总裁执行模式课程笔记

总裁执行模式课程笔记发现企业内在的执行基因第一天上午（王笑菲）已知的叫知识，未知的叫见识，见识比知识更重要。企业遇到3个问题：1.新常态的问题：

给企业家带来最重要的思考，我们的增长逻辑和过去不一样了。一个企业需不需要增长？我们贷款，投资固定资产，盖厂房，买设备，招员工，过去增长逻辑是这样的，比较兴起于供不应求的供求关系。现在，各个行业出现了过剩，行业逻辑要进行挑战，要从过去规模的生产方式变成未来的个性生产方式。新常态下对企业家来说，要思考增长逻辑的改变；2.互联网对传统企业的冲击：

互联网的一切优势都是效率的优势，营销更多是提高效率，降低成本。互联网不可能将二流的产品变成一流，一本书可以在亚马逊上买更便宜，但这本书不好，在哪里卖都没有人买。你关注的是如何+互联网，而不是互联网+，你要关注你的产品和服务排在第几，如果你排在最后，+互联网更快，你死的越快。互联网带来的是效率的优势，但互联网本身没有价值。互联网是传递了信息，提高了效率，降低了流通环节的成本，但价值要先创造出来。互联网不要担忧，你要担心你的产品，服务在行业排第几。你自己到底几斤几两，你要明白。做实业最重要是创造价值，通过互联网去传递价值。当未来所有的企业都能通过网上去销售的时候，你的企业还有什么优势？很多企业没有办法在网上进行电子商务，但未来很多企业都能在网上推广他们的产品，你的优势就会下降。明白吗？更何况，如果在淘宝，天猫买东西，货不真，伤害会更大，因为价值没有被创造出来。3.人的挑战：

员工和你在未来不是雇佣关系是合作关系，公司只不过是创造价值的平台，客户更多强调的不是提供更多标准化的产品，而是个性化的服务。标准的产品与服务不能满足客户的需求，更多的要满足个性化的解决方案，公司将变成一个平台，为组织提供信息和资源，为客户和员工共同创造效益。企业转型的一切障碍都是组织的障碍。我们解决了一个问题，就会形成一个新的问题，代表我们缺乏系统系统，不是全面的思考问题。你给员工付了薪水只解决安全感和公平感的问题。基层执行必须具备几个因素：1.需要好的政策提供动力！2.需要好的流程提供路径！3.需要好的训练提供能力！在组织当中也是一样的。1.高层做战略：战略决定执行的方向，战略是做正确的事情。一个企业最大的成本不是员工低效的执行，而是高效执行错误的事情。高层比拼的是决策能力，高层的决策是为整个组织执行指明方向。如果你自己不能创越自己，你很容易被人创越。一个对未来趋势的判定就有可能影响公司做决策。战略决定方向，管理决定能力，模式决定效率，容量决定空间。战略决定错误，组织执行再强，损失会更大。在今天市场环境是不是遇到不确定性，不确定性成为常态是不是新常态。我们今天遇到的最大挑战就是市场的不确定性，最大的挑战不是环境的变化，而是你是否具备应对变化的能力，环境的变化是谁也阻止不了的。你今天解决不了的问题，也是你要提升能力的方向；2.中层做战术：

叫正确的做事，高层明确了方向和目标。中层要制定达成目标的策略和方法。就相当于足球队的教练，教练要制定方法。实现目标的方法有很多，但管理者要找到最有效的。管理要用企业有限的资源尽可能创造更大的回报。之间的差异不是资源的差异，是管理水平的差异。我们从酒店回到家里的路径很多，但管理者找到效率最高的。如果不能找到最高效的路径，那么就不是很出色的领导者。路径是中层管理者去思考的问题。一个中层管理者首先要明白做事的方法是什么，很多人强调员工努力付出勤劳，都需要。但社会生产力提高，不但是靠努力勤劳，而是要找到更有效的方法。3.基层做战斗：战斗就是把事做正确；解决执行问题的时候，高层和中层，基层思考的是不一样的。战略要“正”，战术要“齐”，战斗要“勇”；1.“正”：

一个公司的战略制定要对外部环境变化的理性判断和内部资源的有限把握。如果外部都变化了，你还按照自己的方法去做，就容易出现问题。2.“齐”：告诉我们要创造不同的做法，你的策略是不是比别人效率更高，是不是更能够出其不意，是不是更能做到与众不同。3.“勇”：企业靠结果生存！一个公司提高管理能力的最重要的核心：面对事实，解决问题！管理学为人类社会只贡献了一种知识，即如何工作的知识——彼得.德鲁克管理没有对错之分，只有效率高低之分。1.面对事实：

面对事实重要的意义在于，是不是每个企业和每个企业不同？同时即便问题相同，而每个企业环境不同，即便问题和环境相同，每个企业组织和解决问题的人不同。即便人相同，公司的性质不同，所以解决问题的方法都不同。管理学系当中最大的悖论：在A公司用的最好的方法，在B公司用的就有可能很糟。最先进的管理方法往往都是行业顶尖企业的。我们希望诸位一定要面对公司的现状，寻找适应于现状的管理方法。管理不去讨论对错，没有一个方法适应于所有的企业。2.解决问题：管理解决效率问题，大家来学习管理和执行，最重要的是通过管理提高效率，一个企业效率提高了才有了管理上的竞争力。效率是用有效的资源创造了最大的回报用了最小的成本。效率分为三种：1)劳动效率：合理分工，大部分人住在这个酒店，今天你来上课，客房的员工会给你打扫，先研究员工更努力更付出，还是要研究将床铺好有几道工序？肯定是后者，这就是管理者需要解决的第一个问题。铺床用几道工序，你都没有弄清楚，就让员工更勤劳。你只是提高了能力，而不是管理的能力。要想提高劳动效率，要先研究工作，这个工作有几道工序，工序确认好之后，才能训练员工如何做好这些工序。劳动效率研究的是工作本身，要不然你是用低效的方法让员工去执行是管理者不行。流程研究的是A-B点的路径，管理是研究最优的路径。在你的企业经常出现这些问题的时候，不要说员工不行，是管理者提供的路径不对，你公司管理的成本是怎么浪费的，就是大家在做费经周折的事情，消耗资源，造成浪费。这就是因为管理出现的问题。2)组织效率：专业+分权2个关键词。要想工作划分清楚，划分高效，就要提高组织效率。1“专业”：一个组织当中的人不专业，不可能带来一流的效率。2“分权”“分权”告诉我们，在企业里面，你如何应用资源，想要效率提高，我们希望资源在高层还是基层？“权”指的是支配资源的权力，最重要的资源是人事权和财务权。“部门化”告诉我们一个公司设置组织的时候，最好是做同一件事情的人在同一个部门里，而不是同一个职能的人。管理就是让一线得到并可以使用资源；因为没有资源，目标很难实现，没有资源，事情很难做好。实现目标需要靠资源，往往企业的高层掌握实现目标的资源权力，而真正的目标是一线员工去实行的。3)个人效率：1创造环境：

