考察人才

古人很早就

认识

到通

过

实

践考察人才

的重要性。孟子指出，“国人皆曰

贤

，然后

察之

，

见贤

焉，然后用之。

”《

吕

氏春秋》告

诫

人

们

，判断人

时

“无以

毁

誉非

议

定其身”，不要

轻

信

议论

，要

亲

自考察

。

张

居正主

张

在

实

际

工作中考察才干，“

用舍

进

退，一以功

实为

准

，毋徒眩于声名，毋尽拘于

资

格，毋

摇

之以

毁

誉，毋

杂

之以

爱

憎，毋以一事概其平生，毋以一眚掩其大

节

”。

《史

记

•

五帝本

纪

》

记载

，

尧

是帝

喾

的儿子，是一位

贤

明的部落

领

袖，他要大臣

举

荐

继

任者，四岳（即四个部落首

领

）推荐舜。根据是，舜的父

亲顽

，母

亲嚣

，弟弟傲，舜皆和以孝，

进

之于善，

这样

的人不至于奸

恶

；舜

20

岁时

，就以孝而

闻

名天下，尽管舜享有好名声，但

尧对

此并不放心，表示“吾其

试

哉”，再确定其

继

承人地位。资尧

的主要做法：一是

尧

把自己的两个女儿嫁

给

舜为

妻，通

过

舜

对

待妻子的

态

度来考

查

其德行。二是使九位男子与舜相

处

，以

观

察其如何

对

待

别

人。三是使舜“慎和五典”，管理

阴

阳

术

数天文

历

法官

员

，舜管理有方，“五典能从”。四是

让

舜察举

和管理有才德的百官，

结

果“百官

时

序”。五是

让

舜

铲

除当

时

的四大劣迹昭著者，舜做到了，远

近

诸

侯

闻风

而敬舜。六是使舜入山林川

泽

、

经受暴

风

雷雨，“舜行不迷”。料

【

尧对

舜的考察】17人才概述选

人篇用人篇育人篇留人篇第三

节选

人的原

则（四）全方位考察人才

常常会出

现这样

的

问题

：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往

远

看，会把人看小

了；从

门

往外看，会把人看扁了。因

为

“

横看成

岭侧

成峰，

远

近高低各不同

”，出

现

“偏

视

”在所

难

免。

问题

不在于一

时

的偏，就怕方位的不全。我

们

只有从“

远

近高低各不同”的不同

处认识

人

，

尔

后

综

合求出“

平均

值

”，才能把人看准、看透。

因此，可借

鉴

古人“

八

观

六

验

”、“

六戚四

隐

”的

识

人方法，站在高、低、上、下、左、右等不同的角度来

识

人，然后

进

行

综

合分析，既看到其

长处

，又看到其短

处

；既看到

长

中之短，又看到短中之

长

，才能客

观

、全面、

准确地

识别

人才。人才概述选

人篇用人篇育人篇留人篇第三

节

选

人的原

则

【

资

料：“

八

观

六

验

”与“

六戚四

隐

”】《

吕

氏春秋》之《

论

人篇》的“八

观

六

验

”、“六戚四

隐

”作了比

较

全面的

总结

。堪称

经

典，至今仍可以借

鉴

。“凡

论

人，通

则观

其所礼，

贵则观

其所

进

，富

则观

其所

养

，听

则观

其所行，止

则观

其所好，

习则观

其所言，穷则观

其所不受，

贱则观

其所不

为

；喜之以

验

其守，乐

之以

验

其僻，怒之以

验

其

节

，惧之以

验

其特，哀之以

验

其人，苦之以

验

其志。八

观

六

验

，此

贤

王之所以论

人也。资

料

18论

人者，又必以六戚四

隐

。何

谓

六戚？父、母、兄、弟、妻、子。何

谓

四

隐

？交友、故旧、邑里（

邻

居）、

门

郭（

亲

信）。内

则

用六戚四

隐

，外

则

用八

观

六

验

，人之情伪

、

贪

鄙、美

恶

无所失矣。此圣王之所以知人也。”诸

葛亮的知人七法

对

人才的考察也很有

实

践的意

义

：“问

之以是非，以

观

其志；

穷

之以辞

辩

，以

观

其

变

；咨之以

计谋

，以

观

其

识

；告之以

祸

患，以

观

其勇；醉之以酒，以

观

其性；

临

之以利，以

观

其廉；期之以事，以

观

其信。”人才概述选

人篇用人篇育人篇留人篇第三

节

选

人的原

则

【故事：魏文侯

选

宰相】李悝是魏文侯

时

的重要人物，他是孔

门

高徒子夏的学生，文武双全。魏文侯攻下中山后，派李悝前往

镇

守。李悝不辱使命，把中山治理得井井有条，故而深得魏文侯的信任。魏文侯想要提拔一人

为

宰相，他有两个人

选

，一个是魏成，一个是翟璜，哪个比

较

合适呢？魏文侯

举

棋不定，便找来李悝，听听他的意

见

。当

时

李悝的地位不及魏成与翟璜，他便以“卑不

谋

尊”

