营销阶段的成本控制

营销阶段的本钱控制

1.第五组的科研程序：集体剪刀石头布确定分组情况各奔东西收集资料确定分析对象整理唇枪舌战讨论战略分析汇总分析报告2.营销学的核心概念

是‘4P’即product(产品)、price〔价格〕、place〔渠道〕、promotion(促销).一个企业要想成功经营，首先要有一个适宜的产品，其次，是适宜的定位；第三是销售渠道，渠道是产品成功的根底。最后是促销策略。促销可以是产品较快的在消费者中获得认同。综合来看，营销就是企业如何面对消费者，并建立与消费者更好地关系，从而为公司构筑竞争优势和进入壁垒。3.一、适宜的产品二、适宜的定位及价格战略三、销售渠道四、广告与促销策略五、品牌新建设

4.一、适宜的产品5.二、定位及价格战略〔一〕定位：格兰仕前身是一家羽绒制品生产厂，1993年转产微波炉。现在，格兰仕的微波炉年产销售量已到达1500万台，国内市场占有率高达70％，国际市场占有率高达35％。格兰仕由单一的微波炉扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品。格兰仕运用“集中资源优势，循序做大、做强每一种产品〞这一战略。在不到十年的时间里取得了微波炉市场的“龙头老大〞地位与竞争的主动权。格兰仕在取得微波炉市场的绝对垄断地位后，利用其形成的各种优势，进入到与微波炉关联较大的电饭煲生产，迅速地取得了规模优势，在两年时间内将市场份额排到了第二位。6.〔二〕价格战略只要适当降低价格，就会有广阔的市场，同时能够击退价格定位偏高的竞争者。为此，该公司以低本钱、低价格、大批量、高市场占有率的开展思路，制定了一系列周密的营销方案。1、掠夺性定价策略2、过剩生产力策略3、降低生产本钱策略4、提高对手本钱策略5、多样化策略6、可置信承话7.1、掠夺性定价策略掠夺性定价是企业利用低价策略将竞争对手逐出市场，同时吓退潜在的进入者的策略行为。这一策略要取得成功，须满足这样两个条件：一是企业要有能力承受低价期间的资金损失；二是企业要有相当规模的生产能力，能够满足因低价而扩大的整个市场需求。如果策略实施者不能够满足这两个条件，那么掠夺性定价的策略就很难取得成功。格兰仕1993年进入微波炉行业，为首批进入该行业的国内企业，但是真正的转机出现在1995年。当时行业老大蚬华被另一家外资企业惠尔浦收购，由于磨合不力而转入调整，已无力他顾。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华对其的压制，当年产销25万台，市场占有率达25％，跃居行业第一。但此时格兰仕的市场地位并不稳固。1995年底，松下在业内急速突起，市场占有率一度超过格兰仕6个百分点。对此，格兰仕的反响是主动出击，发动价格战来夺回市场，也就是说，格兰仕决定采取掠夺性价格策略。格兰仕将当时赢利状况尚好的纺织企业全部清仓并降价出售，获得的资金源源不断的流入微波炉的生产之中，坚决地将低价策略进行到底。1996年格兰仕大举降价40％，市场占有率迅速升至35％，超过松下2倍多，从而确立了其在微波炉行业的霸主地位。8.2、过剩生产力策略

如果说格兰仕的低价策略主要是驱逐竞争对手，肃清微波炉市场，那么，过剩生产能力策略那么使其他企业放弃对微波炉行业的觊觎之心，维护了格兰仕独一无二的地位。格兰仕的产能增长速度远远大于其销售规模，一直维持着供大于需的状况。我们从其生产规模逐年万台，生产能力到达360万台，1998年产销规模那么到达450万台，形成了全球最大的微波生产企业，1999年产销规模飞跃到1200万台。目前格兰仕1500万台的超大规模微波炉生产基地正在紧张筹建过程中。格兰仕依靠这样的扩张速度，使其产能维持在整个行业的需求之上，加之不断的低价策略，自身的利润维持在较低的水平上，足以吓退所有的有进入企图的企业。在国际市场上，格兰仕依然采取过剩生产能力策略，1500万台的年生产能力是目前世界最大规模企业年产量的3倍还要多，形成最大的微波炉生产企业。加之中国在制造业上的优势及格兰仕成功的策略组合，使外国企业也无意进入该行业与之竞争。9.3、降低生产本钱策略