人是环境下的产物。不同的环境带来不同的感受。一个组织对人影响最深刻的就是这个企业的理念，做事方式和行为习惯。企业和企业的竞争是什么的竞争？优秀的人才为什么来到你的公司？再往下思考，是因为你的公司提供了他喜欢的平台。为什么可以持续的继续奋斗，你会发现，是因为公司的追求满足了他的需求。所以我希望大家要想让优秀的人才来到你的公司，你必须有优秀人才喜欢的环境。雄鹰生活在天空，猛虎生活在森林，鲨鱼生活在海洋。吸引雄鹰建设天空，吸引猛虎投资森林，当你将公司的环境建立成优秀人才的环境，就会吸引优秀人才。忠诚是培训出来的吗？忠诚不是培训出来的，社会上有没有像关羽一样，将忠诚看的很重要的人，但你不得不相信，这不是主流。一个组织的领导者和领袖搭建好这个平台，让人共同和你一起实现共同的理想。管理最高的境界就是将个人目标和组织目标合二为一，让员工也会组织目标奋斗，也会个人需求努力。2满足需求：要满足员工的合理需求，满足那些和组织共赢的合理需求。人的需求有6个层面：1、生存、生理2、安全感、3、被尊重4、交往的需求5、实现自我的需求6、超越自我价值的需求。当人们有需求的时候，很正常，应该思考的问题要懂得如何与别人分享。目标利己，众人破坏；目标利众，众人扶持！想让我们的员工的能力得到释放，就要满足他们的需求。a.分钱：金钱是最有效的激励的工具，但金钱不是唯一的。当我们愿意和别人分享财富的时候，就满足了这方面的需求。b.分权：满足了不仅是物质的需求，还有精神层面的需求，他们希望有机会，平台，空间；c.分梦：我们共享我们的梦想和理想追求，共享信仰。3挖掘潜力：

人力资源是最有可能大变的资源。其实人在组织中是有巨大潜力的，作为管理者是要将大家的潜力挖掘出来，最大的潜力是要带领大家成长和学习，探讨。大部分事情都是你来做，很多事情都不让员工去做，经常老板忙的焦头烂额，下属闲的没有事情，你要懂得挖掘他们的潜力，一代人的使命是干掉上一代人，只不过干掉的方式不同。杰克韦尔奇：当你成为领导人之前，你的成功与自己的成长有关，当你成为领导者之后，你的成功与别人的成长有关。每个员工都是宝藏，你能否挖掘他，雕琢他，打磨他，释放他的潜力。带领大家增长见识，追求进步，追求成长。这个世界那么大，你总要带大家去看看。发掘潜力，提高个人效率。管理是“管事”而不是“管人”！衡量一个企业优秀不优秀的是把事情做好。而人财物是什么？人财物是做好事情的资源；能力：第一个，因为我们企业对人的需求不是一成不变的，而是随着变化不断变化的。第二个组织不同，对组织中每个岗位职责就不同，对每个岗位职责要求都不同，对我们组织中每个岗位中要求的能力就不一样。讲能力要讲胜任能力，胜任岗位的人，我们才认为有能力，不能胜任岗位的人，不具备能力。L(学习）大于C（改变），一个企业的学习能力大于改变的能力，走向成功！一旦小于就会走向衰弱。要求每个组织中的管理者和员工，对公司对我们提出的要求提出新的改变的能力。心态：心态好是要创造认同感，在实现实业的道路上，不认同就会离开，认同就会更多的人和你一起扛。思想的播种是本小利大。所以，你在组织当中制造大家的更多的认同感，要会洗脑，统一思想。一个企业有四种人：1.有心有力的人：人财；-大胆的用这些人，一起经营公司2.无心有力的人：人才；-沟通与激励3.有心无力的人：人材；-懂得培养4.无心无力的人：人裁；-建议第一步：培养+沟通+激励。第二步：是否可以思考调整，领导用人时，尽可能发挥每个人的优点，而避免用他们的缺点。第三步：我们再淘汰。影响人成功的其实并不是我们不懂的事，而是我们深信不疑、但其实不然的事，那才是我们的最大阻碍。第一天下午（王笑菲）伟大的公司之所以伟大，在于拥有一套伟大的制度执行系统，让平凡的员工做出不平凡的贡献！未来建设执行系统提升的是个人能力还是组织能力？是武林大侠还是武林秘籍？有了武林秘籍就有了能培养更多人的技术。人力资源在企业中是最容易消失的资源，我们支付员工薪水只是买了8个小时的工作时间。因为他们都属于社会，所以，作为一个出色的管理者，如何将个人能力转化为组织能力，是企业家和管理者建造内部系统中的关键思维。执行模式的核心：不依赖能人的执行系统！执行的时间角度：1．执行前：1)结果：做任何事情都要明确结果；2)责任：谁来执行这个目标和结果？为什么有时候总是出现推卸责任的现象，是因为事前没有将责任锁定；3)措施：目标达成要靠有效的措施，反之只是信誓旦旦的承诺而已；

事前解决问题的成本会比事后低，优秀的管理者更多的将精力放在事前和事中；2．执行中：4)检查：过程纠偏，检查的目的是为了纠偏，不是为了处罚。一旦处罚下属就双输了。管理是让下属少犯错误，不犯错误。3．执行后：5)激励：与公司一致的行为奖励，与公司不一致的行为，我们要去打击；一个人做出的事情违背了公司的原则，没有获得处罚，无形中就在容忍这些行为。奖励什么得到什么，惩罚什么就能避免什么。奖励一人一次，可以引发多人多次的贡献；6)改进：好的地方要懂得固化，不好的要优化和净化。一个企业在管理过程中要善于总结，很多成长型企业文字总结能力太差了，如果没有文字记载，别人做的好的地方，我们还要重新做一遍。执行的空间角度：结果、责任、措施、检查、激励、改进首先明确有几张桌子需要擦，谁来擦、怎么擦、谁来牵头擦，擦完谁来奖惩、下次怎么擦的更好？执行第一步：结果定义、统一方向明确目标统一方向，我们执行的起点就是缩小目标和结果的差距；

执行就是把目标变成结果的行动!!!