为

由，拒

绝发

表意

见

。魏文侯

坚

持道：“你不要耍滑

头

，

说说

你的看法吧。”故事

19但李悝

终

究

还

是比

较

滑

头

，没有明

说

，却拐弯抹角地

说

：“其

实

哪个人比

较

适合当宰相，是容易看出来的，只是主公没有明察

罢

了。只要考察以下五个方面，就能分出两人的

优

劣了：第一，他平日

亲

近的是什

么

人；第二，他有了

钱

后会

给

什

么

人；第三，

飞

黄

腾

达后，他

举

荐了什

么

人才；第四，

穷

困

时

看他会不会做出不仁之事；第五，

贫贱时

看他会不会接受不

义

之

财

。”听到

这

里，魏文侯已

经

心里有数了，便

说

道：“我已

经有合适的人

选

了，先生

请

回吧。”2020过

渡

页Transition

Page

第三章用人篇21选

人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第一

节用人的重要性《史

记

•

高祖本

纪

》

:

“夫运

筹

帷

帐

之中，决

胜

千里之外，吾不如子房。

镇

国家，

抚

百姓，

给馈饷

，不

绝

粮道，吾不如

萧

何。

连

百万之

军

，

战

必

胜

，攻必取，吾不如

韩

信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取

天下也。

项

羽有一范曾而不能用，此其所以

为

我擒也。”一流的老板，比如刘邦，自己本事不大（文武都不行），也不怎

么

干活，但重用的属下（

汉

初三杰）本事都很大。

二流的老板，比如

项

羽，自己本事很大（力拔山兮），

经

常

亲

自

动

手干活（冲

锋

陷

阵

），却不愿重用有本事的属下（如范增），或是根本看不出

谁

有真本事（所以

韩

信才跳槽去投奔刘邦），因此累死累活也

敌

不

过

自己一向看不起的无

赖

刘邦。如此看来，

一名

优

秀老板的最大本事就是四个字：知人善任。企

业对

人、

财

、物的整合都需要通

过

人来

实现

，一旦在用人方面出

现问题

，等待企

业

的将是灾

难

和痛苦。

设

想一下，如果

诸

葛亮改投曹操，三国鼎立

还能存在

吗

？没有了

汉

尼拔大将的迦太基人必然是任罗马军队

宰

杀

的羔羊。

如果将企

业

的

经营

看成

给

衣服扣

纽

扣，人才就是第一粒

纽

扣

。如果第一粒

纽

扣扣

错

了，剩下的

纽

扣想不扣

错

都

难

。所以，企

业

的一切

问题

都是人的

问题导

致的，一切

错误

都和人的错误

有

关

。22选

人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三

节用人的原

则人是世

间

万物最具

变

化、最

为复杂

的生灵。世

间

万事万物唯人

为

主宰，同一事物会因

为

人之不同而

结

果出

现

的差异性

难

以形容。因此，唯用人

为

其

关键

所在。

用人有道，

则

人才

济济

、人尽其才

；

用人无

谋

，

则

尽无可用之人，或是无人可用

。笨是相

对

而言的，天生我才必有用，人人都是材，

关键

在于怎

么

用。下属只所以笨，与管理者没有

识

人之明、用人之

长

有

关

。

01

须

以品德

为

先；

02

合适的人放在合适的位子上；

03

扬长

而避短，

发挥

人才的

长处

；

04

用人也要疑，疑人也可用；

05

勿求全

责备

；

06

用人不

论资级

。23选

人篇育人篇留人篇人才概述用人篇

第三

节

用人的原

则01

须

以品德

为

先用人

须

以品德

为

先，

这

是用人的首要原

则

。司

马

光

总结说

，自古以来，国之乱臣，家之

败

子，才有余而德不足矣。因此，蒙牛老总牛根生总结的用人原则很值得借鉴：“德才兼备，优先使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。”从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职业道德，比如“爱岗敬业，诚实守信、保守.、遵纪守法、坚持准

则

、廉

洁

自律”等。培

养

使用坚

决不用破格重用限制使用德才24选

人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三节 用人的原则 【夫差亲奸臣伯嚭，疏远伍子胥，致吴国灭亡】吴王阖庐，重用伍子胥，国家日趋富强。“西破强楚，北威齐晋，南服越人”。阖庐的儿子夫差当政后，重用奸臣伯嚭，疏远伍子胥。其时越王勾践正在卧薪尝胆，一心灭吴，吴国亡在旦夕。伍子胥敏锐地感觉到即将发生的.之祸，数次进谏，“越王为人能辛苦，今王不灭，后必悔之。”夫差不听，偏信奸臣伯嚭的谗言，竟然赐刀令伍子胥自刭。伯嚭为人，好大喜功，贪财好色，为一己私利而不顾国家安危，内残忠臣，外通敌国，使吴国在吴越争雄中拥有绝对优势的条件下，丧失有利时机，逐渐走向衰败，直至被越国所灭。案例夫差25选

