薪酬理念及体系构建

薪酬理念及体系构建主要内容一、薪酬理念共识：为什么付酬？二、职位评估介绍评估的定义与目的评估工具与评估标准1、市场权威的评估工具介绍2、河南能源化工集团操作类岗位价值评估因素介绍3、河南能源化工集团成员企业及其下属三级〔独立经营〕单位企业价值评估因素介绍为什么付酬？薪酬设计——想让谁开心？

在资源有限的条件下〔没到共产主义，无法按需分配〕，有没有方法做一个让所有人都开心的薪酬方案？——没有！能不能做到让所有人都感受公平？——不可能！现行的方案感觉如何？谁开心？谁不开心？谁想走？谁想呆着？适宜的方案一定要让谁开心？让谁不开心？

“3P〞主导的薪酬回报，是价值导向的根底

３Ｐ与薪酬回报的关系综合考评表________________________________________________________________________________________________________________________职位说明书绩效考核表决定工资区间决定奖金决定工资小级别职位业绩能力

报酬和绩效标准一致,是组织价值导向最有力的指挥棒！为业绩付酬 麦肯锡独家的研究证明：世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个根本要素，同时在控制协调和鼓励两大杠杆上都具有卓越的特色。业绩理念研究“业绩理念〞为各领先企业成功的根底五个根本要素控制协调与鼓励“杠杆〞业绩理念的组织习惯+人力資源财务管控营运管控控制协调杠杆奖励时机价值观与信念鼓励杠杆使命/抱負目标组织结构业绩反响业绩奖惩管理5个根本要素对领先企业缺一不可控制协调和鼓励杠杆的各方面均需在“普通〞水平以上2杠杆中需至少各有一方面到达“卓越〞的水平世界级企业的业绩理念具备五个根本要素…使命/抱负业绩反响组织结构目标业绩奖惩管理必备的特点效果非常明确水平高且令人鼓舞长期一致非常有进取性短期/长期结合且具可衡量性不断调整扁平式结构许多自负盈亏单位(水平分解)明确的岗位责任制/自主权透明内/外部进行参照比照有时公布排名结果明确、迅速严格程序可以变化根据有吸引力的“最终结果〞加以调整找到设定积极目标的原因没有误解永无止境主人翁精神根植于公司当中首席执行官和经营总监可同50-100个单位联系无法掩盖同僚的压力减少自满情绪加大同僚的压力适宜的人员，适宜的岗位员工要相信公司的价值观并接受它控制协调杠杆鼓励杠杆把适当的人安排在适当的岗位上到达严格制订的财务指标强化经营方案的制订和监控通过物质非物质奖励来表示对业绩的认定给他们提升的时机，自主权主要的协调措施主要的鼓励措施高层管理者及公司的管理习惯+卓越良好普通鼓励机制时机价值观和信念经营控制和方案/流程人员控制和管理流程财务控制和方案/流程今天话题人力资源开发与管理宗旨使命愿景公司战略机制与文化研发生产营销财务物流足够聪明足够健全企业运营和管理屋顶图组织聪明与健全的表现

精明表现在：开发富有远见的战略、营销方案、产品特色和财务模式：能够形成领先于竞争对手的优势；健全表现在：能够消除内部的倾轧、勾心斗角以及管理混乱，从而使得组织士气高昂、员工队伍稳定并提高生产效率。健全的组织才有执行力

