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文档简介
成本管理会计概述
2023/12/4第一节
管理会计的定义和基本内容0.5秒延迟符,无意义,可删除.那什么是管理会计呢?现代会计有财务会计和管理会计两个分支。管理会计计量和报告财务与非财务信息,帮助管理者制定决策以实现组织目标。管理者用管理会计信息选择、传达和实施战略,也用管理会计信息制定研发、设计、生产和营销决策。管理会计的重点在于内部报告。当下,企业在很多方面都会用到管理会计,如风险管理、内部控制、投资预算等。30.5秒延迟符,无意义,可删除.一、管理会计的定义(一)财政部关于管理会计的定义(财政部,2014)管理会计是会计的重要分支,主要服务于单位(包括企业和行政事业单位,下同)内部管理需要,是通过利用相关信息,有机融合财务与业务活动,在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。(二)美国管理会计协会的定义(IMA,2008)
管理会计是一门专业学科,在制定和执行组织战略中发挥综合作用。(三)英国特许管理会计师公会的定义(CIMA,2005)
管理会计是为组织创造价值和保值而收集、分析、传递和使用与决策相关的财务和非财务信息。4控制与评价会计控制与评价会计是管理会计为企业管理中的分析过去和对现在和未来的经济活动进行控制与评价服务的。可以保证企业的各项经济活动按照预定的目标进行,合理分配利润,并充分调动全体职工的积极性和创造性,为实现企业总目标而奋斗。规划与决策会计规划与决策会计是为企业管理中的预测前景、参与决策和规划未来服务的。可以保证企业的各项有限资源能得到最合理、最优化的配置和使用,以便获得最佳的经济效益和社会效益。ABAB二、管理会计的基本内容5相关链接1:管理会计应用指引体系2016年6月22日,财政部印发《管理会计基本指引》,形成了涵盖目标、原则、要素等内容的基本框架。管理会计的目标是通过运用管理会计工具方法,参与单位规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息,推动单位实现战略规划。2017年9月29日,财政部印发《管理会计应用指引第100号——战略管理》等22项应用指引;2018年8月17日,财政部印发《管理会计应用指引第202号——零基预算》等7项应用指引;2018年12月27日财政部印发《管理会计应用指引第204号——作业预算》等5项管理会计应用指引。至此,我国已经形成了战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理和其他领域共8大领域管理会计应用指引。6应用领域管理会计应用指引战略管理管理会计应用指引第100号——战略管理管理会计应用指引第101号——战略地图预算管理管理会计应用指引第200号——预算管理管理会计应用指引第201号——滚动预算管理会计应用指引第202号——零基预算管理会计应用指引第203号——弹性预算管理会计应用指引第204号——作业预算成本管理管理会计应用指引第300号——成本管理管理会计应用指引第301号——目标成本法管理会计应用指引第302号——标准成本法管理会计应用指引第303号——变动成本法管理会计应用指引第304号——作业成本法营运管理管理会计应用指引第400号——营运管理管理会计应用指引第401号——本量利分析管理会计应用指引第402号——敏感性分析管理会计应用指引第403号——边际分析管理会计应用指引第404号——内部转移定价管理会计应用指引第405号——多维度盈利能力分析投融资管理管理会计应用指引第500号——投融资管理管理会计应用指引第501号——贴现现金流法管理会计应用指引第502号——项目管理管理会计应用指引第503号——情景分析管理会计应用指引第504号——约束资源优化绩效管理管理会计应用指引第600号——绩效管理管理会计应用指引第601号——关键业绩指标法管理会计应用指引第602号——经济增加值法管理会计应用指引第603号——平衡计分卡管理会计应用指引第604号——绩效棱柱模型风险管理管理会计应用指引第700号——风险管理管理会计应用指引第701号——风险矩阵管理会计应用指引第702号——风险清单其
他管理会计应用指引第801号——企业管理会计报告管理会计应用指引第802号——管理会计信息系统管理会计应用指引第803号——行政事业单位应用领域管理会计应用指引7相关链接2:全球特许管理会计师(CGMA)职业能力框架2014年4月,CIMA和AICPA联合发布了《全球特许管理会计师(CGMA)职业能力框架》2014版,该框架对管理会计人才提出了全面的能力标准及要求。它以道德、诚信和专业精神为基础,构建了全球特许管理会计师的四方面职业技能:技术技能、商业技能、人际技能和领导技能,并基于此重新构建了CIMA管理会计职业资格框架。2019年1月发布的《全球特许管理会计师(CGMA)职业能力框架》2019版,在已有四项职业技能更新的基础上新增加了第五项数字化技能,同时将每项技能分为四个级别:基础级、中级、高级和专家级。81.技术技能(包括:财务会计与报告,成本会计与管理,业务规划,管理报告与分析,公司财务与财资管理,风险管理与内部控制,会计信息系统,税务策略、筹划与合规)。2.商业技能(包括:战略、业务模型、市场与法规环境、流程管理、商业关系、商业生态系统管理、项目管理、宏观经济分析)。3.人际技能(包括:影响力、谈判与决策、沟通、协作与合作)。4.领导技能(包括:团队建设、辅导与指导、推动绩效、激励与鼓舞、变革管理)。5.数字化技能(包括:信息和数据读写能力、数字化内容创建、解决问题、数据战略和规划、数据分析、数据可视化)。9基本原则战略导向原则融合性原则适应性原则成本效益原则技术与行为兼顾原则三、管理会计的基本原则管理者和管理会计师应用管理会计信息创造价值,应遵循以上基本原则。100.5秒延迟符,无意义,可删除.四、成本会计(一)成本会计的定义(1)成本会计是收集、整理成本信息,并用成本信息进行成本控制的管理活动。成本会计包括提供成本信息、利用成本信息进行成本控制两大活动领域,成本会计是现代会计的一个分支。(2)成本会计的对象是指成本会计反映和监督的具体内容。一般地讲,成本所包括的内容,也就是成本会计应该反映和监督的内容。概括地讲,成本会计的对象是企业生产经营过程中发生的产品生产经营成本和期间费用。(二)成本会计的作用成本会计计量和报告从组织内部获取或使用资源、与成本相关的财务和非财务信息。成本会计为管理会计和财务会计提供信息;在管理会计领域,成本会计从产品、客户、区域等多个角度对成本进行计量,提供用于运营管理和战略管理的成本信息;在财务会计领域,成本会计主要满足成本如何在利润表(销售成本)和资产负债表(存货)之间准确分配。11第二节管理会计和财务会计