人篇育人篇留人篇人才概述用人篇

第三

节

用人的原

则

02

合适的人放在合适的位子上用人不能学医生，看

谁

都有病；要学木匠，

块块材料都有用

。正所

谓

是：“世

间

没有

废

品，只有放

错

地方的物品。”因此，将人才放在最适合、最能

发挥

才能与特

长

的地方（

职

位

/

岗

位），

这

是用人最基本的原

则

。清人

顾

嗣

协

写的《

杂诗

》中对

此有很

经

典的比

喻

：骏马

能

历险

，犁田不如牛。坚车

能

载

重，渡河不如舟。舍

长

以取短，智高

难为谋

。生材

贵

适用，慎勿多苛求。把人才放到适合他的

岗

位上，他就是一条

龙

；把人才放到不适合他的

岗

位上，他就是一条虫。1

）

杀

牛用

鸡

刀给员

工一些挑

战

和

压

力是正确的，但是

绝对

不能拔苗助长

。拔苗助

长

不是

对员

工的

爱护

，而是

对员

工的摧残。2

）

杀鸡

用牛刀第一，牛刀不愿意

杀鸡

，有机会就撤退。第二，牛刀

杀鸡

的效果并不好，

还

不如用

杀鸡

刀。第三，成本太高，

让

企

业丧

失

竞

争力。26选

人篇育人篇留人篇人才概述用人篇故事第三

节

用人的原

则

【故事：弥勒佛与

韦

陀】去

过庙

的人都知道，一

进庙门

，首先是弥陀佛，笑

脸

迎客，而在他的北面，

则

是黑口黑

脸

的

韦

陀。但相

传

在很久以前，他

们并不在同一个

庙

里，而是分

别

掌管不同的

庙

。弥

乐

佛

热

情快

乐

，所以来的人非常多，但他什

么

都不在乎，

丢三拉四，没有好好的管理

账务

，所以依然入不敷出。而

韦

陀

虽然管

账

是一把好手，但成天

阴

着个

脸

，太

过严肃

，搞得人越来越少，最后香火断

绝

。佛祖在

查

香火的

时

候

发现

了

这

个

问题

，就将他

们俩

放在同一个

庙

里，由弥

乐

佛

负责

公

关

，笑迎八方客，于是香火大旺。而

韦

陀

铁

面无私，

锱

珠必

较

，

则让

他

负责财务

，

严

格把

关

。在两人的分工合作中，

庙

里一派欣欣向

荣

景象。27选

人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三

节用人的原

则

03

扬长

而避短，

发挥

人才的

长处兵随将

转

，无不可用之才。古人

讲

，“

人莫不有才，才莫不可用。才取其

长

，用当其宜，

则

天下之士皆吾臂指也。

”人不可能

每

一方面都出色，但也不可能

每

一方面都低劣，再

逊

的人

总

有一方面

较

他人一日之

长

。用人之长

，天下无不可用之人，

用人之短，

则

天下无可用之人

。用人之道，最重要的，是要善于

发现

、

发

掘、

发挥

属下的一技之

长

，然后，

扬长

避短，量才适用。德

鲁

克

说

，作

为

一名有效的管理者，

为了取得工作成果，必

须

要用人所

长

，不仅

用同事、下属的

长处

，

还

要用自己的长处

。因此，作

为

管理者，

你可以不知道下属的短

处

，却不能不知道下属的

长处

。一个人的缺点往往暗示着他的

优

点：1.

当你

讨厌

一个人急性子，你

为

什

么

看不到他的行

动

力？2.

当你

讨厌

一个人很

强势

，你

为

什

么

看不到他的决断力？3.

当你

讨厌

一个人

说话绕

弯，你

为

什

么

看不到他的思

维缜

密？4.

