库存盘点的步骤和方法

库存盘点的步骤与方法详解在库存过程中，在些货物因存放时间太长或保管不当使其质量受到影响。为了对库存产品的数量进行有效控制,并查清商品在库中的质量状况，必须定期或不定期地对各储存场所进行清点、查核，这一过程就是盘点。盘点的目的主要是：1。查清实际库存数量由于众多原因,如收发中记录库存数量时多记、误记、漏记﹔作业中导致商品损坏、遗失，验收与出货时清点有误﹔盘点时误盘、重盘、漏盘等，往往导致账面库存数量与实际存货数量不符，通过盘点清查实际库存数量与账面数量，发现问题并查明原因，及时调整。2.计算企业资产的损益库存物料总金额直接反映企业流动资产的使用情况，库存量过高,流动资金的正常运转将受到威胁，而库存金额又与库存量及其单价成正比，盘点就可以准确地计算出企业实际损益。3.发现物料管理中存在的问题通过盘点查明盈亏原因，发现作业与管理中存在的问题,并做出相应的措施，从而提高库存管理水平，减少损失。一般来说，盘点作出的内容主要有以下几项：1.货物数量通过点数计数查明物料在库的实际数量，核对库存账面资料与实际库存数量是否一致。2.货物质量检查在库商品质量有无变化,有无超过有效期和保质期,有无长期积压等现象,必要时还必须对商品进行技朮检验。3.保管条件检查保管条件是否与各种商品的保管要求相符合。如堆码是否合理稳固，库内温度是否符合要求，各类计量器具是否准确等。4.库存平安状况检查各种平安措施和消防、器材是否符合平安要求，建筑物和设备是否处于平安状态.4稽核仓库账务工作的落实度一旦料账不准，对生产与现场生产工作绝对是致命的伤害，因此企业经营阶层一定会审慎地订定仓储物料管理方法，授权仓库管理人员依规定执行料账登账作业。虽然做好料账工作是仓库人员天经地义的责任，但是“一样米养百样人〞，难免有些仓库人员的工作意识缺乏，责任感也不够,或者疏忽,或者“拖"的习性难改，日久顽生，使料账产生大差异。为了及早发现“人"的问题点,及早警示处理，而且可以及早警惕仓库作业人员，及早修正其偏差习性，定时尤其不定时的稽核有其必要性。经复查结果，一切落实正确，当然更好，如有偏差，更可及早补救。5更有效的仓储整顿没有人会否认,仓库存放的应该是良品，因为生产需用的一定是良品,而且仓库应该存放生产需用的料，绝对不是呆料。理念那么清楚，而事实上经常不然。由于工作繁忙，经常在“备战"中，因此仓库人员很少能细心地及时核查，以致良品变不良仍然不知，呆料长久盘踞珍贵的仓库储位而不自知。很大局部的工厂,不是经常呆料与急需料一起,不良品与良品齐飞吗？为使仓库更有效,更早发现不良品与呆料发生的启因以求谋防堵之策,一定需要定期实地盘点的手段，使一切潜在的问题现形.盘点的步骤盘点方案确定盘点时间确定盘点方法盘点人员培训清理盘点现场盘点盘点方案确定盘点时间确定盘点方法盘点人员培训清理盘点现场盘点查清差异的原因处理盘点结果初盘复盘步骤一盘点方案盘点方案阶段很多中小企业的盘点主持人,由于缺乏经验,没有做好盘点方案，因此乱成一团,尤其是没有针对预盘阶段做出深入方案，以致到了复盘时仓储仍乱的不可收拾，因此拖延复盘时日，令参与者怨声载道。一般而言，盘点方案多在复盘日期的一个月前就要具体拟订而且发布。比方预定6月26日到6月30日为复盘〔一般人所称的“大盘点"，就专指复盘而言〕，那么5月31日前就要确立盘点方案。这样才可以要求仓库人员做好预盘，以待复盘的完善执行﹔也同时要求生产现场，在复盘的多少天以前，调整生产作业，渐渐达成“盘点方案的有关技巧首先，是针对时程的方案要有周详的考虑.