目标管理和计划管理课件

目标管理和计划管理心

灵深处的安详人类因梦想而伟大因为确定目标，立即行动而实现梦想发2现7：%的最底层人，没有目标；60目标的作用：1.给自己的行为设定明确的方向，使人充分了解

自己每一个行为的目的。2.使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间。3.迫使自己未雨绸缪，把握今天。4.使自己能清晰地评估每一个行为的进展,正面检

讨每一个行为的效率。5.使人能把重点从工作本身转移到工作成果上来。6.使人在没有看到结果之前，就能看到结果,从而产生持续的信心、热情与动力。对照检查表：而企业的发展生存和我们的工作与人生的发展和生存几乎没区别目标管理企业的今天，由过去的目标决定企业的明天，由今天的目标决定目标

管

管目理标管理是根据公司的战略规划

的

的借意助目义标：说明公司的期望及要求通过的内

容：目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展以目标难遇目到标的难问确题定：标准难以量化系长目标与

的

的注特重点统：方法的类型：

达成型工作目标重点：分析在什么条件下才能达成目标。解决问题型工作目标重点：找出问题的真正原因－5WHY。例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准。ART要

素：

SpecificMeasurableAction-orientedRealisticTime-related明确具体的可衡量的

可接受的

现实可行的有时间限制的的

基特于工征作：而非人为人所知具体可测量特征一：与部门目标一致特征好的工作目标的特征：习：假如有一天，你老板让你到外析：（1）出差的目的——明确化（2七

个步骤

第一步：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达：

第二步：制订符合SMART原则的目标第三步：检验目标是否与公司的目标一致第四步：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。第五步：列出实现目标所需要的技能和授权第六步：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第七步：确定目标完成的日期

目实标施管目理标管：理是一个从总体到具体的从

目标管理六个步骤：1.工作职责→3.具体标准→5.行动计划→2.关键结果→4.工作目标→6.目标控制→工）：具（—

剥洋葱法：实现目标的过程是由现在到将来，由小

目标到大目标，一步步前

进的；但是设定目标的最

高效的方法则是与实现目

标的过程正好相反，运用“

剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。设定目标实现目标剥洋葱图工目标具标（树

二形）图：目标树形图用于对目作高

目

目必标须的与要求：层的目标—致

注

注以意动意词

事开项始陈：述，而非形容词期待与阶种类：达成性目标各案工作计划

例行性工作维护

工作改善项目成长性目标

产销数量与金额市场占有率新市场

/

新成交客户拓展率降低性目标成本与费用率

不良品损耗率错误发生率客诉发生率灾害及公安事故

人员流动与缺勤率增高性目标产品合格率货款回收率资金流动率存货周转率客户拜访率发展性目标个人学习与生涯发展工作态度与团精神个人情绪与价值理念量标准：行为方式执行应变预应有效性交办的工作一个命令一个动作遇问题能解决防止问题发生提供更好的工作方式协助他人要求后支援发生问题主动协助事先提供防范协助协助并教导防范时间管理主管督促下完成依期限规定内完成期限前尽速

完成提前完成品

质良好问题的解决敷衍应付表面功夫应变有方化

险为夷深度探讨防止再发事先防范，改善创新需监控程度平均之上平均之下主动呈报定

期检讨充分授权主动积极结果评价勉强符合要求符合甚至略高要求大部分均高于要求超出期望很多建立衡量指标的方式差好公层司总次体的目标：部门/管理者

分

分层次解分解：法目标----策略大脑图的运用公司简介相关资料方案设计预算编制委托印刷售

额

细要分增目长标30

市%

场•加强广告强广告宣1、公关活动传2、直接信函3、报纸广告4、杂志广告5、电视广告6、户外广告电视广告1、选择那些电视台？2、上那些节目时段？3、广告量多少（频率、长度）？4、评估广告的标准是什么？5、费用6、行动计划表的目五标要是素什素么：？达到什么程度？碰各到阶的层问互题不：了解目标及目标间对要话点：一：充分了解双方的期望要点二

力

力方的法—方：法解：释目标带来的好处方法二标的步步骤一：充分解释和介绍组织目标和部门目标骤

要点一：在制定部门目标时下属也参加，在下属的参与下制定的

部门目标：

要点二：让下属了解你对他们的期望是什么步骤二：下属自我设定工作目标要点一：要依据部门目标进行分解，不能够偏离要点二：在确定目标的同时，一定要让下属自己提出相应的工作标准要点三：从主目标下分解出次目标，不要只停留在一两个主目标上要点四：给下属一些格式或样本步骤三：与下属目标对话步骤四：书面化计划管理《礼记·中庸》：“凡事豫则立，不豫则废。”做计划?变化太快，计划跟不上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用；不知道如何做计划。正因为有变化才需要做计划；有了计划才知道有问题；计划保证我们首先做好重要的事；不做计划不知如何利用时间；计划用没有用、怎么做，做了才知道。

做

做这是计因划为计？划可以为管理者和非管理者指明方的首首先要，职计划能从：明确目标着手为实现组的指重挥要的性依据：降低风险的手段减

织

织一的个高特效点组：织的特点是什么：有的意

义：

两种工作形式：消级式工作：消防式救火管理特点：工作或忙或闲经常位于两个极端。工作重复性强，工作继承性差。人员固定性差，整体调控性差。项目成功率低，整体士气低。项目越大，涉及的人员越多，成本越大，风险越高。积极式工作：