当你

讨厌

一个人行

动缓

慢，你

为

什

么

看不到他的包容和淡定？新浪微博28选

人篇育人篇留人篇人才概述用人篇案例第三

节

用人的原

则

【案例：神

偷请战

】楚将子

发爱结

交有一技之

长

的人，并把他

们

招

揽

到麾下。有个人其貌不

扬

，号称“神

偷

”的人，也被子

发

待

为

上

宾

。有一次，

齐

国

进

犯楚国，子

发

率军

迎

敌

。交

战

三次，楚

军

三次

败

北。子

发

旗下不乏智

谋

之士、勇悍之将，但在

强

大的

齐军

面前，

简

直无

计

可施了。

这时

神

偷请战

。夜幕掩映下，神

偷

将

齐军

主

帅

的睡

帐偷

了回来。第二天，子

发

派使者将睡帐

送

还给

，并

对齐军

主

帅说

：“我

们

出去打柴的士兵

捡

到您的帷

帐

，特地赶来奉

还

。”当天

晚

上，神

偷

又去将

齐军

主

帅

的枕

头偷

来，再由子

发

派人送

还

。第三天

晚

上，神

偷连齐军

主

帅头

上的

发

簪子都

偷

来了，子

发

照

样

派人送

还

。

齐军

上下听

说

此事，甚

为

恐惧，主

帅

惊

骇

地

对

幕僚

们说

：“如果再不撤退，恐怕子

发

要派人来取我的

头

了。”于是，

齐军

不

战

而退。29选

人篇育人篇留人篇人才概述用人篇诸

葛亮案例第三

节

用人的原

则

【案例：

诸

葛亮的用人失

误

】天生我才必有用，用

对

了的是才，用

错

了的成了垃圾。

马谡

便是一例。

马谡

并非草包，他是一位熟

读

兵

书

的

优

秀参

谋

人才，为诸

葛亮出

过

不少好主意。但是他的不足之

处

是缺乏

实战经验

，没有

亲

率大

军

的

实

践。正像有人

观

棋在行，下棋却不行。

马谡的

长处

是担任智囊，

领

兵打仗却不行。如果

诸

葛亮不

让

他守街亭，

马谡

会

继续

在参

谋岗

位上干得很好。30选

人篇育人篇留人篇人才概述用人篇用人也要疑：

这

个“疑”主要是指

约

束和监

督机制

。人才也不能

为

所欲

为

，必

须

在制度范

围

内行事。企

业

管理中，既要有授权

激励机制，又要有

监

督制

约

的机制，

这是企

业

管理不可或缺的“两个

轮

子”。疑人也可用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保

护

人才、

爱

惜人才的目的，观

察他，大胆

选

拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪

费

人才。

这

是

不拘一格的大胆用人

观

。敢用疑人，会用疑人，更是技高一

筹

，智高一

筹

，只有

这样

，才能保

证企

业

的人才用之不竭。

第三

节

用人的原

则

04

用人也要疑，疑人也可用用人不疑，疑人不用，千百年来被奉

为

用人要

则

，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。他所表述的就是，

怀疑的人就不要用，用的人就

别怀

疑。

这

未免有点

过

于

绝对

化。法国启蒙思想家孟德斯

鸠

也

说过

：“

权

力会滋生腐

败

，

绝对权

力

产生

绝对

腐

败

。”所以，

对

于

领导

者来

讲

，疑人不用，用人不疑，只是初

级阶

段。如果只是

用而不疑，那企

业迟

早必乱

；如果只

疑而不用，那企

业

的人才必定越来越少

。正确的

态

度是：“

用人也要疑，疑人也可用

。”

绝对权

力

产

生

绝对

腐

败

！31选

人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三

节用人的原

则并加以

训练

与鼓励，你将有意想不到的收

获

。

05

用人勿求全

责备唐太宗令大臣封德彝

举

荐

贤

才，久之，封德彝一人未荐，唐太宗

责

之，答曰：“非不尽心，但今未有奇才耳！”唐太宗怒斥道：“君子用人如器，各取所

长

，古之致治者，

岂

借才于异代乎？正患己不能知，安可

诬

一世之人！”太宗雄

视

古今、

见识

超

迈

，自然

远

非区区封德彝可比。

世

间

最大的浪

费

，不是水浪

费

，也不是能源浪

费

，而是人才的浪

费

。

一世人才，尽

够

一世之用。人才何曾短缺？惟不得其用而已。人非圣

贤

，

总

有瑕疵，且不可能什

么

方面都做的很好，不可能事事面面俱

到。因此，

领导

者要有

宽

容之心，不要求全

责备

。古人

讲

“水至清

则无

鱼

，人至察

则

无徒”，求全

责备

，

则

人心不附。

纵观历

史，凡用人求全

责备

的皆不能成事，而用人“

贵

适用，勿苛求”的皆有奇

勋

。

因此，抛

开对

下属的

种种

偏

见

，耐心

观

察

每

位下属的表

现

，

发

掘他

们

的潜

质

，唐太宗32选

人篇育人篇留人篇人才概述用人篇案例 第三节 用人的原则 【案例：NBA的不拘一格，唯才是举】NBA是一个浓缩的舞台，是一个有趣的游戏，是一种独特的艺术，是一场野性的战斗。它崇尚英雄，呼唤英雄，锻造英雄。它敞开心怀吸纳全世界的篮球精英。不论国籍、种族，不论身份、背景，凡是能帮助团队夺取胜利，并使这项运动发扬光大的人，都会受到它热烈的欢迎，它能给无数狂热的追梦者提供最佳平台，它甚至还能满足每一位英雄的一切追求，使之爆发出更大的潜能，使之登上人生的最高巅峰。NBA不论肤色国籍，不管.信仰，只要有真本事，就给你提供大舞台，让你纵情表演。为了使天下人才为我所用，NBA星探满世界侦察，全方位搜索，一旦发现人才就紧抓不放。为了挖姚明，火箭队的经理就不厌其烦，飞来飞去，用了3年功夫，才使小巨人加盟成功。NBA用人不订死框框，有本事就用。最高的有2.29米的布拉德利，最低的有1.65米掘进队的小矮人；既有重达300多磅的“大鲨鱼”，也有身轻如燕的艾弗森，他们都在NBA大显身手。33选