例如计算好每一位预盘主办员每天能用多少小时去真正进行预盘〔由于每天仍要进行入出库作业,所以可能每天仅2至3小时可以真正有效地从事预盘作业)，共有多少料项，差不多要多少天才可以完成预盘。而且要真正去协调各部门的正常入库作业,一定要集中在每天什么时段，以防止预盘的困扰.这是不可以“一声令下〞就让仓人员“自己想方法"的此外，生产活动也要方案何时开始“收缩",使在复盘执行的数日之前，应进料的尽可能进料,该缴库的尽可能缴库，生产现场才有尽量“净空〞的可能。对预盘阶段的控制一样很重要，因此也需要更明细的方案，这一般是交由预盘主办人员自己拟出各储位区〔甚至储位)的预盘时程方案，经过盘点主持人的了解(可行性及调整〕，再依此控制,才会真正有效率。步骤二确定盘点时间一般来说为保证帐物相符，货物盘点次数愈多愈好,但盘点需投入人力、物力、财力,有时大型全面盘点还可能引起生产的暂时停顿，所以,合理确实定盘点时间非常必要。引起盘点结果盈亏的关键原因在于出入库过程中发生的错误,出入库越频繁，引起的误差也会随之增加。决定盘点时间时，既要防止过久盘点对公司造成的损失，又要考虑配送中心资源有限，商品流动速度较快的特点,在尽可能投入较少资源的同时，要加强库存控制,可以根据商品的不同特性、价值大小、流动速度、重要程度来分别确定不同的盘点时间，盘点时间间隔可以从每天、每周、每月、每年盘点一次不等。如A类主要货品每天或每周盘点一次﹔B类货品每两三周盘点一次﹔C类不重要的货品每月盘点一次即可.另外必须注意的问题是,每次盘点持续的时间应尽可能短，全面盘点以2-6天内完工成为佳，盘点的日期一般会选择在：1。财务结算前夕。通过盘点计算损益，以查清财务状况﹔2.淡季进行。因淡季储货较少，业务不太繁忙，盘点较为容易，投入资源较少，且人力调动也较为方便.步骤三确定盘点方法因盘点场合、要求的不同，盘点的方法也有差异，为满足不同情况的需要，尽可以快速准确地完成盘点作业，所决定的盘点方法要对盘点有利，不至于盘点时混淆。1.账面盘点法帐幕面盘点法是将每一种商品分别设立“存货帐卡〞然后将每一种商品的出入库数量及有关信息记录在账面上，逐笔汇总出账面库存结余量。2。现货盘点法现货盘点法是对库存商品进行实物盘点方法.按盘点时间频率的不同，现货盘点又分为期末盘点和循环盘点。〔1〕期末盘点法期末盘点是指在会计计算期末统一清点所有商品数量的方法。由于期末盘点是将所有商品一次点完因此工作量大、要求严格。通常采取分区、分组的方式进行。分区即将整个储存区域划分成一个一个的责任区,不同的区由专门的小组负责点数、复核和监督,因此，一个小组通常至少需要本人分别负责清点数量并填写盘存单，复查数量并登记复查结果，第三人核对前二次盘点数量是否一致，对不一致的结果进行检查。等所有盘点结束后，再与计算机或账册上反映的账面数核对。〔2〕循环盘点法循环盘点是指在每天、每周销点一局部商品，一个循环周期将每种商品至少清点一次的方法。循环盘点通常对价值高或重要的商品检查的次数多，而且监督也严密一些,而对价值低或不太重要的商品盘点的次数可以尽量少。循环盘点一次只对少量商品盘点，所以通常只需保管人员自行对照库存数据进行点数检查，发现问题按盘点程序进行复核,并查明原因,然后调整。也可以采用专门的循环盘点单登记盘点情况。期末盘点与循环盘点优劣差异比拟见表5-8：表5-8期末盘点与循环盘点差异比拟要得到最正确的库存情况并确保盘点无误，可以采限账面盘点与现货盘点平等的方法,以查清误差出现的实际原因。步骤四培训盘点人员盘点人员的培训分为两局部:一是针对所有人员进行盘点方法及盘点作业流程的训练，让盘点作业人员了解盘点目的、表格和单据的填写﹔二是针对复盘与监盘人员进行认货品的训练，让他们熟悉盘点现场和盘点商品，对盘点过程进行监督，并复核盘点结果。