对微波炉的核心部件之一变压器的行业整合是格兰仕竞争与联合的经典案例，也是格兰仕进一步降低生产本钱并成为微波炉行业世界巨头的重要一步。1998年前格兰仕微波炉的变压器要从日本和欧洲进口，欧洲的30多美元，日本的20多美元，价格压不下来。于是，格兰仕与欧美企业谈判，建议后者将生产线、技术全部搬到格兰仕的生产基地里来，然后以每生产一台变压器返回8美元的方式归还其设备价值。这样，格兰仕产品的本钱大幅度地下降，并进一步形成对日本企业的挤压之势，迫使日本企业以更低的价格将生产线也搬了过来。如此，格兰仕通过提高设备的利用效率，用提成的方式返还设备价值，从而以较低的费用把国内其他企业花费高昂外汇换来的生产线拿了过来。10.4、提高对手本钱策略提高对手本钱是企业在竞争中常采取的策略性行为之一。因为在寡占市场结构中，某一企业的利润取决于它与竞争对手的相对本钱。如果这一企业能够提高其竞争对手的本钱，那么在其他条件相同的情况下，该企业在竞争中必须处于优势地位，从而可以提高自己在市场上的支配地位，有利于阻止潜在竞争者的进入。实际上，提高对手本钱与降低自己的生产本钱有时是一个问题的两个方面。如上面提到的对变压器行业的整合，格兰仕极大地降低了自己的生产本，仅变压器就由原来的二三十美元降为几美元。而假设竞争对手依然保持原有的价格，无疑是相对地提高了竞争者的本钱。11.5、多样化策略多样化策略是指企业创造系列的产品或品牌塞满每一个产品空间来阻止新企业进入的策略。这一策略得以实施的根底是市场需求的多样化和可分性。在位企业依照市场的多样化需求对市场进行细分，针对细分的市场推出多种差异化的产品，同时用多种品牌的方式强化在消费者心目中的主观差异。品牌多元化、产品系列化是企业常采取的阻止进入策略，寻找某一行业产品细分的缺漏也是企业切入某一市场常用的进入策略。在微波炉市场上，格兰仕微波炉已拥有几十个系列600多款微波炉产品，仅在2002年交易会上就推出了200多款微波炉新品，使其产品几乎塞满所有的市场。同时，格兰仕还利用在研发上的优势，不断推出新的各种功能的微波炉，提升产品的技术含量和附加值，使竞争对手或追随者很难跟上其产品更新的速度，从而使自己在竞争中处于遥遥领先的地位。12.6、可置信承话可置信承诺主要是指在位企业要让竞争对手相信，无论竞争对手如何反响，它都坚决地执行预定的策略。这一策略奏效的前提是在位企业必须取得竞争中的优势，即它有能力对竞争对手实施打击。格兰仕的市场声誉就是“价格屠夫〞，即通过不问断的、残酷的价格战，将竞争者挤出微波炉市场，同时对潜在的进入者形成足够的聩慑，使其不会贸然进入。过剩的产能和规模优势是格兰仕实施价格战的根底。从开始，至今格兰仕一直在打价格战，即使现在的市场占有率占到七八成的时候依然如故。格兰仕的总经理俞尧昌的观点是，打价格战的目的就是要摧毁竞争对手的投资者心态。13.三、销售渠道

国内销售：格兰仕将国内市场划分为几大片区，在各片区内的一、二级城市设立办事处，办事处负责人为该片区的市场总负责。办事处下设立假设干联络处，负责和经销商和直供商的业务管理。各区办事处负责接受和汇总所属片区经销商和直供商的定单，向总部报送。总部根据各办事处的定单安排产品发运。14.国内销售注重两方面

第一、分销商的战略联盟：一般而言，如果行业内产品的标准化程度较高，就不宜自建销售网络，通过分解销售功能、进行业务外包能为公司带来更高的收益。目前我国的家电行业就是一个典型的例子，许多企业就因无法消化巨额的销售费用而使经济效益持续走低。鉴于此，在自建分销网与各区域代理商合作的两种销售模式中，出于战略层面的考虑，格兰仕选择了后者——区域代理制，即在每个省开展数个信誉良好的区域总代理，再由他们将货发往销售终端。第二、终端控制：a控制人流占有率与柜台时滞b卖场售点位置与活动开发e学会卖产品以外的东西d生动化的陈列c适时调整展台产品结构15.四、广告与促销策略：

格兰仕广告策略：让消费者得到实实在在的实惠。格兰仕没有在硬广告上投入，而是通过软广告获得消费者。不仅廉价，而且有效，综合效率很高。16.软广告形式有：通过报刊媒体刊载有关微波炉的根本知识和实用方法。从1995年开始，格兰仕开始在400多个媒体刊载微波炉的根本常识、使用技巧和微波炉食品的制作方法，主要栏目有：“微波炉使用指南〞、“专家谈微波炉〞、“微波炉系列菜谱介绍〞、“微波炉美食文化指南〞等；赠送有关微波炉使用和烹调方法的书和光盘。举办各种“格兰仕杯常注重售后效劳质量：在全国近千家售后效劳中心设立质量检测网点，开展“消费者—总部质量监控部门—质量部门—质量部门进行改革〞的质量管理过程；建立了全国范围的销售与效劳网络，投入人力数千人〞微波炉烹调电视赛，直接对观众展示产品的实用功能。17.五、品牌新建设从Balmer&Gray(1999)三级传播理论看，产品表现是品牌定位乃至企业形象建设的全部根底。格兰仕采取“三步走〞战略推动新品牌建设：

——在产品造型、性能、用材、工艺、可靠性、耐用性、便利性、性价比等方面或各方面，格兰仕全力以赴达成甚至超越“新品牌定位〞的标准。比方，当消费者在购置微波炉时发现格兰仕的造型更美观、工艺更严谨、使用后发现明显更少维修，而购置空调时明显觉察格兰仕效劳更好而价格更低，格兰仕的遥控器可对任意方向操控而不必对准挂机

——在品牌传播上，格兰仕全方位传播并一而再、