人篇育人篇留人篇人才概述用人篇第三

节用人的原

则

06

用人不

论资级在

选

拔人才的

问题

上，常受

论资

排

辈

的思想影响。当

选

拔年

轻

人

时

，就会有人提出

问题

：“年

轻

的提起来，老的怎

么办

？”最后只以靠“多年媳

妇

熬成婆”，按照年

资

一茬一茬往下排。

应

当

说这种

论资

排

辈

的

观

念，是

选拔人才中的一

种

最普遍、最

顽

固的

习惯势

力

。古人就

说

，“当自其壮年心力精

强时

用之，若拘以

资

格，

则

往往至于耆老，此不思之甚也。”（《金史》卷八《世宗

纪

》）

【郭台

铭

的用人哲学】

业

界曾流

传

一句

话

：“郭台

铭

喜

欢

用没有退路的人。”郭台

铭

用人的一大原

则

，就

是看他有没有

卖

命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。“

给

已

经

吃

饱

的

人一碗

饭

吃，不但用

处

不大，而且他也不会感激你，但是

给饿

肚子的人一碗

饭

吃，

他不但会全力以赴，而且

还

会感

谢

你！”

这

也是郭台

铭

的用人一大法

则

。3434过

渡

页Transition

Page

第四章育人篇35选

人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第一

节育人的重要性（一）培育下属是

领导

者的良心

曾

读

到

这样

的一段

话

，

让

我很是震撼：“

下属跟着

领导

，不管

钱挣

没

挣

多少，但个人所掌握的知

识

、技能和工

作能力一定要能

够

不断的提升，否

则

，

这

个

领导

就是没有良心的

。”