步骤五清理盘点现场盘点作业开始之前必须对盘点现场进行整理,以提高盘点效劳业的效率和盘点结果的准确性，清理工作主要包括以下几个方面的内容：1。盘点前对已验收入库的商品进行整理归入储位,对未验收入库属于供货商的商品，应区分清楚，防止混淆：2.盘点场关闭前，应提前通知,将需要出库配送商品提前做好准备;3.帐卡、单据、资料均应整理后统一结清以便及时发现问题并加以预防﹔4。预先鉴别变质、损坏商品。对储存场所堆码的货物进行整理，特别是对散乱货物进行收集与整理,以方便盘点时计数。在此根底上，由商品保管人员进行预盘，以提前发现问题并加以预防。步骤六盘点盘点可分为两局部进行(1〕预盘阶段预盘不限于仓库人员，而应该扩大到生产现场,因为生产现场难免仍有在制品，原则上，半成品、余料以及成品,在盘点前最好已经回缴仓库〔但是有些工厂则仍留在现场待盘点〕，当然也在一些“生财器具同样要盘点〞。此外,采购与托外加工主办人员也不可能置身事外,因为很可能仍有一些模具等生财器具在外。当然，也有一些料品送出托外加工，仍留在托外工厂内，这也是我方的资产，同样列入盘点范围。在预盘阶段,首先由盘点主持人以计算机或会计部门的“永续盘存账〞为基准作出“预盘明细表〞，交给仓库〔或现场等直接责任对象〕，要求依之“点〞出应有数量，同时依新储位整顿存置定位，挂上盘点单，记录预盘有关字段，并把预盘结果〔包括盘盈,盘亏的差异)呈报盘点主持人。当然,也可以由盘点主持人直接作出“盘点单〞交给预盘主办者,而不用“预盘明细表〞.盘点主持人一点也不闲着，除了要稽核预盘进行实况之外,仍要针对预盘的差异状况进行分析与调查，并采取补救措施.1预盘明线表预盘明细表品类：―――预盘期:年月 前期 本期本期本期应有料号品名规格单位盘存量入库量出库量盘存量在上表中，笔者建议每一品类打印一份,以利该品类(各料项〕仓库主办员便捷使用于预盘作业〔因为一般仓储，都以同一品类存放同一储位区为原则〕.而字段中，“前期盘存量〞舆“本期出库量"可以略去。依据“预盘明细表〞，仓库人员在预盘阶段逐一清点，再挂上“盘点单〞,是最合理的方式。盘点单盘点单物料盘点单NO品类代号简称料号品名规格计量应有预盘量预日期盘点人盘实盘量盘盈〔亏)量复盘日期盘点人实盘量盘盈(亏)量存料状态□良品G□不良品B□呆料D备注“盘点单〞根本上分三大局部。第一局部是总字段,包括“盘点单No。〞、“料号〞与“品名规格〞及“单位"加上“应有盘点量"单位。其中最需要注意的是“盘点No.〞，一般是在盘点前就已印妥，而且顺序联号控制，由盘点主持人管控。因为根本上盘点一定要把散存于储位区的料品，一一回笼到同一储位(区〕，因此一个料项一张盘点单是合理的.第二局部“预盘"有关字段，由预盘主办人填入“预盘实际量〞,以及“盘盈〞或“盘亏〞量，加上预盘者的签名〔含日期时间)。第三局部则是“复盘〞有关字段,由复盘者填入，包括“复盘实际量"及“盘盈〞或“盘亏〞量，同时签名。“盘点单〞或称“盘点卡〞，大多由稍硬卡纸印制，且有铁丝可绑挂,绝大多数设计为三联式，第一联仍挂料架上(结算完成后再取消),第二联由复盘者撕下交予盘点主持人,第三联由预盘主办人撕下呈交盘点主持人,以明责任，兼作回馈信息。此为最正确顺序。预盘的考前须知预盘是最根底的工作，也最要求“细腻〞与“确实〞，否则整体盘点就不易落实有效率。首先,要依据“预盘时程方案表〞去进行，而且依序找定储位区与储位逐一进行,最好把散落在其它储位〔区〕的存量找到,回归固定的储位。同时依照仓储整顿的观念,分辨出呆料与不良品〔如有呆料与不良品必须移仓,则要求另立盘点单〕，把容器中的零星数整理补齐,弃区空容器，如此才有利于复盘作业。