我们是否互相信赖完成共同的承诺？是否互相报告好或坏的结果？1.清晰度

2.承诺

3.转化

4.授权

5.综效6.责任人们了解组织“最重要〞的目标,及为什么领先于“一般重要〞的目标。人们是否对最重要的目标有承诺？他们是否觉得自己是主人翁？

每个人是否知道实践这些目标自己该做什么？优先的目标是否清楚？组织是否培训和裝备员工来执行？员工有资源、条件完成工作?我们是否共同努力找到更好到达目标的方法?执行的六大原则绩效考核与评价结果与薪酬的关系评价行为和潜力考核——业绩结果培训降薪/淘汰奖励/开展教育/辅导低高高不适岗换岗/淘汰表现尚可保存原位表现尚可考虑开展业绩不佳给予警告提供有针对性的开展支持超级明星规划多重快速开展步骤，确保有足够薪酬经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比。超级明星5—10%中坚力量20—30%表现尚可30—40%业绩不佳15—25%不适岗者5—10%低中高高中低评价：价值观行为表现；关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力、人际关系能力等特有品质；强调过程。业绩：基于业绩评估打分；强调结果/成就。几乎所有的人事决策都需要考核评价结果支持中坚力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会综合考评用于调整工薪ABCDE200020%40%60%80%2200240026002800300012-15%10-13%8-11%6-9%0-5%0-5%0-5%0-5%0-5%6-9%6-9%6-9%8-11%8-11%10-13%平均工薪增长比率为7.3%时，2000-3000这个工资级别的工资调整表（其实任何级别范围都使用这个表）两个特点（1）排队结果得分越高，增长幅度越高，（2）原工资等级越低，增长幅度越高。排队结果同一个工资级别内的工薪调整比例为岗位价值付酬职务职称学历资历价值创造：责任影响与奉献根本胜任的能力要求危险性为什么付酬？LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2力行合德〔北京〕企业管理参谋22打破官本位的职位等级薪等职位序列（示意）职能管理序列专业技术序列J总经理首席专家I副总经理总工程师H总经理助理副总工程师G部长主任工程师F副部长副主任工程师（尖端人才）E高级主管高级工程师/高级技师D主管工程师/技师C专员助理工程师B技术员A见习职业开展Y型双通道如何理解为能力付酬“能力和意愿矩阵〞与定薪态度、意愿能力人材人在(裁)人财人才低高高依据能力大小确定职位工薪某标准职位0%75%100%50%25%初入者熟练者职位标杆优秀者200030004748某职位工薪上限某职位工薪下限3P与工薪2400某员工实际职位工薪能力确定绩效确定职位确定浮动部分奖金19003100招聘员工关系OD薪酬支持战略与运营的薪酬体系，与职位、业绩、能力三者密不可分业绩管理是人力资源管理乃至整个公司运营的“纲〞有效的业绩管理体系必须有清晰的策略规划作前提薪酬回报系统的有效性，是人力资源体系综合能力的表达主要内容一、薪酬理念共识：为什么付酬？二、职位评估介绍评估的定义与目的评估工具与评估标准1、市场权威的评估工具介绍2、河南能源化工集团操作类岗位价值评估因素介绍3、河南能源化工集团成员企业及其下属三级〔独立经营〕单位企业价值评估因素介绍职位评估的定义确定岗位在组织中的价值大小的过程不仅仅是评价，更是一个组织审核的过程对于没有过类似经验的组织，对于组织有很大影响，须认真控制和管理职位管理：整合性的人力资源管理体系的根底职位描述目标设定绩效考核职位评估薪酬企业目标达成战略流程组织结构职位评估目的为完善业绩导向的人力资源体系奠定根底：以市场公认的尺度权衡职位的相对价值，强调业绩导向；为职位比较提供客观公正的依据，提高个人对薪酬公平的感受；为建立职业开展“双通道〞奠定根底。对国有企业机制转换时人员开展的现实意义接受价值导向的理念，创造发挥作用的空间有为——有位从推诿扯皮到跑马圈地职位评估目的——有序的职位等级地图级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部1615区域销售经理14人事经理财务经理市场部经理13商务部经理12行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理11高级人事代表高级会计10销售代表9行政代表人事代表会计商务代表8销售助理结果应用的意义

明确分出职位的级别作为一个公平的薪酬结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系市场比较的手段职位和任职者比较——人岗匹配的参照等级评估标准规模影响层次奉献程度沟通层次最难沟通情境6.问题解决的原创性7.问题创新的复杂性8.知识/经验的深度和广度9.领导范围10.环境的危险性十大因素：目前覆盖范围最广、权威的评估工具河南能源化工集团操作类岗位评估因素因素一：劳动强度因素二：环境危害因素三：能力因素四：难度因素五：人际关系因素六：责任企业规模和价值链〔营业收入、人员数、〕岗位影响/奉献〔影响范围、利润奉献〕管理难度〔对外沟通、创新的