的区别与联系一、管理会计和财务会计的区别13010302原始资料相同财务共享服务中心促进会计信息的整合财务会计有时也对外公开一些隶属管理会计的内部报表二、管理会计和财务会计的联系14第三节组织结构与管理会计以制造业为例的企业组织结构16一、首席财务官和总会计师在西方企业中,一般设置首席财务官主管企业的会计工作,在其下设置财务长和主计长。美国高级财务管理人员协会将两者的职责作了如下区分:主计长财务长1.规划与控制2.编制报表并加以说明3.评价和咨询4.税务管理5.向政府机关提供会计报告6.保护资产安全7.经济评估1.筹集资金2.与投资人保持良好关系3.短期融资4.银行往来5.放账与收款6.投资7.保险在我国企业一般会设置财务副总经理(或总会计师)来领导财会机构,并未设置主计长和财务长,但财务副总经理的职责也涵盖了以上项目。17二、业务部门与职能部门的关系一个公司的内部有多个部门,不同部门依据性质可以区分为业务部门和职能部门。业务部门也称为直线管理部门,这些部门直接对公司目标负责,比如生产、营销、分销、售后服务等部门。职能部门也称为参谋管理部门,这些部门向业务部门提供建议和协助,如财务部门、人力资源部门和研发部门等。随着时代的发展,越来越多地公司使用团队实现目标,更多地采用跨部门间的团队形式,既包括业务部门人员,又包括职能部门人员。18中国企业财务组织架构正在发生变化,将会计工作与财务管理工作进行区分,尤其重视管理会计工作的开展。下图是基于财会和管会整合的组织结构框架。19第四节管理会计的发展简史和趋势1950年以前20世纪60年代20世纪80、90年代20世纪90年代重心:通过预算和成本会计来确定成本并实施财务控制代表:标准成本法、预算管理重心:决策分析和责任会计代表:长期投资决策法重心:流程分析、
成本管理技术代表:作业成本法重心:有效地利用资源
创造价值代表:平衡计分卡一、管理会计发展简史21服务型组织发展1234二、发展趋势全球竞争技术进步业务流程管理的变化特点:1.劳动力密集2.产出难以计量3.主要的投入和产出不能储存管理者必须清楚自己的决策对成本的影响电子商务、ERP、云计算可扩展商业报告语言、区块链、人工智能。管理会计是为了帮助管理层进行企业决策,因此会计系统必须适应管理行为的改变。22我们要做什么14(一)服务型组织发展服务性组织是指那些并不制造或销售有形商品但提供其他形式价值的企业。注册会计师事务所、律师事务所、管理咨询公司、房地产公司、运输公司、银行、保险公司和旅馆,都是以营利为目的的服务性组织。大多数非营利性组织(如医院、学校、图书馆、博物馆和政府机构)也都是服务性组织。2018年,我国服务业占GDP比重已经达到了52.2%。服务型组织的管理人员和会计人员,无论是营利性组织还是非营利组织,都有很多的共同之处。他们都需要筹集和利用资金,都需要制定预算,都需要设计并执行控制系统。所有的管理人员都有责任有效地利用资源。灵活运用会计信息,提高经营效率,帮助组织完成目标。23我们要做什么14(二)全球竞争全球竞争的日益激烈,为了增强竞争力,管理者必须清楚自己的决策对成本的影响,而管理会计师就可以帮助他们实现这个目的。中国很多企业如华为、中兴通讯等开始重新设计管理会计系统进而提供更精确、更及时的关于作业活动、生产和服务成本的信息。(三)技术进步在过去的二十年中,对管理会计影响最大的就是技术的发展,它既影响生产过程又影响会计信息的使用。计算能力的增强和处理储存信息成本的降低使得会计人员改变了收集、储存、操作和报告信息的方法。在很多情况下,管理人员可以自己直接从数据库中获得信息并产生他们所需要的报告和分析。现在,管理人员和会计人员一起工作,以确保所需数据的可用性并确保管理人员知道如何组织和利用数据。24我们要做什么14(四)业务流程管理的变化管理会计是为了帮助管理层进行企业决策,因此会计系统必须适应管理行为的改变。一些公司通过对商业流程的重新思考和根本性的重新设计,完成对公司在成本、质量、服务和速度等领域的绩效提升。1.解放劳动力计算机集成制造系统(CIM)就是一个包含了CAD、CAM、机器人和电脑控制设备的整合系统。利用这样一种系统的成本不同于那些自动化程度较低的系统的成本。安装这种系统的公司通过利用机器人和自动化设备来执行本来由生产线工人完成的日常工作,可以使用较少的劳动力。2.高效生产适时制理念(JITphilosophy):通过控制原材料和零部件到达工厂的时间(在我们正好需要生产时到达)以及产品完工的时间(在我们正好要运送给顾客时完工),从而使存货量达到最小化。25我们要做什么143.杜绝浪费精益生产(leanmanufacturing),这种方法通过不断改进流程来提高生产效率以彻底杜绝整个企业的浪费。4.确保质量TQM通过提高质量来降低成本。它强调不断改进质量并满足顾客的需求。近来许多管理者用六西格玛(SixSigma)方法控制质量,这是一种严格用数据控制质量的方法,进而消除每一环节的缺陷。它实际上就是通过改进质量不断改进生产流程来降低成本。26第五节职业组织、管理会计师
和职业道德我们要做什么14一、管理会计专业机构(一)英国皇家特许管理会计师公会英国皇家特许管理会计师公会(TheCharteredInstituteofManagementAccountants,CIMA)成立于1919年,是全球最大的国际性管理会计师组织,也是国际会计师联合会的创始成员之一,目前拥有23.2万会员和学员,遍布177个国家与地区。(二)美国管理会计师协会美国管理会计师协会(InstituteofManagementAccountants,IMA)是一家在全球具有重要影响的国际性管理会计师组织。IMA成立于1919年,由美国成本会计师协会(NACA)衍生而来,1991年更名为管理会计师协会,目前拥有遍布全球的265个分会的超过8万余名会员。28我们要做什么14二、管理会计专业机构英国:根据著名财经猎头机构RobertHalf的调查报告,CIMA已经成为世界上最受欢迎的会计职业资格。美国:美国100强企业的财务经理几乎都具有CMA等专业资格,CMA证书成为CEO、CFO的强有力的敲门砖,是美国年薪最高的财经专业资格之一。中国:最新在党的十九大报告中,习近平总书记指出:“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算机制,全面实施绩效管理”,向我们透露出国家对管理会计的逐步重视。尤其在财务机器人问世之后,管理会计势必在未来几年成为我国会计行业的重中之重。所以同学们一定要认真学习《管理会计》!29我们要做什么14三、管理会计师的职业道德(一)道德行为准则的内容1.能力(1)不断提高自身的知识和技能,以保持职业能力应有的专业技术水平。(2)依据有关的法律、规章制度和技术标准完成自己的职责。(3)在利用相关和可靠的信息进行恰当的分析基础上,编制完整和清晰的报告和建议书。2.保密(1)除法律规定外,非经授权,不得泄露工作过程中获得的机密信息。(2)告诫下属对工作中获得的信息应注意其保密性,并监督其行为,以确保信息的保密性。(3)不得将工作中所获得的机密信息,经由本人或第三者用于获取不道德或非法的利益。3.客观(1)公正和客观地交流信息。(2)充分披露所有相关的信息,帮助信息的使用者对各项报告、说明书和建议书获得正确的理解。30我们要做什么144.正直(1)避免出现利益冲突,并就任何潜在的冲突向有关方面提出建议。(2)不得从事道德上有害于其职责履行的活动。(3)拒绝接受影响其行动的任何馈赠、赠品、宴请或说情等。(4)严禁主动或被动地破坏实现企业既合法又合乎道德行为规范的目标。