盘点主持人也要每日盯紧“预盘时程方案表〞,与呈上来的“盘点单〞第3联互相勾稽，以控制进度，千万不可以“放牛吃草"。必要时要到仓库现场去观察确认。复盘阶段预盘既已完成就绪，就可进入复盘阶段。复盘工作多由盘点主持人指派与被盘点部门权责比拟不相干的部门人士所担任。例如物料仓库，大多由人事、营业、设计等部门人员去担任乘坚策肥工作,而不会由采购或品管去担任,因为后两者与物料仓库关系较为密切，有“瓜田李下〞之嫌.复盘工作较为单纯，是根据预盘阶段的“盘点单〞去复查.复盘者可以要求被盘者逐项将料品卸下,深入清点，再记入实际状况,填入“复盘〞有关字段内。平常是撕下“盘点单〞一联，回报予盘点主持人.更负责任的复盘人员,还会更进一步复查料品的质量状况〔甚至存置时间呆料状况〕，呈报反响,这当然值得鼓励。复盘的考前须知复盘时比拟单纯的，一般是采取“抽样〞详查、每项全盘的观念.意即，每一个料项都要“盘〞到，即使略盘〔依容器标准内装数乘以容器数，可得总数，但要检查容器是否“落实〞整顿〕亦可.但每隔假设干料项,一定要详盘，也就是要求预盘人把该料项从储位上卸下,逐一数,以确认其预盘确实实度。如发现有不少的“不落实〞之处,可以向盘点主持人呈报，要求重新做一次预盘的工作。步骤七查清差异原因盘点会将一段时间以来积累的作业误差，及其它原因引起的帐物不符暴露出来，发现帐物不符,而且差异超过容许误差时，应立即追查产生差异原因。一般而言，产生盘点差异的原因主要有如下几个方面：1.计帐员素质不高,登录数据时发生错登、漏登等情况﹔2.帐务处理系统管理制度和流程不完善，导致货品数据不准确﹔3.盘点时发生漏盘、重盘、错盘现象，导致盘点结果出现错误﹔4。盘点前数据数据未结清，使账面数不准确﹔5.出入作业时产生误差﹔6.由于盘点人员不尽责导致货物损坏、丧失等后果。步骤八盘点结果处理查清原因后，为了通过盘点使账面数与实物数保持一致，需要对盘点盈亏和报废品一并进行调整。除了数量上的盈亏,有些商品还将会通过盘点进行价格的调整，这些差异的处理,可以经主管审核后，用表5-9所示的更正表进行更正。表5—9货品盘点数量盈亏、价格增减更正表盘点改善与提升管理绩效盘点不应该仅只限于资产的结算及财务报表的用途，而应该有更高层次的目标,那就是改善物料管理问题，提升物料管理水准﹔尤其“实地盘点〞劳师动从，产销活动甚至不得不停下来,没有精打细算是不行的。为了更深入地表达这个观念,笔者谨先就“仓储规划〞、“仓储整顿〞以及“开掘与分析问题"三个大方向加以讨论，也希望借此“抛砖引玉〞，给从事仓库管理的实务人士更多反思检讨。(1〕仓储规划的实践对一般加工装配业而言,销售状况必然是变动的，生产当然也跟着变动，当然生产用料也一定是变动的。以往半年一年需求很旺的产品，现在可能已是强弩之末，甚至是“聊备一格〞，故采取低库存或无库存策略才是正确做法。因此它的储位绝对不可以如往常地占用,甚至这种料品多项合并起来放一个储位都有可能。我们还可以同样的想象，经过设计变更以后变成的旧料，当然它的储位也应该减少，甚至移到待处理区域如呆料区才是正途，而不应该如往昔一样占领偌大主料储位。还有，依产品的寿命周期已预测到末期的产品，则它所关连的料品因为产品的需求提高而大增或经过设计变更的新料，这些一定要给予更大空间的储位，使它们能有足够库存容量，而且还要放置在显目易取的储位区内〔此即FastMoving的观念〕。由于这种变动的缘故，定期的储位规划变得极有意义，而且对仓库的使用效率，以及用料生产备料的水准，都有很大帮助。当然，如果是产品生产方案很稳定，变化很少的工厂,以及料品通用性很高的工厂，那又另当别论了。