把目标变成结果的能力叫执行力！！！计划就是围绕目标不断寻找资源的行动！目标和目的的区别：目的是企业要为别人做的价值，目标是量化的指标；目标是讨论合理性还是必要性？在企业里面，马上到了1月份，很多企业都制定2016年的目标，在制定目标时，上级和下级都在讨价还价，所以，制定目标要根据现有的能力和资源来判定。我们要告诉大家一个重要的结论：目标一定要讨论它的必要性；未来是预测，预测就很难合理。我们要适应市场的变化，今天的资源和能力有可能成为明天的包袱。你今天的优势面对外部变化时有可能成为劣势。管理更多是管理资源，目标再高，有资源和行动也可以实现；目标定下来要适应环境，最大的挑战是对资源和能力的挑战！什么是资源？——帮助组织实现目标的要素叫做资源！资源的二个重要特点：1．方向性：

目标决定资源，计划就是解决目标和资源的有效匹配；目标能不能实现，你重要和团队讨论资源的问题，可以在资源上讨价还价，而不是目标上讨价还价。2．竞争性：1)人力资源的管理：有效时间利用率=实际工作时间除以员工应该工作的时间；员工是高收入的时候，企业是低成本。员工是低收入的时候，企业是高成本。如果是5个人的活，让3个人干，给4个人的报酬，员工收入高，企业成本低；2)固定资产的管理：巴蜀风在华强北做的很好，结果在另外一个地方开了3000平米的店，一天翻台一次。固定资产使用率太低；外婆家的餐桌，每张餐桌都比同样的餐厅少20公分的尺寸，同样的餐厅就可以摆更多张桌子。海底捞为什么在门口等，给你擦皮鞋，就是让你等，多翻一次台。固定资产的使用率高，资金就会比别人强。资金代表周转率，同样的钱创造更大的价值；你的应收账款很多，应付账款很少，你就不是很优秀的公司。像苏宁和国美发展的很快，应付很多，应收很少！

强调什么就得到什么，奖励什么得到什么。强调什么并不重要，你奖励的人们就一定会行动！当你强调的事情变成你奖励的事情，奖励的事情就变成行动的事情！目标是要讨论必要性，资源要讨论与目标的匹配性，行动要讨论合理性；很多员工说：计划赶不上变化，变化赶不上老板一句话！凡是计划赶不上变化，你无言以对的就是因为没有上过这个课。建议大家这样回答：计划赶不上变化，是因为你的计划中没有包含变化；一个好的工作计划要思考有可能产生的变化；一个优秀的管理者制定计划时思考有可能产生的变化。你要跟下属讨论方案，讨论措施；妨碍执行到位的三种假象：1.态度不等于结果：商业本质不能为客户提供结果，创造价值，这个企业就没有在市场存在的意义。我们要鼓励敢于承担，态度好的人，同时也要惩罚没有带来结果的人。白天奉献给蓝天，玫瑰奉献给爱人，薪水奉献给你，你拿什么奉献给我，我的员工！2.职责不等于结果（俄罗斯人种树的故事）。都对职责负责，谁对结果负责。岗位职责是对工作范围和工作边界的概括，我们有职责是为了做好分工，没有结果，岗位职责就是一堆废纸。你花钱买的不是清晰的职责，而是有没有得到你想要的结果。一个公司不是靠清晰的职责生存，而是为客户创造价值而生存；3.任务不等于结果：任务是对过程和程序负责，结果是对价值负责，对目的负责；我们发现很多企业的员工都是对过程的负责，而没有对最终的结果和价值负责。企业要的是结果，客户要的是结果。有效执行到位的三个要素：1.有承诺：公开承诺，承担后果才有动力！2.有价值：

有明确的价值，可交换和支撑公司的战略！所有的价值体现在交换中，别人愿意交换的才是有价值的。定义结果就是定义客户需求，就是定义自己的报酬。你今天定义的结果，要站在客户的角度思考问题。3.可考核：

一定要明确和量化，不能说加强管理，增强凝聚力，提供整体的素质。那叫正确的废话，每句话都没有错，但都没有用。在企业管理当中起不到什么作用。重视什么就量化什么！量化什么就检查什么！一个会议目的：

1、统一目标：所有的思想聚焦在统一的目标上；2、制定措施：完成目标需要有制度和流程；你今天进行业务会议，相当于战术部署，让每个人明确接下来的打法是什么，措施是什么，要分配资源，将资源分配在实现目标最重要的事情上来。凡是可以量化的都是可以改进的，不可量化的都是难以改进的。训练员工的三种思维：1.底线思维：底线思维记住6个字：低标准，严要求！低标准指的是我们的业务系统，比如说一个人当兵必须学会齐步走，这些标准是低的，低标准是人人都能做到。严要求针对的是管理，针对的是人人必须做到；先开枪后瞄准。在企业执行的过程中，建立最重要的思维-底线思维。2.外包思维：（快递员车祸案例），目的都是为了追求最低的风险和更低的成本。外包的公司用结果交换，自己的团队容易用过程交换。在企业里面建立外包的思维，告诉所有的成员知道：假设我不是这个公司的员工，凭什么交换报酬？我是你公司的员工，是不是更应该比外面的人做的更好？3.镜子思维：以自我为中心。做执行不是要向别人彰显我们多么优秀，而是要快速的去执行。自以为是的人：第一种是职位越高的人；第二种是年龄越大的人；第三种是学历越高的人；结果提前，自我退后！镜框再美丽，不能照出海景，已经失去了镜子存在的意义。所以我经常和员工强调，你是谁，不重要，重要的是否做出结果，做出结果不重要，重要的是你做出的结果，客户是否买单；

第二天上午-雷志平做企业的一生，经营产品和客户以外，还要经营在这个行业的口碑。只要有核心团队在，机会很容易抓住，熬过去东山再起。为什么现在要去改变和突破？天变了外因：1.商业生态、环境变了：2.生产力的提升，产品过剩：3.消费升级，人们更看重品质：4.互联网出现，信息变得对称：内因：1.认知表面化，没有看到事物本质：2.碎片化学习，缺乏系统性、逻辑性：3.企业家思维跟不上，企业缺乏创新能力：4.企业家年龄偏大，对市场的感知失灵：互联网九大思维：1.贯穿整个价值链的始终：

比如你做房地产，首先要买地-规划设计-建筑施工-销售-物业服务，这就是价值链。传统的产业：研发-采购-生产-销售-售后服务。整个公司的业务链条叫价值链‘1)用户思维：

以前你是站在客户角度思考问题，而客户和用户是有区别的。买激光笔的叫客户，用激光笔的叫用户。而很多生意更多研究的是客户，而不是用户。我怎么将东西卖出去，收回钱，特别是做渠道的产品。不管是什么行业，满足用户和创造用户的需求，你就可以做的很好。哪个行业都有做的很好的，只有失败的企业，没有失败的行业。2)大数据思维：

很多绝大多数的消费者都会有共同特征，但你有大量的数据，你就会很容易分析出占公司主流销售的共同点是什么，就会很清晰。未来一家企业什么样的成本最高？很多人认为是用人成本，但都不是。未来在绝大多数最大的成本就是你开发客户的成本，会越来越高。第一个原因，所有行业的产品大量过剩，第二个优质的客户越来越少，因为是要沉淀下来的。第三个竞争越来越激烈，需求越来越多。2.基于产业层面：3)跨界思维：