(5)了解并沟通不利于其作出认真负责的判断或顺利完成工作的某些专业性限制或其他约束性条件。(6)沟通有利或不利信息,发表赞成或不赞成的职业判断或意见。(7)不得从事或支持任何有损于职业信誉的活动。31我们要做什么14(二)道德行为冲突的解决方式1.与直接主管人员商讨解决有关冲突,如果直接主管人员牵涉到该种道德冲突,则应将问题提交到上一级主管人员;如果问题还得不到满意的解决,再呈交给更高一层的主管人员,直到问题解决为止。如果直接上级主管是总经理或具有相当于总经理的职务,则解决道德行为冲突的权威性机构一般是审计委员会、董事会等。2.和一位客观公正的顾问进行缜密的讨论,以澄清有关问题,并确定可被接受的解决方案。3.如果道德行为冲突在经过企业内部所有管理层努力解决后仍然存在,管理会计师必须向企业组织中的一个合适的管理部门或代理人提交有关资料的备忘录,以待日后处理。如果企业中的某些道德行为冲突涉及到法律规定,企业应将这些问题通知给适当的官方权力机构或个人。32我们要做什么144.正直(1)避免出现利益冲突,并就任何潜在的冲突向有关方面提出建议。(2)不得从事道德上有害于其职责履行的活动。(3)拒绝接受影响其行动的任何馈赠、赠品、宴请或说情等。(4)严禁主动或被动地破坏实现企业既合法又合乎道德行为规范的目标。(5)了解并沟通不利于其作出认真负责的判断或顺利完成工作的某些专业性限制或其他约束性条件。(6)沟通有利或不利信息,发表赞成或不赞成的职业判断或意见。(7)不得从事或支持任何有损于职业信誉的活动。33我们要做什么14决策指南(重点回顾)决策指南1.什么是管理会计?定义:管理会计是一个信息系统,其处理的信息不仅包括财务信息,而且包括非财务信息。它使用一系列专门的方法对企业收集的信息进行加工处理,提供给企业管理者用于决策。2.管理会计的基本内容和基本原则是什么?内容:(1)规划与决策会计;(2)控制欲评价会计。原则:(1)战略导向原则;(2)融合性原则;(3)适应性原则;(4)成本效益原则;(5)技术和行为兼顾原则;(6)目的与成本适配原则。3.什么是成本会计?成本会计有什么作用?定义:成本会计是收集、整理成本信息,并用成本信息进行成本控制的管理活动。作用:成本会计为管理会计和财务会计提供信息。在管理会计领域,成本会计从产品、客户、区域等多个角度对成本进行计量,提供用于运营管理和战略管理的成本信息。4.管理会计和财务会计有哪些区别和联系?区别:财务会计通过定期提供财务报表为企业外部的有关组织和个人服务,这些组织和个人包括股东、债权人(银行、债券持有者和信用提供者)、政府部门。管理会计是为企业内部的管理者提供各种经济信息。来自管理会计信息系统的信息能够帮助企业的员工了解如何做下述事情:(1)提高工作质量;(2)降低营运成本;(3)增强满足消费者需要的责任感。联系:(1)原始资料相同;(2)财务会计有时也把一些原本属于管理会计的内部报表列入对外公开发表的范围;(3)财务共享服务中心促进会计信息的整合。34我们要做什么14决策指南(重点回顾)决策指南5.管理会计如何适应组织结构?(1)设置首席财务官或总会计师岗位。(2)设置管理会计部门。6.管理会计发展有哪些阶段?影响管理会计发展的趋势?阶段划分:(1)实施成本控制;(2)提供管理决策信息;(3)降低业务流程资源浪费;(4)全面创造价值。趋势:服务型组织;全球化竞争;技术进步;业务流程管理变化。7.管理会计师的职业道德准则有哪些?胜任、保密、正直、可信、解决道德行为冲突35战略规划与战略执行
2023/12/4章首案例:字节跳动的信息找人战略2020年1月25日,徐峥的《囧妈》绕过影院,于大年初一登陆抖音、西瓜视频、今日头条、抖音火山版等平台首播,一度引起轩然大波。有人认为这会带来电影行业变革,有人认为这只是字节跳动的一场创新营销,也有人认为这是字节跳动进军长视频领域的试水……北京字节跳动科技有限公司2012年成立于北京,是最早将人工智能应用于移动互联网场景的科技企业之一。字节跳动是移动互联网时代典型的“后进者”,崛起于移动互联网C端红利的衰退时期。字节跳动的公司性质,以及其所处的时代特点也决定了这家公司在公司战略和经营管理上的不凡。字节跳动的战略定位具有差异化,客户受众面更广。业务布局包含三大块:资讯分发、内容社区、短视频模块。资讯分发部分的明星产品是今日头条。今日头条因为不产出自己的内容,经常会受到一些侵权起诉。为了应对起诉风险,字节跳动推出了自己的内容社区:头条号、微头条,来自己产生内容。近几年,在短视频的风口下,字节跳动推出了3个视频平台:抖音、火山小视频、西瓜视频。其中抖音主要针对一二线城市群体,火山小视频针对草根阶层,西瓜针对长视频方向。字节跳动全球化的战略布局是其迅速发展的一个亮点。字节跳动的战略规划是:技术出海,为全球用户提供统一的产品体验,针对不同市场采取符合当地需求的本土化运营策略,建设全球创作与交流平台。从2015年到2018年,张一鸣带领团队一直向海外业务。目前,字节跳动拥有超过6万名员工,是一家在30个国家、180多个城市有办公室的全球化公司。截至2019年底,字节跳动旗下产品全球月活跃用户数超过15亿,业务覆盖150个国家和地区、75个语种。以字节跳动旗下短视频社交应用TikTok为例,它已经连续两年位于全球热门移动应用(非游戏)全年下载量榜单前五名。像字节跳动一样,管理者需要开展环境分析,寻找差异化竞争优势,科学制定发展战略,并有效执行战略。从战略到运营的管理过程中,管理会计发挥着重要的作用。37第一节战略和战略规划0.5秒延迟符,无意义,可删除.(一)什么是战略?战略是确定一个组织如何将自己的能力和市场机会匹配来实现目标的指引。它描述了一个组织与竞争对手相比,如何为其客户和投资者创造价值。39一、战略与战略层次(沃尔玛的价值创造战略:零售巨人沃尔玛通过将商店建在市郊,提供价格低廉、种类繁多的产品,为客户创造价值。为了保证与战略一致,沃尔玛通过与供应商协商,开发降低成本的能力,进而为投资者创造价值。)其实,战略是一个较为宽泛的概念。组织在制定战略时一般会考虑三个层次的战略,我们称之为战略层次。战略层次包含:公司战略、竞争战略和职能战略。0.5秒延迟符,无意义,可删除.40战略层次内