领导

者的任

务

之一，就是培

养

下属，把

下属培

养

成才了，

绩

效提升了，那

么团队

的

绩

效也就上来了！另外，

自己用的人，要自己去培

养

。

这样

，

员

工

才有感恩的心，才懂得忠

诚

，才更愿意自

动

自

发

的去工作。才能真正成

为领导

的左膀右臂。36选

人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第一

节育人的重要性（二）不能提高下属的素

质则

是

领导

者的

责

任

部属的素

质

就是

领导

的素

质

，

部下素

质

低不是你的

责

任，不能提高他的素

质则

是你的

责

任

。

领导

者的任

务

之一，

就是培

养

下属，

对

于可造之材，你必

须

付

诸

精心地培育。然而，若是将一个

资质

平庸的下属，培

养

成卓越人才，

谈

何容易！不是

每

位

领导

都有

这

份雅量和耐性。但是，宁肯“鞭打慢牛”，也不能“卸套不用”而自己去干。

领导

不能自恃

权

重、能力比下属

强

，就随意干

扰

下属做事，

抢夺

下属的

权

利。只有通

过

各

种岗

位的砥砺磨

炼

，

人才才能逐

渐

成熟，其素

质

也才能逐

渐

提高，才能

实现

其社会价

值

。37选

人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第一

节育人的重要性（三）人才培育是企

业竞

争力不断提升的保障

培育人才已

经

不

仅仅

是一

种

福利，而是企

业

参与市

场竞

争的最必

须

的、最重要的手段！松下幸之助

说

，“出

产

品之前先出人才。一个

优

秀的管理者

总

是不失

时

机地把

对

人才的培

养

和

训练摆

上重要的

议

事日程。培育人才是

现

代社会背景下的‘

杀

手

锏

’，

谁拥

有了它，

谁

就

预

示着成功。

只有

傻

瓜或自愿把自己的企

业

推向

悬

崖的人，

才会

对

培育人才置若罔

闻

。

”38选

人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第一

节育人的重要性（四）只有

输

出，没有

输

入，人才便会干枯

人才的使用

过

程，是一个人才的

输

出

过

程。

任何一个系

统

，如果只有

输

出而没有

输

入，那

么

，

这

个系

统

就会无

法

维

持

长

久

，就会失去

应

有的功能。要使人才保持并增

长

其才能，

则

必

须

重

视

人才的才能

输

入，重

视

培

养

。更

重要的是采用多

种

形式，在

实际

工作中

进

行培

养

和

锻炼

，不断提高其适

应飞跃发

展的新形

势

的能力。39选

人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第一

节育人的重要性

【微博段子：

关

于

员

工成

长

】

1

）只有成就

员

工，才能成就

团队

、成就公司，

进

而成就老板；

2

）怕

员

工出

风头

、居功自傲，

那是因

为

你要

么

心胸不

够

，要

么

你

仅仅

是利用

员

工而已；

3

）好的老板一定要

关

注

员

工的成

长

甚

于公司的成

长

，公司最大的投入也

应该

放在

员

工身上而不是固定

资产

、

营销

等。【

请

思考：

如果您精心培育的

员

工流失了，怎

么办

？】

不要怕花

费过

你巨

额

培

训费

用的

员

工有朝一日离你而去，

这

是人才

发

展的正常

规

律。

试

想，如果你所培育的人

才像

GE

一

样

，能

够

成

为

1/3

全球

500

强

巨

头

的

CEO

，你的公司将在

业

界有多

么强

大！从另一个角度

讲

，若

员

工

离你而去，你反而首先

还

是

应该

自

问

：我精心培育、重用他（她）了

吗

？他（她）

为

什

么

离我而去？我

们

首先

都会从自身找原因！正如王安石所言：

教，

养

，取，任，

每

一个

环节

都不能忽

视

。选

人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第二

节

思想

为

先育人的原

则

思想决定行

为

。因此，培育下属，

要首先注重

对

价

值观

/

态

度、

责

任

心、思想

观

念等的教

导

。以身

作

则言

传

身教，以身作

则

是培育下属最起

码

要求。

领导

自己没有做到的就不可能要求下属做好。因材

施教不同

员

工的背景、基

础

、潜力都是不同的，因此，培育下属，要根据

这

些差异，因材施教。及

时

纠错及

时纠错

就是指

领导

在下属工作中

发现问题

或

错误时

，要及

时给予更正。循序

渐进

40柳

传

志

说

，“培

养

人才跟培

养

裁

缝类

同，不能一

开

始就

给

他一

块

上等毛料做西服，而

应该让

他从

缝

鞋

垫

做起。

”激

发

鼓励有

时

候下属可能

对

自己缺乏信心，不能清楚地

认识

和

评

价自己，

这时

，

领导

要多多鼓励下属，激

发

下属的潜能。41选

人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第三

节育人的方法（一）

导师

制

导师

制是

传统

的培

养

下属的方法，

也就是

师

傅

带

徒弟

的方法。

导师

就是在

员

工周

围

有相当丰富

经验

的老

员

工或

员

工的直接上

级

，他

会把公司正确的理念、方法

传

达

给员

工，并通

过

日常的工作来具

体地指

导

、培育下属。选

人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第三

节

育人的方法

【案例：

华为

的全

员导师

制】新

员

工随

时

涌

进

，公司内部

岗

位

变动

也非常

频

繁，即使一个在公司工作

时间

比

较

久的老

员

工，把你

调

任一个全新的

岗

位、全新的地点，你就又

变

成一个新

员

工了。此

时

，

导师

的作用是很大的。华为

“

导师

”的

别

名是“思想

导师

”，也就是“

导师”要

经

常和“学生”交流思想。“

导师

”呢，也就是比“学生”