这些多年你都在自己行业里面的思考，但未来打败你的有可能不是你行业里的人，站在月球上看地球，站在企业的外部看你企业的内部。在企业内部解决不了，站在企业外部就有可能迎刃而解了。学习可以各个行业进行交流和共享。要有跨界的思维！3.产品研发、生产和服务环节4)迭代思维：

所以未来的产品到底有没有迭代，这么多年还是老三样，如何满足客户的需求。5)极致思维：

简单的动作做到极致就是绝招；6)简约思维：

现在都是希望越简单越好。以前是越复杂越好；4.战略、商业模式和组织形态层面7)平台思维：

原来客户有5个需求，你的产品能满足1-2个需求，有没有可能你的客户有10个需求，你还只能满足1-2个，你觉得他还会找你吗？未来要将你的公司搭建一个平台，有你提供的价值，提供不了的整合别人的资源进来。5.销售和服务环节8)社会化思维：9)流量思维：

有些产品就是拿来做流量的。很多商场拿一些商品打折，不赚钱甚至还赔钱，这样做的原因通过这些东西吸引大量的流量。互联网+的核心=人才+（人才是企业转型升级的基础和核心

）互联网时代人才选育用留1.选人篇：人才的关键标准：以前讲最好的人是德才兼备的人，特别是对中高层来讲德才兼备远远不够，除了德才兼备还有2个素质非常重要；1)胸怀-器量：2)品德-人品；3)才能-学识+能力；4)意志-逆商：

衡量一个人优秀不优秀，不是看这个人能抓住多少机会。而是这个人遇到灭顶之灾的时候能坚持多少次。选人原则：1)选人勿苛刻（适合即可）：找到合适的人比找到优秀的人更重要；2)避免“俄罗斯套娃”现象：

现在的人没有以前好用，一拨人不如一拨人。现在的人没有以前的好用，以前的没有最早的好用。问题在哪里？首先如果我今天是职业经理人，我要去招聘很多人，我不是老板。我问第一个问题：我是职业人招聘，我招一个副总，我希望找的副总能力比我强还是比我弱？找比我弱的，因为能力强的人我不好管，能力强的有可能替代我。人都是自私的。我希望找的副总性格和我一样，还是不一样？一样的，和大家很好沟通和交流，性格不一样老是唱反调。我找的副总爱好和我一样还是不一样？一样的，因为今天想喝酒陪我喝酒，我打麻将陪我打麻将，是不是很多人都喜欢这样的下属。正式因为这样的情况才会造成一场不如一场。副总招总监也是这样想的，部门经理招员工也是这样。公司就会出现小圈子小团队。3)要亲自考察人才：4)全方位考察人才：2.用人篇：用人原则：1)须以品德为先：造成伤害的人不是能力弱的人，往往有可能是优秀的人；2)合适的人放在合适的位子上：

用人所长，天下无不用之人。用人所短，天下无可用之人；垃圾放对了地方是资源；3)扬长而避短，发挥人才的长处：4)用人也要疑，疑人也可用：

传统的思维是用人不疑，疑人不用，真正在企业管理当中，犯大错误的人往往都是你最相信的人，我怀疑不是对你的人怀疑，而是通过检查控制将这个事情做好。我怀疑的是这个事情。5)勿求全责备：不要鸡蛋里挑骨头；6)用人不论资级：

不要用原来传统的一套论资排辈，在中旭我们只尊重一种人，就是为公司和客户创造价值的人。创造价值和你的公司职位、在公司的时间长短没有关系。3.育人篇：人才培养八步训练：1)选择合适的人进行培养：

高层是选择大于培养，选择对的人，你做的事情就成功了一半；2)告诉他应该会什么：

他不知道在这个岗位上需要什么能力。作为中基层管理者具备什么能力？作为中高层具备什么能力？1中基层能力：

团队协作、形象气质、工作方法、阳光心态、计划能力、责任意识、结果思维、沟通表达、敬业职业；2中高层能力：

计划、组织、领导、协调、控制；未来企业当中要到管理当中要效率。3)告诉他做好的标准是什么：绩效评估六原则1权责一致原则：你让我承担这么大的责任，你就给我这么大的权力。2量化考核原则：量化什么考核什么，不能量化的就不要考核，很多公司做看似规范的考核，考核的越多心里越有底，其实不是这样的。你就几项量化的就考核几项；和结果无关的不要考核，不要超过指标；3兼顾公平原则：很多员工不希望不喜欢的就是不公平；4有效沟通原则：很多公司有人力资源部，人事部反过来不是人。考核简单，哪里好和不好都不知道，考核完之后最重要的一步，要做绩效沟通，好的要继续发扬。做不好要改进，这样才可以帮助成长。而不是仅仅考核结果；5全员参与原则：要考核都全部考核；6注重实效原则：绩效考核一定是不断的完善的，没有一开始就会非常完美的，和你的规模和所处的环境的有关系，和你这些人的素质有关系。4)训练他怎样才能做好：

管理不是天生的，培训创造奇迹，所有的人不是一上来就能管理，不能一上来就学会了职业化，一定是不断训练出来了；训练要有针对性，针对性原理有2个：1谁是教练：管理者就是培训者，考核最重要的一个标准就是管理者培养了多少个下属？2教练内容：教他应该学的而不是喜欢学的，因为从人的潜意识当中都希望学习自己喜欢学习的，有的人不喜欢财务学习，但财务对公司很重要。越是不喜欢学的，往往是公司发展的障碍；5)放手让他去做：

让他去尝试，教人游泳，不让他下水，他永远学不会。在训练中放手让他去做。你今天从你创业到现在，你变得这么专业，你是不是也是犯了很多错误才成长起来，为什么你允许自己犯错误，不允许别人犯错误呢。1态度错误——惩罚和教育2能力错误——责任和训练3创新错误——激励和控制6)反复教练，直到他可以替代你：

你不要一次培训解决所有的问题，不可能。也不是上一次课所有的问题都解决。7)成功之后，去做更应该做的事情：

我将下属培养起来，是不是就没有事情干了。下属培养好了之后，更应该做最重要的事情。-提升你的边际能力、做新的产业、你用更多的时间来思考和改善；8)让他也学会“人才复制”，重复1－8步骤：

都培养好，你公司不可能出现无人可用的地步；让你的每一个管理者都学会人才复制和培养下属；4.留人篇：人才流动常见现象：

优秀员工不顾挽留，翩然而去；潜力员工不顾期待，悄然远去；重点培养员工不顾重托，撒手而去。员工离职原因分析：中高层离职六大原因1)原因1：公司战略失败：结论

#1即便站在巨人的肩膀上，即便有史玉柱的支持，公司战略制定错误或不能如期实现，人才同样会迅速流失！2)原因2：新的事业平台：

很多时候说员工要忠诚，但员工忠诚都是伪命题，员工永远不会忠于某家公司或者某个管理者，只忠于对事业的追求。企业不断往前走，让更多的人有更多的平台，有更多的平台从而有施展自己的机会。这样才不会离开，没有守业只有创业。你只有一直往前，跟着的人才会获得新的事业机会；结论