容公司战略(多元化战略)·关注全部商业机遇,包括地域扩张、兼并和收购、产品扩展和收缩;·集中精力识别、建立或获得关键资源和能力;·决定公司该进入哪个行业,以及怎样把各业务单元联系起来;·确定资源如何在公司不同部门之间分配;·确定规范,约束公司该做什么和不该做什么。竞争战略(业务单元战略)·确定一个组织如何在特定行业竞争——企业如何在该行业创造价值;·明确组织服务客户的愿景,以及如何向客户传递组织价值;·对组织活动进行协调,齐心协力加强公司竞争定位的潜在优势;·加强公司的竞争战略。职能战略·设定市场营销、财务、研究、技术、运营和其他业务职能的计划和目标;·关注各个业务职能部门之间的协调;·确定组织活动和流程,以帮助组织最大化竞争定位;·阐明组织的职能是否以及如何与其竞争战略相适应。(二)战略层次及其内容0.5秒延迟符,无意义,可删除.41二、战略规划战略规划通常涉及对与组织有关的行业、竞争对手和环境关系进行全面的分析,一般包括环境分析、战略制定和年度商业计划制定三个核心部分(年度商业计划放在本书全面预算管理章节讲解)。(一)环境分析环境分析包括外部环境分析和内部能力分析。1.外部环境分析(1)影响因素影响战略制定关键外部因素包括:法律和法规,市场力量、行业趋势和竞争,技术变革,利益相关者群体和他们对社会问题的关注,全球化趋势、新兴市场和非政府组织机构等。0.5秒延迟符,无意义,可删除.42(2)常用的分析方法①PESTL分析PESTEL分析,是指对政治(P)、经济(E)、社会(S)、技术(T)、环境(E)和法律(L)这六个对公司战略和运营产生影响的外部环境因素的综合分析。②波特五力分析模型波特五力分析是将竞争对手、潜在的市场竞争者、替代品、客户讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力这五种决定竞争能力和盈利能力的行业因素综合分析的方法。波特五力分析模型0.5秒延迟符,无意义,可删除.43③波士顿矩阵波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)在1970年为分析组织的业务单元和/或产品线,以便恰当地分配资源而创立的一种图表/矩阵。在坐标图上,横轴代表市场占有率,纵轴代表市场增长率,将坐标图分为四个象限,对业务或产品进行分类。坐标轴一至四象限依次是:明星业务、问题业务、瘦狗业务和现金牛业务。市场占有率市场增长率瘦狗业务问题业务业务明星现金牛业务波士顿矩阵示意图0.5秒延迟符,无意义,可删除.44第一象限:明星业务。这些业务单元或产品线具有较高的市场占有率或较高的市场增长率。他们的净现金流量通常不高,但是现金应该投放给他们以支持其扩张,这是公司想要发展的业务单元或品牌。第二象限:问题业务。这些业务单元或产品线有较低的市场占有率和较高的市场增长率。他们的净现金流通常很差。如果他们被认为有潜力,公司会把现金给他们以支持其扩张。如果不是这样,公司就应该放弃他们。
第四象限:现金牛业务。这些业务单元或产品先具有较高的市场占有率,但是具有较低的市场增长率。他们的净现金流为正,不需要现金进行扩张。第三象限:瘦狗业务。这些业务单元或产品线具有较低的是市场占有率和较低的市场增长率。他们有很少的净现金流,资金不应该用于扩张。0.5秒延迟符,无意义,可删除.45④情景分析情景分析,也称为情景规划,是指对企业经营管理中未来可能出现的相关事件情景进行假设的基础上,结合企业管理需求,通过模拟或博弈游戏等技术,分析相关方案发生的可能性、相应后果和影响,以做出最优决策的方法。外部环境分析中通常包括的关键因素有:社会、技术、经济、环境、教育、政策、审美等。⑤利益相关者分析情景分析,也称为情景规划,是指对企业经营管理中未来可能出现的相关事件情景进行假设的基础上,结合企业管理需求,通过模拟或博弈游戏等技术,分析相关方案发生的可能性、相应后果和影响,以做出最优决策的方法。外部环境分析中通常包括的关键因素有:社会、技术、经济、环境、教育、政策、审美等。0.5秒延迟符,无意义,可删除.46⑥SWOT分析SWOT是优势(Strength)、劣势(Weakness)、机遇(Opportunity)和威胁(Threat)四个单词的首字母缩写。SWOT分析,也称为现状分析、态势分析,它提供了一种识别内外部信息并综合分析相关数据的方法。优势和劣势根据组织内部分析确定,机遇和威胁时组织所处经营环境外部分析的一部分。0.5秒延迟符,无意义,可删除.472.内部能力分析影响战略制定的关键内部能力包括:资源、技能、流程等。可以使用的分析方法包括价值链分析、供应链分析、作业成本法(在后续章节讲解)等方法。①价值链分析和供应链分析价值链是指一系列的业务职能顺序,随着业务的开展,有用性被不断地增加到公司的产品或服务中。所谓价值是产品或服务的有用性增加,以及最终对客户价值的增加。常见的价值链顺序为—研发、设计、生产、营销、分销和售后服务。0.5秒延迟符,无意义,可删除.48·研究与开发——形成对新产品、服务或流程的构想·产品、服务或流程的设计——对产品、服务或流程的具体设计和技术要求·生产——协调和配置资源以生产产品或提供服务·市场营销——使个人或团体了解产品或服务价值和特点的方式(例如广告和销售)·分销——企业向客户提供产品或服务的机制·客户服务——向客户提供支持活动0.5秒延迟符,无意义,可删除.49管理者追踪价值链每一个环节产生的成本,他们的目标是减少成本提高效率。管理会计师要在每一个环节中向管理者提供决策所需的信息,帮助他们进行成本效益权衡。价值链分析的步骤如下:第1步:识别价值链,判断价值活动的内容;第2步:判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用;第3步:通过控制成本动因或重构价值链,制定降低成本的战略;第4步:检验成本削减战略的持久性。0.5秒延迟符,无意义,可删除.50②关键成功因素分析a.成本与效率客户会不断地要求公司降低成本并提高服务效率,公司也就面临着持续改进的压力。在成本管理方面,公司运用作业成本法可以很好地削减特定产品成本,从而使客户对产品定价满意。c.时间客户会要求公司以更快的速度提供产品并确保按时送货。供应链管理中,改善公司本身同上下游的关系有助于达到客户所要求的标准。b.质量质量是客户对产品的核心要求。全面质量管理成为公司提高产品质量的一种工具和手段,管理人员在整个价值链上改善经营以提供超过客户预期的产品和服务。d.创新持续的产品或服务创新是公司持续成功的关键,管理会计人员帮助管理人员对不同的投资决策和研发决策做出评价。0.5秒延迟符,无意义,可删除.51战略制定包括愿景、使命、长期目标、核心价值观和战略等要素。(以华润集团为例)(三)战略制定1.愿景、使命、价值观和长期目标(1)愿景愿景是一个简明的陈述,表达了企业的中长期(3~10年)目标。愿景应该是外部的和市场导向的,通常用“憧憬”的言语传达企业想要展现给世界的形象。(华润集团的愿景:成为大众信赖和喜爱的全球化企业。)(2)使命使命是指企业存在的理由。通常用简洁清晰、激动人心的文字表达。使命陈述书为企业提供了行动指南,对使命陈述准确,易于理解,具有激励作用,并且能转化为具体行动。使命表达了企业将如何持续地向愿景迈进,并清晰地展示展示企业正试图为其客户和利益相关者传递价值。(华润集团的使命:引领商业进步,共创美好生活。)0.5秒延迟符,无意义,可删除.52(3)价值观价值观,也被称为核心价值观,体现了组织的态度、行为和特质。企业的价值观是企业持久和最根本的信仰,是企业及其每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神。无论对于企业整体还是员工个体,价值观作为一把标尺,时刻衡量着我们自身的存在意义和行为方式。(华润集团的使命:诚实守信,业绩导向,以人为本,创新发展)(4)长期目标长期目标是组织为完成愿景和使命所希望实现的一系列目标,它指明了组织奋斗的大方向、大致的指导方针、核心优势、业务聚焦,以及未来设想,往往不具体或不可量化。例如,5年后进入世界500强,成为中国的哈佛,等等。2.战略使命、愿景、价值观和长期目标是制定战略的基石。通常管理者制定的基本战略有两种:产品差异化战略和成本领先战略。从战略层次看,这两种战略相当于前文所述的竞争战略或业务单元战略。