进

公司早个一年半截，

业务

熟点儿

罢

了，大多数情况下

职

位和“学生”是一

样

的。

华为

的“

导师

”和“学生”就是两个差不多年

纪

的小年

轻

，没有身份地位的差距。“思想

导师

”的存在更

让

新

员

工迅速地融入集体、切入工作。案例

42业务

上，

导师

作用也非常明

显

。比如，

刚

到市

场

部的

员工，

连发

票的

报销

的

标

准以及

报销

的方式都不知道，

这时

身

边

有个“

导师

”自然就派上用

场

了；至于

说

拜

访

客户

，制作配置、

报

价之

类

，真的是多

亏

了有个“

导师

”在，否

则还

真

让

人犯

晕

。让

工作一两年后的

员

工就可以做

导师

，

实际

上使

导师

和徒弟都有了上

进

的

动

力。

导师为

了当好

这

个表率，他一定会更加

严

格地要求自己，而且他的

荣

誉感也大大地受到了激

发

。徒弟也是，他从一个

仅仅

比他多了一个年

头的

师

傅身上看到了

华为对员

工培

训

的耐心和培

养

的成果，他看到了

华为

的希望，也看到了自己的希望。43选

人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第三

节育人的方法（二）集中培

训

集中培

训

便于系

统

地培

训

知

识

、

技能和

态

度，并能

实现

同

时对

多

名

员

工的

批量培

训

。44选

人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第三

节育人的方法（三）授

权

一名

优

秀的管理人

员

，不

仅

要精于

业务

，善于授

权

。如果

每

件事情都要

亲

自

处

理，往往会

给

下属造成依

赖

感，

使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿担

责

任，成

为

了

温室里的花

朵

，如何才能担当大任

？【案例：

柳

传

志的授

权

培育法

】

柳

传

志培

养杨

元

庆

、郭

为

的做法：••第一，

让帅

才

们

逐

渐

参与决策，参与管理，以在价

值观

、思想方法甚至工作技巧等

诸

方面求得一致，同

时要求他

们

不能当被

动

式接受、

传递

的

齿轮

，而是要当主

动

思考、

创

造

执

行的

发动

机，可以指

导

，但

绝

不代替他

们

自己。第二，先把

责权

利

说

清楚，然后放手

给

他

们

以机会和舞台，

让

他

们

在工作中

锻炼

成

长

。

这样

做的好

处

：一是群策群力，企

业

能避免大的决策失

误

和

经营

震

荡

；二是

帅

才

们

有

职

有

权

，

积

极性能

调动

起来；三是他

们独当一面后，柳

传

志也能

腾

出

时间

和精力思考一些

关

乎公司

发

展的更重大、更

长远

的

问题

。45选

人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第三

节育人的方法（四）

轮岗

必要的

轮岗

是人才

辈

出的有效机

制。

轮岗

可以有效解决企

业员

工

职业

倦怠

与

人才断

层

的

问题

，特

别

是能

发现员

工真正的擅

长

，并

培

养

出

一

专

多能

的人才。46选

人篇用人篇留人篇人才概述育人篇第三

节育人的方法（五）学

习

分享会

团队

成

员

学

习

分享会是建

设

“学

习

型

团队

”的非常好的工具，在培育下属方面可以借

鉴

使用。学

习

分享会是通

过团队

成

员

定期

对

工作上或生活上的

经验

、感悟以及学

习

到的知

识进

行集中分享的方式，来促

进团队

成

员

的学

习

和

进步

。

这

既是一

种

分享，也是一

种监

督。

【参考：学

习

分享会的

议

程】

一、

每

位

团队

成

员

分享一个自己

过

去成功的故事，其他人

谈

出感受或略作点

评

。

二、

每

位

团队

成

员

分享自己近期通

过读书

、上网或看

视频

等学到的

让

自己感触很深的道理。

三、

每

位

团队

成

员

分享近期工作、生活上的感悟或

总结

出的道理。4747过

渡

页Transition

Page

第五章留人篇48选

人篇用人篇人才概述留人篇育人篇第一

节人才流

动

的

现

象分析常常出

现这样

的

现

象：

优

秀

员

工不

顾

挽留，翩然而去；潜力

员

工不

顾

期待，悄然

远

去；重点培

养员

工不

顾

重托，撒手而去。

这

无疑

让

我

们

的企

业领导

者甚

为遗

憾。但我

们

要正确地看待人才的流

动

。

东汉

初年

马

援

对

刘秀

说

：“当今之世，非但君

择

臣，臣亦

择

君。”的确，“良禽

择

木而栖”，一流的人才也

总

是在

寻

找适合自己的最佳机会。惠普公司

认为

，

每

个人都是主

观

自己，客

观他人，

每

个人都有

选择

自己

发

展方向的

权

力

，

员

工

对

自己的事

业

的

关

心肯定排在

对

公司的

关怀

前面，

这

并不是不忠

诚

。49选

人篇用人篇人才概述留人篇育人篇第一

节人才流

动

的

现

象分析什

么

才是

对

公司的忠

诚

？惠普

认为

——

你只要在

这

个公司干一天，就要

替公司

说话

，替公司做事，就要

维护

公司的利益

。

这

才叫忠

诚

。因而，

员

工离

开

公司，是

为

了个人的事

业

得到更好的

发

展，而并不是

对

公司的背叛。而

让

一个人呆在一个他不能成

长