#2企业中高层的事业梦想，如果不能在内部实现，就一定会到外部实现。3)原因3：承诺没有兑现：

最不容忍的是老板说话不算话，拍脑门做决策，拍大腿后悔，怕屁股走人；你说的每句话你觉得无所谓，无数双眼睛看着，耳朵听着。你说出去的话都是承诺，员工都当真，所以要谨言慎行，一切都以文字为准。承诺就兑现，要不然不承诺；结论

#3：承诺的东西不能兑现，高管的离职是迟早的事！4)原因4：发展理念之争：

我们经常做战略讲一句话，高层思想一致就公司最大的财富，高层思想不统一，是公司最大的内耗。统一方向（靠战略）、统一思想（靠领导力）、统一行动（靠执行力）结论

#4：理念不合，中高层对品牌情感再强烈，也有可能离开！5)原因5：业绩目标过当：目标达不成，员工对目标就不敬畏了。结论

#5：目标制定不切实际，再厉害的员工也不堪重负！6)原因6：文化融入困难：

如果你的企业生命周期在5年内，在10亿以下，不要找那么多的职业经理人，你的平台更加包容和开放，再去找职业经理人。结论

#6：企业文化的兼容性不强，空降的职业经理人往往是留不住的！离职背后的关键数字公司成立到现在离开的人都总结下，1个月离开和人力资源部有关，3个月离开和上司有关，6个月离开很多时候因为公司文化和氛围的问题，1年可能因为晋升平台，1-3年因为平台，获取不到发展和成长；3-6年可能觉得公司没有未来和前景和发展的前途。未来所有的管理需要数据化，数据是骗不了人的。人才流动7大危害：1)商业、技术秘密外泄2)客户资源被拐带3)企业人力重置成本增加4)工作的连续性受损5)在职员工士气和稳定性产生波动6)转变为竞争对手7)企业发展潜力和竞争力打折扣经营离职员工4种武器：1)离职恳谈，避免类似事件：要知道离开最真实的原因；2)保持联系，营造全新商机：离开之后往往可能去上下游的行业，有可能成为你的客户；3)返聘制度，创造反挖良机：4)三项措施，促进延续管理：有在职的管理档案，也应该有离职的管理档案；留住人才6大方法：1)提升人力资源管理水平（严把进人关）2)提升直线经理人才经营水平3)分析员工需求并尽可能满足4)合理的职业生涯规划和成长机制5)待遇留人6)感情留人在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。——杰克韦尔奇老板解放，企业才能重生！第二天下午（王笑菲）明确责任，做好分工，最重要的是做出结果。任务是对过程和程序负责，过程，流程，程序都重要，做这些的目的是要呈现出对客户满意的结果。每周开例会，每天开小会的时候，做结果的起点上要定义好结果：每个人都要对自己的结果进行承诺，承诺才有担当，担当才有很强的执行意愿。有价值代表我们做的结果是有人愿意用来交换的。可衡量：我们做的结果一定要有标准，明确，量化，要不然就没有评估的依据。在执行的道路上尽可能的先完成底线。互联网他们在成长的过程中，第一代产品都不是完美，在不断的行动中迭代和升级，趋近于完美。在企业推出任何的产品，不要一下子追求完美，因为会有很大的挑战，会迟迟不行动，会牵扯公司投入更多的资源。作为企业核心的领导者，我们要解决主要矛盾。外包思维让员工假想我不是公司的员工，用什么来交换。优秀的公司怎么选择外包和不外包，这个部门和这项工作对公司是核心，选择自己做。评估是管理成本高还是交易成本高？管理成本高于交易成本时就会外包。镜子思维：我们做执行将结果放在前面，自我放在最后。无论你在公司有多大的年纪，结果没有显现出来，一切都毫无意义。门从哪儿开，人从哪里走！告诉我们让员工执行的第一步就是要将门开对。有时候不是我们的员工行为不努力，而是门开错了。员工消耗了公司的资源，但没有为公司创造价值。每一份投入都要找到收入的来源，所有的领导都要有财务思维。我向公司申请资源，必须要汇报，你今天对我投入资源我能提供什么结果。为了完成一个目标消耗了公司所有的资源，那样就出问题了。结论#1：执行力是定义出来的！执行第二步：责任归位、明晰意愿责任2个定律：1．责任稀释定律：参与人数越多的时候，人们更容易混淆责任。责任在人多的时候会被稀释掉。人越多，责任越少：

一对多的情况下没责任，没有借口的前提是一对一责任。

没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”；在经济学研究，人性是自私的还是无私的？自私的。在组织行为学，人性是勤劳还是懒惰的？懒惰的。一对多没责任，一对一没借口；组织认同的情况下就会被稀释掉。责任在一对一的时候产生！一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成的，前提是，每个人有明确的责任和分工，并承担起应有的责任！v领导逻辑：重要事情=大家做

大家做=人人做v员工逻辑：大家做=别人做

别人做=我不做没有人会将事情负责到底，除非是变成他的责任。管理是一种分配，责权利对等！所有在组织中的管理者，管理是做这三件事情。管理不要追求平等，而是要做到对等。组织为目标而存在！之所以建立组织就是为了实现共同的组织目标的。目标发生了改变对组织的要求就会发生改变，为什么很多企业战略转型，必然引发组织变革。方向变了，目标变了，一定引发组织变。有不同的分工就不可能平等的。一个部门里面有不同的分工，就不可能平等。你不能想让马儿跑，又不让马儿吃草。你要所有拿到权力的人明白，你要获取所有的资源，就要承担责任。如果在企业里面谈资源的越来越多，谈责任越来越少，企业最终一定会出问题。公司给你资源，是希望你善用资源，承担责任。对等=我付出除以我回报=你付出除以你回报2．责任跳动定律：责任一不小心很容易从A跳到B的身上；指导越细，责任越少：责任就像是一只猴子，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。

没人喜欢一直负责，除非做到责权利的对等参与人数越少的时候，人们更容易推卸责任，这样负起的责任越小（下属办公室找领导沟通的案例）

问题不是出现下属身上，是处在上属身上。下属在执行过程中寻找上司的帮助是正常的，关键我们是否会回答这个问题：你现在问我这样或那样的问题，我都无法直接告诉你答案，当你问我问题的那一刹那，你的问题就成了我的问题，而你就没有了问题，我不会帮助一个没有问题的人解决问题。公司请你来是让你解决问题的，不是来传递问题的，这就是我给你的答案。员工的独立是企业强大的基石；没有独立的个人就不会有强大的企业；投资帮助收获依赖，播种责任，收获独立！如果你要收获独立，你就播种责任！依赖者制造问题，组织上没有到独立的个体，就不会有强大的团队。责任下移的4大步骤事前做好责任锁定，好于事后到处救火！1.第一步：明确责任

v工作效率低下的人不一定显得无所事事v工作量不多的人也不一定显得清闲散漫为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么有人工作相互重叠？为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么主管难以确切地评价下属的工作成绩？因为：我们并不了解每个人的工作量是如何衡量？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？职位说明书：对于任职者1)明确本职位的价值和主要产出2)清楚自己的主要产出领域及结果3)是任职素质提升的依据4)向上级寻求更有针对性的指导