仓储储位的规划的根本观念,其架构为先做好次半年(或一年〕的.。产销预测，由预测的各产品月产量基准，循“作料标准"〔BOM)展开各需用料项的“平均月需用料量〞，再比对“购备期间〞〔LeadTime),得到适当的“库存量水准〞.最后依各料项的库存量水准，换算其容器容量及排置方式，终身储位的单位数,作各储位区的配置参考。由于仓储工作规划具有Reengineering〔再造)的意味,储位移置很需要时间，因此笔者多建议利用实地盘点，在预盘阶段一并完成。经过仓储规划的执行之后其具体的效益,首先是主料储位区更具“生产导向〞的效益,因为呆料与不用料已经移开，完全是以“生产需用料〞为主体.其次，是料账不准的困扰会降低。因为需用量较大的料项,已经配置给它充分的储位空间，仓库人员自然比拟不会乱放。〔2)仓储整顿的全面深入实践前面已经讨论过仓储整顿,我们整顿的目标，在于料与帐的核对调整,以及容器储位的精实化〔防止虚胖，而致不易判定真正存量〕,再加上呆料的移仓处理、不良料的开掘与处理.这种仓储整顿，固然也可以透过日常工作忙碌，使每天应该执行的整顿工作，变成不易落实﹔况且有不少工厂仍未具备这种自主盘点的观念和制度要求.因此，索性透过半年一次的实地盘点来具体一并执行，也是必要的补救之道。此外，即使平日已作循环盘点，趁着实地盘点时一并为之，不是更好吗?〔3〕问题开展与分析物料管理是一个既古老又传统的管理工作，然而它却是“历久而弥新"，永远有问题,而原有的问题及困扰常常都没法“根治〞。由于物料管理良劣严重关系到产销和利润，我们不得不花很大心力去做好物料管理。很少有管理人员能预估问题发生的所在,又能深入追踪分析问题的原因，以谋求对策。因此，利用实际盘点的时机,同时深入查核其问题点，也追踪分析其原因,是绝对有其必要的。因为这样才可能筹谋有效对策，提升物料管理水准。根据笔者的经验，在实地盘点的过程中,细心的盘点主持人可以发现以下问题：1.预盘时发现库存料缺乏账面数，再追踪知悉为存置于非主料仓的外仓。这是一个警讯，即入库作业已经不确实了.如果被“有心人〞利用，就会变成不该发生的损失。2。设变后的“旧料"的呆料率很高这是制度上的问题,也是“先进先出〞执行面的问题。要立即检讨设变的旧料处理规定,以及落实度必要时强化“先进先出〞的技巧。3.现变质不良料比率高这也是一大警讯，表示仓储环境已经有问题了，也可能是“进料检验〞的条件不够严谨，才会让“很容易变质〞的料品进入仓库.4.一般性的呆料比例高这表示经常性的储位整顿和常时盘点有执行的必要。5.某些局部料项(或仓库主办人员〕料账不准情况严重这似乎在告诉我们一些讯息，或者是仓库主办人员的落实性已经偏失了，或者标准容器有必要运用了。当然,不会只是以上所列五种状况.只要是老经验的资材主管，加上心细有逻辑理念,一定还可以找出更多的间题及原因。现在我们关心的是,如何去更深入分析，找出对策,可运用哪些技巧。这是更值得我们充分发挥的领域.盘点提升物料管理水准为了到达料帐准，以及顺畅供给生产排程所需用料这两工程的，仅靠半年一次的实地盘点，在“时机〞上是绝对不够的，我们必须谋求更高频率、更灵活的方式，这就是常时盘点法。1循环盘点的做法根本上，这是仓库内部自主性的管理辅助作业，目的在于仓储整顿以及料账维护。虽然称为自主性作业，但笔者仍建议纳入物料管理制度准则之中，明确地要求仓库人员要依循执行，同时还要由高阶主管者设法稽查其执行状况。首先，要确立循环的周程时间,笔者建议以每个月循环一次为最好,意即每个月都有一次被盘点到的时机.当然这只是原则，不妨再长短调整之。比方说，在“存货式生产工厂〞，料品的通用性很