计划式主动管理。特点：工作被预计，强度可控并处于平稳状态。通过对计划执行的分析和调控，综合效率不断提高，整体调控性不断增强。人员稳定性强，工作继承性强。相关资源的保证性强，项目成功率高，士气高。项目越大，涉及的人员越多，同样可以控制成本和控制风险。定如计果划你：是—个总经理，你要经营一个计划的概念：计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定

时期内的工作作出安排的活动，它包括对组织所拥有的和可能拥有的人力、物力、财力所进行的设计和谋划，找到一条合适的实现组织目标的途径。计划是预先决定的行动方案。计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。计划工作的广义概念：制定计划执行计划检查计划广义概念改进计划计划工作的狭义概念：制定计划

内

内W容H：ATWHYWHENWH类及其特征：按期限分：长期（一般五年以上）、中期（介于长、短期计划之间）和短期（一年或一年以下）。这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度。

按职能分：就是按管理活动的类型分有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。一般是根

据总体计划来制定

的，并考虑各部门的相互关系。按层次分：战略计划和战术计划战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划(应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环

境中的地位的计划)侧重于确定企业要做什么事(WHAT)以及为什么(WHY)要做这事。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。则是由何人(WHO)在何时(WHEN)何地

(WHERE),通过何种方法

(HOW),以及使用多少(HOWMUCH)资源来做这事。

特

特目征的征性：：必须设定一个目标，必须在管理作资原源则约：束性原则：资源性考虑任务饱工作的程

机会分析序

确定目标：

明确计划的前提条件

：

确定可供选择的方案评价各种方案选择方案制定派生计划（分计划）用预算将计划数字化划循

环法：指任何一项工作均要

先有个计划（plan），然后按照计划的规定

去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，

并进一步地提高水平。执行D计划PC检查A总结工作程序：4个阶段8个步骤制定计划（

P）：➀提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定计划的目标和方针；

②提出各种工作方案，并选出比较满意和理想的方案；

③编制具体的计划，并下达执行。执行计划（D）：

具体落实到各部门和有关人员，贯彻执行。检查计划执行情况（C）：

➀检查执行情况；

②发现问题，找出原因。◆总结处理（A）：➀提出解决问题的办法；

②对这次解决不了的问题，要转入下一轮工作循环中予以解决。划法：定期修订固定时段平滑移动长短结合近细远粗根据环境变化修订计划计划与实际的差异2016年实际完成情况该方法主要应用于长期计划的制定和调整。、统筹法、计划审术）：开评始14b3b

6b7c81天1天2天2天1天1天1天1天2a

5a最适用于复杂工作项目分解作业并联串联消耗资源最省计划重点突出

WBS技术线性规划法（略）：又是一种现代计划方法。1939年，苏联经

济学家康脱诺维奇首先提出用线性规划的方法进行经济计划工作。后来经许多经济学家的深入研究，目前它已经成为一种相当成熟的计划方法。在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划

。该方法解决的问题是，如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优化。不过,这种计划方法要求有关变量间必须具有线性的关系，否则,在非线性关系的情况之下，就需要借助非线性规划来解决相应问题。例：某厂主要生产纸杯和纸饭盒两种产品,其售价分别为每只2元和每个3元.生产一只纸杯或一个纸饭盒各需要1单位硬板纸,现已购得4000单位硬板纸,根据调查市场上最多需要2000只纸杯.企业应如何安排生产？

（

（经略常）用：于进度与计划的对比的–

对于分固类

定：的组织（部门）–

战略计

划计制划定：者：项目经理计划的时间范围：划的准备：：项目目标：技术目标非技术目标(商业\成本\时间……)项目资源：资源的五要素:人员设备材料法律法规环境.人：给哪些人制定工作计划这些人的能力和特点

关于人的其它的限制相关约束：时间进度：→进度表要求：对工作量有科学的估计对风险应进行控制（非技术和技术）注意：全面，不能漏掉准确，不能人+工作量+其它限说制不清楚对工作产品的确定对工作产品（及更改）的规模的估计对工作量和成本的估计对进度和里程碑的确定对风险的识别和控制

对其它管理方法的确定（如配置管理或质量保证）对其它相关约束的确定（外部人员、设备等）等例（一）：例（二）：

见

见一说的到错工作误计划：就认为

是指长期计划没

有弹性的特

征：

详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来

完成？什么时间完成？完整，以避免行动之中造成脱节；定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的；具有弹性，使这个计划能够三班倒新的情况或者能够充分

利用新出现的各种机会；列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的；附有衡量该计划成功的标准；界定行动，使成员能明白哪些活动是希望他/她做到的，

哪些是一定要做到的；事先同合作者进行充分的沟通；定出日期以便定期检查计划的进展情况。工作计划追踪：工作状态的追踪方法：日工作记录（员工

每天工作，记流水）每周状态报告（员

工每周工作状况）–员工向组织的负责人提交（部门经理或项目经理）项目周报

（项目组每周工作状况）–组织的负责人向上一级主管

提交工作例会突发事件紧急报告5个原则：适时的、

重要的、明确的、讲求实际的、经济的汇报的内容：问题和风险变更及未完成的工作完成的工作下周计划意见和建议度量预算修订

进度修订获得价值