如果今天你还不能胜任这个岗位，我们通过培训去提升。培训让员工胜任现在和未来的岗位；对于管理者1)更加明确本部门的人员需求2)为合理的分派工作、制订计划提供参考3)绩效考核的基础工作之一4)为员工提供更好的辅导和支持基本信息1)职位名称、职位编号、所属部门、职位类别2)工作关系、联系内外部门3)晋升、轮换、后备职位工作职责1)职位使命2)核心职责与关键工作指引3)侯选KPI、工作依据任职条件学历、专业、工作经验、资格与技能在岗位上需要知道的4个方面：1)应知：这个岗位需要具备的知识；2)应会：这个岗位应该掌握的技能；3)应做：应该履行的职责和应该做到的绩效；4)应守：应该遵守的制度；2.第二步：选责任人v当下面认为上面能搞定，一定事事让上面来搞定v结果就是上面累的半死，造成下面真的无所事事

一个有执行力的人和学历有关系吗？与性格有没有关系？什么样的人是执行型人才？既有象毛泽东那样理论高深的人，也有象张飞那样目不识丁的人。既有象克林顿那样风流倜傥的人，也有象司马迁那埋头苦干的人。既有象朱镕基那样性格刚烈的人，也有象周恩来样从容不迫的人。既有象圣雄甘地样心地宽厚的人，也有象林彪那样心胸狭窄的人。执行型人才与性格无关、与年龄无关、与种族无关、与知识无关、与心胸无关…那么,执行型人才的共同特质是什么？执行型人才最重要的特质：百分百责任（红绿灯的路口的案例）大家都过过马路吗？一个行人过马路，现在在行人的斑马线上有红绿灯，是绿灯的会后理所当然的过马路。有辆车急速而过，被当场撞死。遵守交通规则的人被违规的汽车撞倒，丢失了自己的命；谁负责你的安全？别人的错，你要承担结果吗？站在第三方的视角：从法律角度、社会、法官来看，站在交警和旁观者都认定是司机的全责，司机要付出代价。但是在人生当中不能老是用第三方的角度去评定事情，从个人角度来看，还有一个视角是当事人的视角。是谁的责任？不管被人是否违章，我们都要珍惜自己的生命。百分百逻辑，是不管别人有没有做错，我们都要做对事情。不用别人的错证明自己的对，即便别人做错，我们也要最对；在企业里面要选择优秀的执行型人才，就是愿意对结果百分百负责任的人！选对人才能做对事（百分百执行型人才的特点）：1)坚守承诺：2)结果导向：3)决不放弃：

在战略选择时要学会放弃，因为一个人不可能同时追上两只兔子。有些时候什么都想要，什么都得不到，选择就意味着要放弃。但一旦选择了，在执行上决不放弃。3.第三步：责任承诺v对内培养担当责任的能力v对外承担社会责任的意识公开承诺比一对一承诺的力量更加的强大；（播放中旭承诺视频）公司给了我们资源，给了我们平台，空间和机会，我们就用好的结果交给公司满意的答卷。没有达成目标也要兑现你的承诺，不找客观，不找理由。4.第四步：责任管控v千斤重担众人挑，人人头上有指标！v所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案、二是推卸责任回答下属的提问要给下属解决问题的思路，逻辑，具体的方案要让下属想：多给方向，少给方案！李嘉诚先生有131法则：当你提出1个问题时，请你给我3个解决方案，最后告诉我哪个是最好的。我们要训练员工带着答案问问题：汇报工作说结果，检讨工作说流程，请示工作说方案！谁执行，谁受益，谁负责！如果责任转移1)锁定责任,让责任始终在下属肩上；2)做教练，指导下属，给予原则性指导；3)检查，让下属主动汇报；如果责任没有转移1)千万不可以“一竿子插到底”：同级协调、逐级汇报、越级检查、越级申诉！2)所有当事人都在等着你失败，因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！结论#2：执行力是担当出来的！执行第三步：措施流程、固化方法营销返祖，没有硬广的时候，没有渠道的时候，信息的传递是口碑传送。知识经济时代核心资源是智慧，核心竞争力是创新。创新是因为新知识创造旧知识，从而导致新技术替代旧技术，再导致新产品替代旧产品，从而产生新消费。《肖申克的救赎》措施改变命运！他用19年的时间挖开了在别人眼中要挖600年的隧道，

在一个风雨交加的夜里，他成功逃离监狱！没有措施的保证，完成目标就是空话。人人都想逃出监狱，为什么只有安迪可以逃出去。在执行中，我们光有目标，结果，责任，我们还要制定达成目标的有利措施。张艺谋是个值得学习的管理大师——奥运开幕式后备方案“在高空，火炬掉了怎么办？”答案是：“火炬加了安全带”“李宁举不动了怎么办？”答案是：“他腋下加了臂托”“轨道车突然‘罢工’怎么办？”答案是：“换工作人员推”一个优秀足球队的教练在比赛之前会明确比赛的目标，在比赛之前锁定每个球员的责任，更重要的是教练要制定战术，中场休息的调整，换人，都是采取一系列的措施达成目标。找到有效工作的措施，知道你的决心，意愿，勤劳，付出，但有效的措施方法最重要，措施就是给目标买保险。承诺代表意愿和决心，但不代表有方法，完成目标要靠有效的措施。做计划管理不是分解目标，最重要是目标要必要性，找到措施，缩小我们的现状和目标的差距，差距不能弥补和缩小，那就有可能是空话。流程建立五要点流程给企业带来的2个价值（1）：v提高整体效率：制度在前还是流程在前？企业实现目标的道路上，做管理要将事情做好。如果今天要将事情做好。我们制定制度的依据是什么？因为真正要让价值呈现的是流程，但我们害怕员工不按照流程走，所以我们建立制度。流程服务制度，制度服务流程。在管理上先要优化流程，流程决定哪条路径最佳，制度是保证大家按照最佳路径去走。制度的作用就是：激励大家去做公司所提倡的事情，约束大家不去做公司反对的事情。建立的制度的目的就是让大家按照最佳的路径去做。如果你先从制度去走，不按流程去走，你往往解决的只是动机的问题。引导动机靠制度，解决问题靠系统；1.流程思想的建立为什么很多员工等着做，问着做，你不说我不做。核心的问题在哪里？可能跟这个人的主观能动性有关，还有可能我们没有明确告诉他做事情的流程是什么？没有流程的时候，就会问一下，做一下。华为亿元买流程