5354(2)成本领先战略成本领先即通过提高生产率和效率、消除浪费和严格控制成本来实现比竞争对手更低的成本。比如,沃尔玛提供与竞争对手相似而非差异化的产品,但是价格更低,从而形成竞争优势。(1)产品差异化产品差异化,即让客户感觉到公司的产品和服务要比竞争对手的产品和服务更优质和更独特。苹果、可口可乐等公司通过不同领域的创新产品研发、品牌推广和产品快速投放市场,实现了差异化战略。产品差异化提升了品牌忠诚度以及客户的支付意愿。第三节战略地图和平衡计分卡一、平衡计分卡和战略地图的基本原理(一)平衡计分卡平衡计分卡是一套综合的业绩衡量和管理系统,既包括传统的财务指标,又包括驱动未来财务效益的非财务指标。它通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个相互联系的层面来全方位地衡量和管理企业经营业绩,这四个层面取决于企业的使命、价值观、愿景和战略。平衡计分卡的基本结构:•财务:股东如何衡量企业的成功?•客户:企业如何为客户创造价值?•内部流程:企业必须擅长哪些关键业务流程才能让股东和客户满意?•学习与成长:哪些员工能力、信息系统和企业文化使我们能持续改善关键流程和客户关系?(二)战略地图战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的,它是对企业战略构成要素及其之间因果关系的可视化描述方法。通过战略地图,企业可以建立和管理平衡计分卡四个层面的目标和指标。战略地图的基本结构:60二、描述战略的四个层面(一)财务层面平衡计分卡将财务层面保留为利润最大化公司的最终目标。财务业绩指标表明了公司战略,包括战略实施和执行,是否对盈余改进有所贡献。公司一般通过:(1)开源(收入增长战略);(2)节流(生产率提升战略)。进而赚到更多的钱。公司的财务业绩通过:收入增长和生产率提升,进而得到改善。61(二)客户层面在客户层面,收入增长战略要求特殊的价值主张,特殊的价值主张描述了企业将如何为目标客户创造差异化、可持续的价值。在战略地图的客户层面,管理者确定了业务单元竞争的目标细分客户和业务单元在目标细分客户方面的业绩衡量指标。常用的典型指标:客户满意度、老客户保持率、新客户获得率、客户盈利性等。一旦公司明白了谁是它的目标客户,就将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。通过描述公司为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象,价值主张定义了公司的战略。62几种典型的价值主张:1.最佳购物或总成本最低(西南航空、戴尔、沃尔玛、麦当劳、丰田、格兰仕等)总成本最低价值主张的目标应该强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便的购物和良好的选择(右图第一行展示的是总成本最低价值主的张)。632.创新和领先(奔驰、英特尔、苹果、特斯拉等)以创新和领先为价值主张的公司往往公司统率着高于各自行业平均水平之上的高价格领域,因为它们提供性能出众的产品。它们的价值主张目标将强调独特的产品特征和性能,这些特征和性能是最前卫的客户所看重的,并愿意付出高价得到的。新特征和性能的首先上市是这些产品领先公司的另一个目标(如图第二行)。643.提供全面解决方案(IBM公司、高盛公司)对于这个价值主张,客户会能感受到公司了解他们并能提供客户化的、满足他们需要的产品和服务。全面解决方案针对每个用户的需要量体裁衣。提供这种客户解决方案价值主张的公司强调与解决方案全面性有关的目标(销售多样化、产品和服务捆绑等)、售前和售后的特别服务以及客户关系质量(如图第三行)。654.系统锁定(eBay、淘宝等)系统锁定主张是在公司为客户创造高转换成本时发生的。理想的情况是,像计算机操作系统或微芯片硬件结构这样的私人所有产品变成行业标准。在这种情形下,买方和卖方都想让它们的产品与标准保持一致以便从庞大的用户网络中受益,进而促生了像eBay和淘宝这样的主流交换平台。几家公司将有趋向主流的交换平台供应商,并且阻止其他交换平台提供商进入,进而给买卖双方创造了高昂的转换成本(如图第四行)。66(三)内部流程层面客户层面的目标描述了战略——目标客户和价值主张,财务层面的目标描述了成功战略(收入增长以及生产率提升)的结果。一旦企业对这些财务和客户目标有了清晰的蓝图,内部流程和学习与成长层面的目标将描述战略如何被实现。企业管理它的内部流程和传送战略差异化价值主张的人力、信息和组织资本,这两个层面的卓越业绩将驱动战略。67(三)内部流程层面内部流程需要实现两个关键的企业战略要素:(1)它们向客户生产和传递价值主张;(2)为了财务层面的生产率要素,它们改善流程并降低成本。据此,可将内部流程分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程和社会责任流程四大类。可获得性内部流程层面和框架68可获得性1.运营管理流程运营管理流程是基本的、日常的流程,通过这一流程公司生产它们的现有产品和服务并交付给客户。制造业企业的运营管理流程包括下列内容:•从供应商获得原材料•将原材料转变为产成品•向客户配送产成品•管理风险服务企业的运营流程是生产并交付客户使用的服务。内部流程层面和框架69可获得性2.客户管理流程客户管理流程拓展并加深了与目标客户的关系。我们能够确定四类客户管理流程:•选择目标客户•获得目标客户•保持目标客户•增长客户业务内部流程层面和框架70可获得性3.创新流程创新流程开发新产品、方法和服务,常常能使公司渗入新的市场和细分客户。创新管理包括四个流程:•识别新产品和服务的机会•管理研究和开发组合•设计与开发新产品和服务•将新产品和服务推向市场内部流程层面和框架71可获得性4.社会责任流程社会责任流程有助于企业在生产和销售所处的社区和国家持续赢得经营的权利。有关环境、员工安全和健康、招聘和解雇的国家和地方法规为公司的实践规定了标准。然而,有些公司想方设法不遵守法规确立的最低标准。它们希望表现得优于法规限制,从而建立声望,成为经营所在社区选择的雇主。按照下列几个关键维度,公司管理并报告它们的法规和社会表现:•环境•安全和健康•员工招聘•社区投资内部流程层面和框架72可获得性5.战略包括一系列相辅相成的主题在开发战略地图的内部层面时,管理者要确定对战略最为重要的流程。实行产品领先战略的公司将强调卓越的创新流程;实行总成本最低战略的公司必须擅长运营流程;实行客户解决方案战略的公司将强调它们的客户管理流程。内部流程层面和框架73四个主题不同的内部流程具有不同时间周期:运营流程的改善使得成本节约传递快速(6~12个月)。客户关系的加强使得收入增长出现在中期(12~24个月)。创新流程通常需要更长的时间才能产生收入和利润的改善(24~48个月)。社会责任流程的好处也需要较长时间才能获得,那时企业将规避诉讼和倒闭,提高社会形象,成为其经营所处社区选择的雇主和供应商。内部流程创造价值的周期少数关键战略流程经常被有机组成战略主题。战略主题允许企业强调行动方案并提出责任框架,它是战略执行时的构筑模块。