和

进步

的

环

境里才是真正野蛮的行径或者假慈悲。

“

树

挪死，人挪活”，人才流

动

可以充分

发挥

人才的价

值

。

孙权

不用

庞统

，

庞统

可以投奔刘

备

，

终

于当了刘

备

的副

军师

，

虽

然时间

短促，但也

显

露了他非凡的才能。而徐庶被迫

进

入曹

营

，一言不

发

，一生再没有什

么

作

为

。50选

人篇用人篇人才概述留人篇育人篇第一

节人才流

动

的

现

象分析

“人才流

动

，水活

鱼

肥”。

为

了

盘

活人才，

NBA

甚至主

动

促

进

人才的流

动

，

因而

每

年都要成批地交

换

球星。交

换

出去的并非就是打得不好的，而是因

为

同一位置人才

拥挤

，或者个人与球

队风

格不同，或者

觉

得自己

换

个球

队

会

发挥

更好，像尤因、奥尼

尔

等

许

多大牌明星照

样

被

换

来

换

去。

人才流

动

的

结

果是人尽其才，各得其所。

譬如，奥尼

尔

在魔

术队窝窝

囊囊，到了湖

人

队则

如

鱼

得水，一

连

拿了几个

总

冠

军

。

人才的合理流

动

，是企

业发

展不可逾越的客

观规

律，由于企

业

与人才相互

之

间

始

终

面

临

着“适

应

”与“不适

应

”的

问题

，就必然会

产

生人才的流

动

；

如果企

业

将不适

应

的人才

长

期滞留到某一

职

位上，而不

进

行合理的流

动

（包括在内部提供二次

竞

争机会），不

仅

不能促

进

人才的成

长

，甚至

还

会

对

企

业

的

发

展

产

生阻碍。

很多

员

工会深陷在不适合自己的工作中无法

摆

脱，

企

业

也同

时

被

这

些没有

发挥

出水平的

员

工所拖累。51选

人篇用人篇人才概述留人篇育人篇第一

节人才流

动

的

现

象分析员

工离

职

有

许

多正面影响。比如：

业绩较

差者的离

开

，使空缺的

职

位得以留

给

新人，而且可能

还

是出色的新人；同

时

，

员

工的离

职还创

造了晋升机会，尤其是当企

业发

展速度

缓

慢的

时

候。离

职

也使得公司能

够

重新配置和补

充人

员

，从而避免了停滞。外部

输

入的新想法、新能力和新

经验

能帮助企

业

保持

竞

争力。可

见

，

人才的流

动

是极其正常的

现

象

，它并非是洪水猛

兽

，其

实

，外流者也是

资

源

——

流而不失。

对

一般

组织

而言，人才流出就是人才

资

源的失去。而

精明的

经营

者注重

对

人才“流出

资

源”的挖掘，

实现

人才

资

源的永久效益。

人才流

动

甚至于人才流失是不可避免的，重要的是建立起

组织

与所有

员

工的“永久

关

系”，

让

人才流出后仍成

为组织

的永久

财

富。52选

人篇用人篇人才概述留人篇育人篇第一

节人才流

动

的

现

象分析因此，要非常公正客

观

地看待人才流

动

。能留

则

尽量留，不能留

则

做个

顺

水人情，何

乐

而不

为

？惠普公司

对

人才的流

动

向来持

宽

容豁达的

态

度。一个离

开

惠普出去

创业

的人士

说

：“惠普

每

年至少要花

1000万新台

币

用在人才培

训

上，有的来惠普只是

为

了

镀

金，学了本事待价而沽”。

对

此，惠普公司

认为

：“人家愿意来，

说

明惠普有很大的吸引力。

人家想走，

强

留也不安心

。一些

优

秀的人才到外面去服

务

，也是惠普

对

社会的

贡

献，

这

也符合惠普的一

贯坚

持的互

胜

精神”。53选

人篇用人篇人才概述留人篇育人篇第二

节人才流失的危害概述虽

然

员

工的合理流

动

是正常的

现

象，也是必要的，但当前

许

多企

业员

工流

动

存在不合理性，甚至出

现

危

险

性。员

工高比例流失，不

仅带

走了商

业

、技

术

秘密，

带

走了客

户

，使企

业

蒙受直接

经济损

失，而且，增加了企

业

人力重置成本，影响工作的

连续

性，也影响在

职员

工的士气和

稳

定性，如果人才到

竞

争

对

手那里去了，

对

企

业

的危害更大。因此，除了需要淘汰的

员工外，如果

对

人才流失不加以控制，最

终

将影响企

业

持

续发

展的潜力和

竞争力。

因此，如果

员

工的流失率

过

大，应该

仔

细

探求原因，

难

道

员

工翅膀硬了就一定要

飞吗

？选

人篇用人篇人才概述留人篇育人篇第二

节

人才流失的危害概述

【案例：

虽

楚有材，晋

实

用之】“

虽

楚有材，晋

实

用之”，

这

句

话

出自《左

传

》。材指的就是人才。楚国出了很多人才，但真正用上

这

些人才的却是晋国，于是后来便有了“楚才晋用”

这

句成

语

。春秋

时

期，秦、晋是人才流入大国，而楚国是人才流失最

严

重的

诸

侯国。楚国的一位重臣曾

经为

国君例

举了

20

多位由楚国流向

敌

国的人才，在春秋中后期，

这种

人才外流的

倾

向更加凸

显

。案例

54佞臣用事，国君屡出昏招，大肆

杀

戮功臣，加

剧

了人才大逃亡

进

程。国内人才尚且

资

于

敌

国，国外的人才更是视

楚

为

畏途，裹足不敢入楚，人才梯

队

的生

态

状况急

剧恶

化。到了楚悼王

继

任的

时

候，楚国

这

个地

盘

最大的

诸

侯国，已

经

人才极度

匮

乏，肌体

严

重僵化，朝堂上充斥的多是老

迈

、昏

聩

之徒，造血能力低下，不可避免的走向了衰落。选

人篇用人篇人才概述留人篇育人篇案例第二

节

人才流失的危害概述

【案例：

战

国

时

代魏国因人才流失

过

多而

灭

亡】魏