1998年8月业务流程变革，与IBM公司合作5年，启动

“IT策略与规划项目”，耗资一亿美元，缩减了与国际领先公司的差距，效率大幅度提升。1)僵化套用：

一个字都不要改，中国人有一种思维，在执行中非常要不得的思维“捷径思维”，担心大家还没有体会到人家流程的价值，就这个改改，那里弄弄。华为一僵化就僵化5年，其实他在培养大家养成按照流程做事情的习惯。2)固化学习：

3)优化改良：

固化好，根据华为情况再去改建，这时候人们已经养成按照流程做事情的习惯；思想决定行动，行动产生结果；2.消除不增值的活动如果你的整体团队人员在执行一个不增值的流程，是不是就产生了极大的浪费？我们努力的方向符合客户的期望吗？不符合就会为组织带来非常大的浪费。3.突破最重要瓶颈标准的价值链说，首先是研发-采购-生产-营销-物流-服务（传统），按照正常的情况来看，我们每个环节资源配置是一致的，整个企业才会获得最大的收益。我们要完成1个亿的销售额，我们价值链的每个环节，资源配置都是刚好完成1个亿，这样我们组织才是释放最大的资源和获取最大的回报。从前到后没有瓶颈，我们充分的释放。但是在企业运营的过程中，有没有可能出现瓶颈？但有可能在生产出现瓶颈，其他的环节都会产生资源的浪费，如果你的生产只能完成8000万，那实际上其他地方配置了1个亿的资源，就会产生巨大的浪费，这个时候，就要集中资源在生产中寻找突破，这就是TOC管理的核心。找到了瓶颈，我们去突破，假设生产的瓶颈突破了，我们超过了1个亿的目标，有可能其他地方也会产生瓶颈。我们又要集中资源去突破新的瓶颈。追求的不是产能的平衡，生产是整个企业价值链中的一个环节，追求的是整个物流的平衡，在市场上产生销售。不能生产一大堆，但又形成库存。让组织的资源获取最大的回报。B公司TOC改善案例（木制相框条）企业面临的问题：产能过低，导致交期问题以及大量库存（半成品库存），从而影响经营效益。改善原则：1)追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。2)非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的；3)瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失

。TOC聚焦思想：做该做的，不做不该做的。针对瓶颈工序进行改善，充分释放瓶颈工序的产能针对瓶颈工序进行改善，充分释放瓶颈工序的产能：1)拌浆、配方标准化2)成型速度标准化3)作业时间定点化4)涂装设备快速换模5)拌浆统一安排配送（工艺布局改善）6)成型、修补和涂装工艺流程优化完善配套管理，促使系统更加强健1)订单管理：1个流程、1份制度、11份表格2)生产计划管理：3个流程、1份制度、16份表格3)采购及物资管理：3个流程、1份制度、24张表格4)工资核算管理：1个流程、1份制度、15份表格收益：综合财务收益：820万元/年1)产能：75柜→110柜；2)在制品库存：降低2300m3，减少积压资金约300万;3)交期延误率：23%

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7%;4)涂装气泡不良率：1%以下，50%涂装产品免于手砂工序;5)涂装工序员工人数：减少42人;

消除不增值的环节-瓶颈突破，第一步梳理瓶颈，然后再突破。突破后就会提高管理效率，然后产生效益；管理有可能带来效益，但只是解决效率的问题。经营更要体现在效益上；4.控制最长时间环节

时间长容易消耗资源度，消耗资源度，不能及时管控，最后就会产生资源的浪费，进行流程梳理的时候

，如何缩短时间？改善前的步骤，都是顺行处理的过程，但我们发现过程中，有两个客户确认的环节；如果将两个环节并在一起，合并处理，同时让客户确认，有没有可能多做一道工序。你做这道工序不合格的时候就会返回去。流程非常重要的特点是提高整体效率，消除不增值环节，还不是人的问题，是流程的问题。找到瓶颈工序和环节，管控时间最长的环节，先不说人，先看时间如何压缩，管理的手法让我们的效率变低。在企业当中对公司的流程进行梳理，流程高效了，管理就高效了。不断的优化流程和复制流程；5.培养最胜任的人

1993年，根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。在流程改进中每投入1美元，在降低成本和提高收益上每年会持续收获5-8美元。但至今为止，它所创造出来的业绩要落后于人们对它的期望；原因之一是业务流程重组常常忽略重组过程中人的因素，而过分倾向于技术因素。

很多企业导入新的流程，比较重视技术，而忽略了人的因素。你企业内的人员水平专业现状能力是怎样的，流程在别的企业好，在你的企业不一定好，因为人的水平是不一样的。一个公司的水平提升来自于2个方面：1、你的行业及企业的专业；2、提升管理水平：高层提升管理方面的知识结构和能力水平，英才提升管理干部的能力（黄埔军校），内训提升整个组织能力的；流程给企业带来的2个价值（2）：v提高组织能力市场上主要有2种组织：1)追求效率的组织：

将员工分类：A类占20%（优秀员工），B类70%（一般员工），C类10%（落后员工）；1先识别优秀的A类员工；2将A类员工如何做好结果的过程梳理成可复制的流程：(恒波手机案例)只要流程标准化，没有能人也不怕；3开始训练B类员工掌握这个流程：一旦A类员工离开公司，虽然他离开了，我们会觉得惋惜，但是武林的招式我们留下来了。工作方式留下来了，是任何人带不走了，这才是组织能力，我们可以训练别的员工成为A类员工；A类直接贡献了业绩，A类工作的方法是整个组织能力的基础，有可能这个方法比业绩还重要；我们既要做留住A类员工的行为，但也要做好A类员工离开的准备；4淘汰C类员工：通过培训还无法胜任的人进行淘汰。一个管理者的时间是有限的，投入到不同员工的身上，回报是不一样的，杰克韦尔奇说，我从不把时间放在落后的员工上，我只将精力投入在不错的员工身上。2)追求创造的组织：1重复性的工作：直接标准化，对创新能力再高，总有一些工作是重复的；2模式性的工作：结构标准化，将步骤标准化；3适应性的工作：存在个性化的问题，个性化很难标准化，标准化就很难做个性化。向戴尔学习，戴尔电脑强大在3点：1、零库存；2、直销；3、个性化解决方案；我们知道电脑拿出是标准化的东西，如何实现个性化？模块标准化-电脑硬件是标准化；组合个性化-根据不同的需求进行不同的组合；既满足客户的个性化需求，也满足了规模式的生产；4创造性的工作：告诉大家没有别的办法，只有提升人的能力；因为追求创造性的组织，对创新的要求很高，在有些时候，这些东西很难标准化的。乔布斯的灵感没有办法标准化，这就要不断提高人的能力。当创新出来之后，是可以通过分作分类，有效将个人能力变成组织能力。模压：从一人会做到人人会做，从人人会做到重复做好！结论#3：执行力是重复出来的！执行第四步：检查反馈，狠抓行为；