74某高科技制造公司的战略主题75该公司的战略是扩大价值主张,战略核心如下:两个客户管理主题——解决方案销售和关系管理。这些主题提供了新客户伙伴关系的基础。两个运营管理主题——适时制和弹性制造,确保产品能够在客户要求的较短时间水平内配置和交付。两个创新主题——内部产品开发和技术伙伴关系,提供了保持领先地位所需知识的两个平衡来源。战略的社会责任要素——建设社区,反映了公司作为杰出雇主的期望,即巩固影响员工生活质量的制度。这样公司将复杂的战略简化为七个战略主题,每个主题合乎逻辑地与客户价值主张和财务成果相衔接。76(四)学习与成长层面平衡计分卡战略地图的第四个层面——学习与成长,描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。在此将无形资产分为三类:人力资本、信息资本、组织资本。很多企业都试图开发这三大类,但是绝大多数企业不能将这些无形资产与它们的战略协调一致。达成这种协调一致的关键是颗粒度,重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。平衡计分卡战略地图能使管理者查明战略所需的特殊人力、信息和组织资本。人力资本:支持战略所需技能、才干和知识的可获得性。信息资本:支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可获得性。组织资本:执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。77三、平衡计分卡:化战略为行动的指标、目标值和行动方案战略地图描述了战略的逻辑性,清楚地显示了创造价值的关键内部流程目标以及支持关键流程所需的无形资产。平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值。但是目标和目标值并不会只是因为它们被确定而得以实现,企业必须推出一套行动计划。详细说明战略行动方案并为其提供资源的行动计划必须以战略主题为中心协调一致,必须被看作是一个集成的投资组合而不是一组孤立的项目。每个战略主题应该有一个独立完整的业务集合。0.5秒延迟符,无意义,可删除.我们以一家航空公司为例,看看它完整的业务集合。78左图说明了一家低成本航空公司的“快速地面周转”主题的行动计划和业务集合。这个主题是总成本最低客户价值主张的核心。它将促成准时起飞和到达,从而增加客户满意程度并导致未来收入增长。它也将使公司以少于竞争对手的飞机和乘务人员运营并降低成本,这样公司能在提供更低的票价吸引价格敏感性客户的同时仍能赚取利润和高于资本成本的投资回报。0.5秒延迟符,无意义,可删除.79图的左边显示了促成战略所需的无形资产:管理舷梯的新技能、改善的信息系统、地面员工与战略的协调一致等。图的中间显示了战略地图中的战略目标的平衡计分卡指标和目标值。图的右边确定了战略行动方案和实现计分卡目标值需要的成本。公司确定了八个行动方案,每个行动方案影响一或两个目标。八个行动方案对战略的成功是必不可少的。如果其中的任何一个被删减,那么它所对应的关键目标将无法实现并且因果关系链将被割裂。0.5秒延迟符,无意义,可删除.80通过平衡计分卡的四个层面的分析,现在我们已经能够系统地开展工作,决定描述战略的目标和指标,将四个层面依据关联性、引导性进行整合,最终便可形成完整的战略地图。战略地图提供了一个战略的可视化的表示方法。它提供了一个只有一页的视图,说明了四个层面的目标如何被集成在一起描述战略。每个公司都可为其特殊的战略目标制定战略地图。战略地图显示了结构适当的平衡计分卡中的多个指标如何为单个战略提供使用工具。公司能够在一个大约有二三十个指标的集成系统中制定并沟通它们的战略,这些指标确定了关键变量之间的因果关系,关键变量包括领先变量、滞后变量和反馈循环。四、将四个层面整合为战略地图第四节战略运营一体化管理系统战略运营一体化管理系统8283一、年度管理工作的六个步骤第一步:制定战略制定战略是年度管理流程的起点。管理者需要明确三个问题:1.我们存在的价值是什么?
2.我们的关键问题是什么?
3.我们如何更好地竞争?这要求管理者制定战略。管理者可以通过回答下列具体问题制定战略:(1)我们竞争的细分市场是什么?(2)在细分市场上形成差异化的客户价值主张是什么?(3)创造差异化的关键流程是什么?(4)实施关键流程所需要的人力资本能力、技术能力和组织能力是什么?84第二步:规划战略管理通过开发战略目标、指标、目标值、行动方案和预算来规划战略。为此,企业需要回答下面五个典型问题:1.我们如何描述战略?2.我们如何衡量计划?3.我们的战略需要什么行动计划?4.我们如何资助行动计划?战略行动计划通常是跨职能和跨部门的,为其安排的支出称为战略预算。战略预算需从传统的年度经营预算分离出来,由管理团队单独管理。5.谁来领导战略执行?85第三步:分解战略本步骤需将整体战略分解至各个业务单元和职能部门,并最终分解至每位员工。所有的员工必须理解其所负责指标和战略之间的联系。企业根据员工负责指标的完成情况进行奖惩。为此,企业需要回答三个问题:1.我们如何确保所有业务单元协调一致?2.我们如何确保支持部门与业务单元和公司战略协调一致?3.我们如何激励员工从而有效执行战略?86第四步:规划运营公司需要将各项流程改善活动与战略优先行动进行协同。同时,业务运营所需的资源配置必须与战略规划保持一致。在本步骤,管理层必须回答下列两个关键问题:1.在战略执行中哪项业务流程改善是最为关键的?2.我们如何将运营计划和预算与战略联系起来?第五步:战略运营回顾一旦制定和规划了战略,并将其与运营计划进行了结合,公司就可以开始执行战略和运营计划,监督业绩结果,并基于新的信息和组织学习采取行动以改善运营和战略。在本步骤,管理层必须回答下列两个关键问题:1.我们的运营处于控制之中吗?2.我们的战略执行有效吗?87第六步:检验和调整战略除了管理会议外,公司需要单独召开一个会议以检验其基本战略假设是否有效。从运营和战略回顾会议中,公司已获得了大量数据、环境变化信息、员工贡献的新思想和机会,从而可以检验战略有效性,进而决定是否需要调整战略。在本步骤,公司需要回答一个关键问题:我们的战略发挥作用了吗?我们要做什么14决策指南(重点回顾)决策指南1.如何开展战略规划?(1)环境分析;(2)战略制定;(3)制定年度商业计划。2.外部环境分析有哪些方法?(1)PESTL法;(2)五力分析法;(3)波士顿矩阵;(4)利益相关者分析;(5)情景分析;(6)SWOT分析。3.管理者可以选择的基本战略类型?产品差异化战略和成本领先战略4.价值链包括哪些环节?业务价值链:(1)研发;(2)设计;(3)生产;(4)营销;(5)分销;(6)客服。管理价值链。5.客户视角的企业关键成功因素有哪些?(1)成本与效率;(2)质量;(3)时间;(4)创新。基于这些关键成功因素,企业可以明晰客户价值主张,如:(1)总成本最低;(2)产品领先;(3)全面解决方案;(4)系统锁定。6.平衡计分卡包含哪些层面?(1)财务;(2)客户;(3)内部业务流程;(4)学习与成长。7.战略地图和平衡计分卡的区别?战略地图描述战略;平衡计分卡衡量战略。8.战略运营一体化系统的步骤?(1)制定战略;(2)规划战略;(3)分解战略;(4)规划运营;(5)战略运营回顾;(6)检验和调整战略。88成本概念、分类及其用途
