公司项目管理实施方案

上海公司项目管理实施方案

——

金地集团上海公司项目制汇报发言时间：2022年4月2日9：30——10：00一、项目制方案实施的历程•1、

2022年1月20日•

召开“金地集团上海公司项目制研讨会”•

确定项目制的基本组织架构

。•2、2022年1月29日••

召开领导办公会组阁两个项目中心经营管理班子。•3、2022年2月14日•

着手《金地集团上海公司地产项目制试行办法》•4、2022年3月18日—21日•召开“在项目制条件下项目中心与职能

部门、职能部门之间流程研讨会”•

得出各职能部门与项目中心基本认同的

出阶段性成果。•5、2022年3月23日•评审通过《金地集团上海公司地产项目 制试行办法》及与之配套的业务程序文件•并予公布自2022年4月1日起实施。项目制管理模式与框架已出炉•

下一步：•

有力落实与推进项目制•

并建立更科学合理的考评与激励机制•

签订项目经营管理目标责任书。二、项目制的目的与基本原则••••

目的1、

提高金地集团上海公司的房地产项目管理水平

;2、

促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化

;3、

提升上海公司对单项目的执行能力与多项目的统筹能力

;4、

使项目中心有效地成为上海公司的利润贡献中心与成本

控制执行中心

;•

5、

适金地集团上海公司在华东地区快速与平衡的扩张。••••••

基本原则1、

人员设置要高效、精简的原则

;2、

市场为导向、竞争为动力、客户为驱动的原则

;3、

重项目，强职能的原则

;4、

各项目间资源共享的原则

;5、

项目有效评价原则

；6、

责

、

权

、利一致的原

则

。三、

项

目制管理内容与程序1、

项目制适用的范围•

独资单独开发或合资合作开发；•

并由金地集团上海公司全面负责日常经营管理的房地产项目。2、

项

目制的三个基本制度•

项

目

经

理

负责

制•

项

目成本核算制•

项

目

执

行能力考核制3、

项

目制管理的特点•

体现企业管理层和项目管理层参与的项目管理活动。•

体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。4、

项

目中心

执

行的根据•

“

项

目管理目

标责

任

书

”•

“

项

目策划

书

”•

以企

业

指令形式下达的

其他

工作5、

项

目管理的内容包括•

研发阶段：规划设计和营销策划，主体是相关职能部门；•

执行阶段：目标管理与控制，主体是项目中心；•

结尾阶段：

考核

评

价与激励，主体是相

关职

能部

门

。6、

项

目管理的程序A、

项目研发阶段；B、选定项目管理层团队并授权；C、

项目执行阶段；D、

项

目中心的解散，

考评兑现。四、

项

目

经

理

责

任制1、

项

目

经

理A、工作内容与权限；B、工作范围；C、组织关系；D、基本素质。

2、

项

目

经

理的

责

任工作重点有：A、履行“项目管理目标责任书”中规定的任务与经营目标；B、对项目生产要素进行优化配置和动态管理；

C、建立、实施和控制目标管理体系；D、项目现场工程与销售的管理；E、组织工程竣工验收与移交入伙。

3、

项

目

经

理的

权

力A、参与项目研发工作B、组建项目中心C、签订有关合同D、考核奖惩；E、

协调

和

处

理内部与外部事

项4、

项

目

经

理的利益A、物质待遇与奖励；B、精神待遇与奖励；C、处罚。五、

项

目中心

编

制、成立与解散1、

组织

架构与人

员编

制A、

组织

架构B

、人

员编

制：

10—12

个人。项目总经理

（简称“项目经理”）；项目副总经理

（简称“项目副经理”）；基地经理：

设计管理人员、工程管理人员；营销经理：

营销主管组成。2、

项

目中心

设

立的

步

骤A、

确

定

项

目

中

心

团

队

（

由

总

经

理

提

名

，

经

领

导办公会议）；B、项目中心其他管理人员（项目中心负责招聘）C、确定各位人员的具体职责与权限；D、分解“项目管理目标责任书”

；E、

制定制度。

3、

项

目中心运行A、

在

公

司

授

权

的

范

围

内

制

订

各

项

规

章

制

度

报

送公司或其授权职能部门批准。B、学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，

并根据反馈信息改进工作方法与管理制度。C、根据责任目标进行检查、考核与奖惩。

4、

项

目中心解体

的

条件A、竣工验收且环境做好。B、结算完毕。C、签订“工程质量保证书”。D、完成“责任书”上的销售目标。E、物业管理已入场。F、

通过领导办公会议讨论。六、

公司

对项

目中心的目

标控制体系通过综合计划体系、过程控制及过程控制来实施

目

标

管理是以市

场为导

向，即以目

标的完成能不能完成集

团对

上海公司的利

润要求、能不能完成公司

对项

目中心的下达的

销

售目

标为

主要衡量

标

准。1、

主要目

标

控制A、

项目工程进度B、

项目销售C、

项目质量D、项目成本

2、

其他

9个

目

标

控制A、

项

目安全管理；B、

项

目

团队

管理

；C、

项

目

现场

管理

；D、

项

目合同管理

；E

、

项

目信息管理；F、

生

产

要素管理；G

、

项

目

组织协调

；H、

项

目竣工

验

收管理；I、

项

目移交入伙管理。七、

对项

目中心的考核与激励机制1、

考核

评

价A、项目执行能力考核制。B、突出对项目经理考核评价。C、依据签订的“责任书”

。D、过程考核评价与综合性终结考核结合。E、

兑

现

“项

目

管

理

目

标

责

任

书

的

奖

励

和

处罚。2、

激励机制A、

借鉴成功经验，并结合实际情况制定，不与激励精神相违背。B、在远期能有利于促进公司战略目标的实现；在中期能有

利于保证公司业务快速增加的要求；在近期能有利于促进

公司项目制的顺利实施。C、建立在具有金地上海公司特色企业文化基础上的系统体系。D、做到公平、公开、公正的“.”原则。E、为分公司与项目两个层面来考虑。F、激励方法结合的、具有个性化的综合项目激励机制。

八、

各

职

能部

门

、

职

能部

门

与

项目中心之

间

的

组织关

系与

业务

流程项

目制

实

施：通过业务流程在各职能部门与项目中心的重组来实现的。业务

重

组

：@

理顺各个部门工作的输入条件与输出结果；@

明确各自的责职与权利；@

使企业各部门与项目中心的更具有系统性与自组织性。1

、

报

批

报

建工作2

、

营销

工作3

、

设计

工作4

、

配套工作职能部门工作A

、

设计工作边界职能界定B

、

招标与合同管理工作边界职能界定C

、

工程边界职能界定D

、

费用与成本边界职能界定E

、

报批报建、市政配套边界职能界定F

、

验收及资料交接边界职能界定G

、

营销

工作

边

界

职

能界定职能部门与项目中心的业务接口九、

相

关问题说

明1、营销和销售能否分家？如果分家，那么销售不畅的主要责任应归于营销方还是销售方？后期的营销工作放在哪里？是公司还是项目部？2、为什么上海.、大华集团、凯德置业以及广州很多同行（如合生、珠江地产）都把销售放在公司层面？而上海公司要进行这样的项目制改革。3、金地上海项目改革后的人力成本是不是降低了，效率是不是提高了？万科集团金地集团上海公司22002年开工面积（M）1,668,59422002年预计开工面积（M）529,840地产开发在册员工人员：1、

营销人员262人2、地产专业人员866人3、其它专业人员491人1619（120*）

地产开发估计员工人员：1、

本部54人2、四个项目中心48人1022人均开工面积（M/人）103