检查是执行中做的事情，不是执行后干的事情。检查的核心是过程纠偏。为什么检查？政从正出：越相信谁，就越检查谁；越检查谁，就越相信谁。用人是不是对人的授权，授权来自于信任，信任来自于2个方面：人品和能力；当这件事情交给人去办的时候，不存在对他不信任，因为信任是合作的前提；所以没有信任，我们就不会将这件事情给你去做。老板对一个人的信任不单单是能力，还来自于人品和能力。管理的前提来自于对事，要控制事情，控制事情的前提是不信任。如果人人都能遵守交通规则，就不需要在红绿灯设电子眼，管理的一切前提都是不信任，在企业管理中制定任何的管理制度和流程都要有正确的假设。所有的管理都有假设前提，我们假设人自私还是无私？我们正确的假设都是人人自私，如果按照人人无私设置的制度，你看看怎么执行？我们有了假设，就要保证事情的实现，通过监督来控制你；检查的目的是保证这件事情做好。一切影响这件事情做好的行为，我们必须要去纠正。不存在不信任，检查控制这件事情的最终结果；因为不信任不会安排你做这件事情，检查是为了控制这件事情做好。

对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。制度不相信人品！管理就是将员工的行为和公司的目标做成一条直线：无论事前我定的多么好，但走的过程中都会走偏，所以管理者要纠偏，这就要靠检查的制度；在人性中一半是天使，一半是魔鬼；越重视谁，就越要检查谁；

做企业，不能相信人品，再好的人品也经受不住长时间的诱惑，所以，监督的首要功能是避免犯错，而不是犯错后追究责任如何检查？v管理者最辛苦的工作就是检查！！v用处罚永远不如勤检查!v会考核永远不如常督导!检查平台1.一个会议——质询会通过对行为结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公司预定的目标；1)事实和数据：

记录要真-通过日结果详细记录真实工作数据。2)对事不对人：

角度要对-只针对发生的事情杜绝人情和态度。3)偏差必纠正：方向要准-是围绕目标纠偏而不是追究责任。应该带领大家看到目标，看到目标就看不到障碍，如果一直看到障碍就看不到目标。我们的质询会和例会是围绕目标不断纠偏的会议，在行动中都会有很多不确定性，会有很多的意外，管理者要面对现状和事实，过去的措施不能帮我们实现目标的话，我们就要寻找新的方法去达成目标。很多企业经营很多年，但一个例会都经营不好。会议结束后，目标清晰了，措施明了了，就可以开始行动了。只有目标没有措施不够。有方向没有方法，失效目标的效率也会降低，有方法也要有资源，统一目标，制定措施，分配资源；2.一个角色——第三方强有力的第三方监督是实现组织强大的保障，拥有相对独立的、有效的第三方监督机构，才能创造高效的组织环境！一定要在公司建立这样的第三方，不需要单独建立这样的部门，你可以赋予一些人这样的职责，充当第三方做好监督检查的职责；你企业规模不大的情况下，不需要增加部门，但要增加职责，强有力的第三方，追踪，检查，将贪污结果的行为呈现出来。事实上你并没有那么多的时间去监督下属，你有时间也无力。1)对每个人的结果和承诺进行记录、追踪和检查；2)提醒承诺人按时兑现承诺；3)对没有按时兑现的承诺、非结果行为、违反公司制度行为进行惩罚。v日结果（汇总表）v周计划（汇总表）v月度计划（汇总表）v改进措施跟踪表v助学基金表v小喇叭v公共邮箱v3S墙3.一个思维——节点控制要有节点思维：12月完成一件事情，第一周完成什么吗？第二周完成什么程度？执行人通过节点管理实现自我管理。管理者通过节点管理实现过程控制一个招聘的节点控制1)节点1：筛选简历，并选20人约周二初试2)节点2：初试20人，从中推荐6人复试。3)节点3：复试6人并从中推荐三人入职。4)节点4：为三人办理入职手续

验证管理的不是逻辑，而在于成效！人们不会做你希望的，只会做你检查的！（所以就将希望的变成检查的）结论#4：执行力是监督出来的！执行第五步：奖惩推动，促进动力；你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按职责完成的结果，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入……所以，大家要学会激励，最大的管理原则之一：人们只会做奖励的事情，奖励什么就会做什么；我们企业的资源让员工去做我们希望做的事情。（老人给钱小孩玩的案例）一个出色的管理者和领导者，非常重要的管理和领导能力就是激励。奖惩：奖惩是执行中最锋利的双刃剑：没有好人，只有好的制度，好的制度魔鬼变天使，没有坏人，只有坏的制度，坏的制度下，天使也会变魔鬼。不要将人说成是好人和坏人，好人和坏人有时候就是一念之间，看在哪个制度下，不同制度，人们就有不同的行为。做管理要有正确的假设，你假设人性自私的话，你企业里面的人为自己的利益着想是否正常？当你说员工自私的时候，是不是显得我们没有水平。管理可以改变的是制度，而不是人性！千万不要用人性对冲制度！再好的人品也经受不了诱惑，我们希望改变我们的制度，去引导大家的动机！英国运输犯人的案例案例：许霆取钱破窗理论很多人说员工老是钻公司制度的漏洞，但很多企业也钻国家制度的漏洞；机制不是死的文字，而是活的游戏规则！自激励，自约束，自协同：江西景德镇瓷器案例自助餐的薪水制度：底薪高，提成低；底薪和提成都是中间，底薪低，提成高！我们奖励雷锋的行为，雷锋就会变多；做激励时的6个原则：1.及时激励：海豚表演：表演一会，就给只鱼吃，正式做了一个很好的动作，立刻给奖励，正因为获得奖励，他还会做这个动作，最好这个动作获得了强化。一定强调激励要及时，所有竞技比赛，一旦冠军产生，就会现场颁奖；提醒大家。激励要及时，你的激励如果拖延，员工就会认为你是否不认可他这样的行动。薪酬对执行的推动力是非常有限的，薪水解决的是公平感和安全感。一个员工的激励解决的是成就感和荣誉感，有可能你对员工一个赞美的词语，就可以激励一个月。奖惩不过夜，激励要及时；觉得人家做的不错，你要给予一个正面的回馈，他的意愿会更强。2.黑白分明：（中旭案例：2013年，有个分公司的总经理）强盗逻辑就是将自己的快乐建立在别人的身上；如果我们的结果都是建立在伤害被人之上获取，不要也罢；3.奖的心花怒放，罚的胆颤心惊：

奖的时候舍不得，罚的时候心太软，奖要舍得！奖励一人一次，激发多人多次行为；罚要狠心，一次长记性。如果这个员工所犯的错误，你希望所有人不要犯？我认为这件事情就要公开，让所有的人知道。让大家清楚的知道，是所有的人都不