2023/12/4章首案例:玉柴的成本核算体系的四个主维度广西玉柴机器股份有限公司位于广西玉林市,是中国最大的内燃机生产基地。公司生产用、船用、工程机械、农业机械、发电设备、柴油动力等6大类22大系列2000多个品种的轻、中、重型多缸柴油机。玉柴的成本核算既需要计算公司整体的成本,又需要计算分部门、分车间的成本;既需要计算不同产品的成本,又需要计算不同订单、不同客户、不同地区的成本;既需要计算最终产品的成本,又需要计算半成品、在制品及生产过程中各个环节的成本;既需要汇总的成本数据,又需要分解为料、工、费的成本结构数据,甚至需要分解物料清单的材料成本结构。与广西玉柴类似,北汽福田、徐工集团等制造业公司的成本核算系统中,以下四个维度是必须考虑的:1.成本对象维:建立成本核算体系首先要明确成本对象,成本核算可能的成本对象包括分产品(服务)成本、分客户成本、分(批)订单成本、分地区成本等。2.成本中心维:成本中心是成本核算的基本概念,决定了成本归集的范围,也是确定成本责任的范围。3.成本过程维:绝大多数企业的产品(服务)都是经过多个步骤完成的,分环节和工序进行核算也是成本核算的基本要求。从作业成本的角度看,过程维也就是从活动(作业)的角度进行核算。4.成本结构维:企业需要核算成本的组成结构,比如制造业产品成本里面的料、工、费结构,材料费里各种配套件和材料的构成。从作业成本法的角度需要知道不同资源消耗的结构。本章将从多种维度分析成本费用的结构。90第一节成本会计术语和概念0.5秒延迟符,无意义,可删除.一、成本的定义成本(cost):人们在经济活动过程中,为达到一定目的而耗费的各种资源,包括人、财、物、时间、信息、机会等。从价值角度来讲,成本是为达到一定目的而付出的(或可能付出的)用货币计量的价值牺牲。成本可以是获取一件商品或一项服务要付出的货币数额、产生的一项新债务或是牺牲的一项资产。成本包括实际成本(历史成本)和预算成本(预测成本、计划成本或定额成本)。920.5秒延迟符,无意义,可删除.二、成本对象当考虑成本时,不可避免地想到某个特定事项的成本,这个特定事项就是成本对象。成本对象是任何需要独立计量成本的事项,如产品、顾客、生产线、网上零售商的货运部门、公司内部的职能部门等。凡是管理者认为有必要计算的任何对象都可以成为成本对象。成本对象是成本会计的基本问题,它决定了成本数据计入的对象。93成本对象描述产品一辆欧曼6系雄狮重卡服务400热线电话,为欧曼客户提供信息支持项目加强欧曼重卡动力系统的研发项目顾客购买了多种型号欧曼重卡的经销商——上海长顺汽车销售公司作业装配生产卡车、维修生产线设备部门质量安全部门举例:欧曼重卡成本对象示例0.5秒延迟符,无意义,可删除.三、直接成本和间接成本企业往往按照将成本是否分派至成本对象,
分为直接成本和间接成本。直接成本可以方便追溯至成本对象,而间接成本则不行。94(一)直接成本1.定义:指仅用于单个成本对象的资源或者活动的成本。它能够以方便经济的方式,直接追溯至成本对象。2.举例:钢材或轮胎成本是欧曼重卡的直接成本,因为钢材和轮胎成本能方便地追溯到成本对象。0.5秒延迟符,无意义,可删除.95(二)间接成本1.定义:间接成本是指不能直接归集到某一成本对象,而是由多个成本对象进行分担的资源成本。2.举例:在欧曼重卡工厂监控不同型号重卡生产的工厂管理人员的工资就是6系重卡的间接成本。(三)不需要归集的成本除直接成本和间接成本外,有些企业可能还会发生一些不需要归集分配的成本,如研发费用、公司法律咨询费用、内部信息服务系统成本、高层管理人员的薪水等,诸如这样的费用在某些情况下是不需要进行分配的,尤其当这些费用对企业产生的影响不重要的时候。0.5秒延迟符,无意义,可删除.96(四)成本分派成本分派就是将归集的成本分派到成本对象。主要包括:分配间接成本到成本对象、追溯直接成本到成本对象。成本分派决定了某个特定成本对象中直接成本和间接成本的构成比例。(下图是欧曼6系重卡将成本分派至成本对象的示意图)0.5秒延迟符,无意义,可删除.97(五)影响成本划分的因素(1)成本的重要性水平。成本数额越小,成本越不重要,将成本追溯到某个特定成本对象就越不具有经济可行性。(2)可用的信息收集技术。信息收集技术的进步使我们能把更多的成本划分为直接成本,比如,条形码技术。(3)运营设计。如果公司的生产设施(或一部分)专门用于一种特定的成本对象,如一种特定产品或特殊顾客,那么就能简单地把它发生的成本划为直接成本。注意:直接成本和间接成本的划分取决于成本对象的选择。第二节存货类型、可盘存成本
与期间成本0.5秒延迟符,无意义,可删除.按照行业不同,企业可以分为制造业企业、商业企业和服务业企业,下表列示了三类企业类型、特点及例子。本节内容将描述企业持有存货的不同类型和常用的生产成本分类。99类型特点举例制造业购买材料和零部件加工成不同的产成品汽车制造公司、计算机生产厂商等商
业购入并销售有形产品,不改变其基本形态零售商(如超市或书店)、分销商和批发商等服务业向顾客提供服务(无形产品)会计师事务所、律师事务所、银行等0.5秒延迟符,无意义,可删除.一、存货类型制造业和商业企业拥有存货,而服务业企业只提供服务或无形产品,它们不持有有形产品存货。存货类型如下表。100企业类型存货类型对应举例制造业(1)直接材料存货;(2)在产品存货;(3)产成品存货。(1)生产手机所需的处理器和电池(2)处于生产过程不同阶段的手机(3)手机成品商业商品存货购买的各种产成品服务业无——二、常用的生产成本分类1.直接材料成本所有最终成本对象(在产品和产成品)的一部分并能以经济可行的方式追溯到成本对象的材料取得成本。生产欧曼6系重卡的钢材和轮胎,以及生产手机的处理器,都是直接材料成本。2.直接人工成本包括所有能经济可行地追溯到成本对象(在产品和产成品)的生产工人报酬。如支付给汽车总装线操作工的工资和福利费,因为他们把购入的直接材料加工为产成品。3.间接生产成本所有与成本对象(在产品和产成品)相关,但不能经济可行地追溯到成本对象的生产成本。如润滑剂等间接材料、车间维修和保洁等间接人工、厂房租金、折旧以及车间管理人员薪酬。这一成本类型也叫制造费用。101102三、可盘存产品成本与不可盘存期间费用(一)可盘存产品成本可盘存产品成本是指发生时作为资产负债表上的资产,只在销售时变为销售成本的所有产品成本。1.制造业企业所有的生产成本(直接人工、直接材料、制造费用)都是可盘存产品成本。2.商业企业比如华润万家超市,可盘存产品成本是其以原样售出的商品的采购成本。这些成本包括商品本身的成本和其他诸如运输费、保险费和商品管理费等。3.服务业企业只提供服务和无形产品,没有可供售出的有形产品存货,所以没有可盘存产品成本。103(一)不可盘存期间费用期间费用:指利润表中除销售成本之外的所有成本。期间费用被当做会计期间的费用,因为人们预计它们会带来当期收益而不是未来收益(没有足够的证据表明存在未来收益)。发生当期将这些成本费用化以实现收入与费用配比。1.制造业企业利润表中的期间费用是所有的非生产成本,如研发费用和销售费用。2.商业企业利润表中的期间费用是所有与售出商品成本无关的成本。3.服务业企业由于没有可盘存成本,其利润表中的所有成本都是期间费用。四、典型行业成本流转举例104(一)制造业(以格美电器为例)右图是格美电器2021年的可盘存成本与期间费用的流转过程。从图中可以发现可盘存成本经过资产负债表的在产品存货和产成品存货账户,然后进入利润表的产品销售成本。期间费用直接费用化,进入利润表。格美电器2021年的成本与收入流程图(单位:元)105表A:利润表格美电器利润表2021年12月31日收入
210000产品销售成本
2021年1月1日产成品期初存货22000
完工产品成本(见表B)104000
可供销售的产品成本126000
2021年12月31日产成品期末存货18000
产品销售成本
108000总边际(或毛利)
102000营业成本
研发、设计、营销、分销、顾客服务成本70000
营业成本合计
70000营业利润
32000表B:完工产品成本格美电器完工产品计算表2021年12月31日直接材料
2021年1月1日期初存货11000
购入直接材料73000
可使用的直接材料84000
2021年12月31日期末存货8000
已用直接材料
76000直接人工
9000制造费用
间接人工7000
物料2000
供热、照明和动力5000
折旧——房屋建筑物2000
折旧——机器设备3000
杂项费用1000
制造费用合计
200002021年发生的总生产成本
105000期初在产品存货2021年1月1日
6000应计总生产成本
111000期末在产品存货(2021年12月31日)
7000完工产品成本(进入利润表)
70001.格美电器的成本流转反应在报表上1062.下分析格美电器的成本流转过程步骤1:计算耗用直接材料成本。用期初存货(11000元)加上本期新购入的直接材料(73000元),二者之和就是可使用的直接材料存货;扣除期末存货(8000元)就是本期耗用的直接材料(76000元)。由表B中直接材料成本计算如下:
2021年1月1日直接材料期初存货 11000
+2021年购入的直接材料 +73000
-2021年12月31日直接材料期末存货
-8000
=2021年耗用的直接材料 76000107步骤2:计算2021年发生的总生产成本。总生产成本是2021年生产的所有产品的直接生产成本和2021年发生的制造费用。格美电器将生产成本分为前述的三种类型:
2021年耗用的
直接材料 76000
2021年的直接
人工成本 9000
制造费用
20000
2021年发生的总生产成本 105000108步骤3:计算2021年完工产品成本。完工产品成本是指已经完工的产品的成本,不管这些产品是在当前还是在以前会计期间开工的。2021年完工产品成本计算如下:
2021年1月1日在产品期初存货 6000
+2021年发生的总生产成本 +105000
=总生产成本 111000
-2021年12月31日在产品期末存货 -7000
=2021年完工产品成本 104000109步骤4:计算2021年完工产品成本。计算2021年的销售成本。销售成本是在当前会计期间销售给顾客的产成品存货成本。在图中,产成品存货期初余额是22000元,2021年完工产品成本104000元计入产成品存货。产成品存货期末余额18000元变成下一年的期初余额,2015年销售成本108000元从产成品存货中减掉。销售成本是一项与收入配比的费用。表中销售成本的计算如下:
2021年1月1日产成品期初存货 22000
+2021年完工产品成本 +104000
-2021年12月31日产成品期末存货
-18000
=2021年销售成本 108000110(二)商品流通业商业企业的成本流转与制造业公司相似,可盘存成本和期间费用都经过利润表,但商业企业的成本流更容易追溯。图3-3显示了商业企业的可盘存成本与期间费用的区别。其唯一的可盘存成本就是商品成本。商品企业也有营销、分销、客服等成本,这些都是期间费用。在利润表中,这些都被直接减掉,没有包括在存货中。111五、主要成本与加工成本主要成本与加工成本是在生产成本系统常用的成本分类术语。(一)主要成本:所有的直接生产成本。(对于格美电器公司而言:主要成本=直接材料成本+直接人工成=76000+9000=85000(元))(二)加工成本:指直接材料以外的其他生产成本,反映了为把直接材料转换化成产成品而发生的所有生产成本。(对格美电器公司而言:加工成本=直接人工成本+制造费用=9000+20000=29000(元))(三)注意:直接人工成本既是主要成本也是加工成本。)0.5秒延迟符,无意义,可删除.六、产品成本的多种含义112(一)定价与产品组合决策为制定有关价格,做出产品组合利润最大化的决策,管理人员比较关心不同产品的整体盈利能力,进而把价值链上所有业务职能发生的成本分配给不同的产品。0.5秒延迟符,无意义,可删除.六、产品成本的多种含义113(二)政府合同政府合同通常在产品成本的基础上加上事先确定的边际利润来补偿承包商。因为合同的这种成本加成的特殊性质,政府部门通常会提供详细的解释,说明哪些成本项目能作为成本,哪些不能。0.5秒延迟符,无意义,可删除.六、产品成本的多种含义114(三)政府合同政府合同通常在产品成本的基础上加上事先确定的边际利润来补偿承包商。因为合同的这种成本加成的特殊性质,政府部门通常会提供详细的解释,说明哪些成本项目能作为成本,哪些不能。(四)对外财务报告。在基于会计准则的对外财务报告中,只有生产成本能被计入财务报表的存货项目中。为计算存货项目,产品成本只包括可盘存成本(生产成本)。第三节变动成本与固定成本二、变动成本及其相关范围116(一)变动成本定义指其总额随着业务量的变动而成比例变动的成本。例如,直接材料、直接人工、包装材料等都属于变动成本。(二)举例说明(我们通过北京汽车的例子来理解一下概念)117如果北京汽车公司花费600元为每一辆绅宝汽车配置车灯,那么车灯的总成本就是600元乘以北京汽车公司的绅宝汽车的产量。如下表所示:绅宝的产量(辆)(1)每辆绅宝的车灯变动成本(元)(2)绅宝车灯的总变动成本(元)(3)=(1)×(2)1600600100060060000030006001800000从表中我们可以看出,绅宝汽车的车灯成本随着其产量的变化同比例地发生变化(变化成本),而每一辆绅宝汽车的车灯成本是不变的(固定成本)如果绘制成函数图,绅宝车灯成本的情况将如图所示。118二、固定成本及其相关范围(一)固定成本定义指总额在一定时期内和一定业务范围内,不受业务量增减变动影响而保持不变的成本。例如,按直线法计提的固定资产折旧、管理人员的工资、厂房设备的租金等。119以北京汽车公司的绅宝汽车为例,假设北京汽车公司每年花费10000000元来管理绅宝汽车的生产线。在短时间内,对于绅宝车型来说管理生产线的成本是不会发生变化的,可以通过下表来观察管理绅宝生产线的成本情况。绅宝生产线管理成本(1)绅宝产量(2)每辆绅宝汽车负担的生产线管理成本(3)=(1)÷(2)1000000010000100010000000200005001000000050000200120(二)固定成本细分酌量性固定成本(discretionaryfi
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