项目群和项目组合管理一个文献综述

项目群和项目组合管理一个文献综述

项目群和项目组合管理标准的实施类型现在，人们不再把这个项目视为一种特殊的活动，而是将其放在组织的真空中进行执行。经过多年研究、传播及行业应用,项目群和项目组合管理的相关概念最终被诸多标准化机构采用,并形成了自己的知识体系。无论是项目群管理还是项目组合管理,都是组织项目治理结构的一部分。治理包括以下工作:设置组织目标,提供实现组织目标的手段,并控制实现目标的过程。相应地,组织项目治理包括:设置项目、项目管理以及业务结果方面的目标,提供组织手段、资源和所需的培训,控制整个过程,使其朝着目标的方向发展。英国项目管理协会(AssociationofProjectManagement,APM)在其《项目治理指南》(GuidetoGovernanceofProjectManagement)中强调:只有项目组合与组织目标保持一致,费用合理且高效地交付了项目,并为主要利益相关方提供了及时、相关和可靠的信息,才能说项目治理发挥了效力。从这一观点出发,APM定义了四个治理维度,分别是:项目组合方向的有效性和效率;项目发起人的有效性和效率;项目管理的有效性和效率;披露和报告。现在,项目治理的这一框架也得到了项目群和项目组合管理实践标准的支持。然而,要在组织中实施现有项目群和项目组合管理标准,问题还很多。其中包括:(1)这些标准针对的仅仅是项目群和项目组合的执行过程和生命周期,因此,仅就“做什么”提供了指导,而未指导“如何做”。(2)这些标准假设了很多组织机构(例如项目组合经理、PMO、管控小组等),但它们并不一定明确存在于组织中,或者具体实施情况对于不同组织千差万别。另外,标准中对此也缺少明确的指导。(3)这些标准采用了大量工具和技术,然而却未说明它们最适用的情况并提供相应指导。(4)这些标准中涉及项目组合管理的运作方面的内容极为匮乏。上述问题概括讲,就是项目群和项目组合管理标准(战略层级)与其实施(运作层级)之间缺乏联系。因此,本文要解决的问题就是如何在运作层次实施项目群和项目组合管理标准。下文首先概述组织中项目群和项目组合管理的实施类型,然后回顾一下现有的标准。之后,将现有项目群和项目组合管理标准与现有计划和控制技术结合起来进行分析。在这一部分中,使用约束理论(TheoryofConstraints,TOC)和关键链进度安排(CriticalChainScheduling,CCS)进行项目群和项目组合的计划和控制,并将其映射到现有项目群和项目组合管理标准中,从而提供了一个从战略层级到运作层级的项目群和项目组合管理集成实施模型。在文章最后,将简要介绍该模型的优势。文献总结1.群和项目组合管理对于项目群和项目组合管理,其核心定义有两个:项目群是具有共同目标的一组项目,而这一共同目标不能通过单个项目来实现;项目组合是一组使用共同资源池(resourcepool)的项目。Blomquist和MŸller指出,实施项目群和项目组合管理的方式通常有四种,分别为:仅使用项目群管理或项目组合管理,两者组合使用或者两者均不使用(如图1所示)。多项目组织同步执行多个(不相关的)项目,但不会对目标或资源进行协调;由项目组合驱动的公司主要专注于资源及其技能或可用性方面存在的约束;由项目群驱动的组织强调的是通过组合多个项目实现更高的目标;而项目组织综合使用项目群管理和项目组合管理(资源共享,目标相关),以实现其目标。采用的方式不同,组织的成功情况也非常不同。Blomquist和MŸller对全球424家组织的项目群和项目组合管理情况进行研究后发现,综合使用项目群和项目组合管理的组织获得成功的可能性远远超出使用其他三种治理方式之一的公司。这一研究结果证明,项目群和项目组合管理对于获得好的组织结果来说非常重要。2.项目群管理流程再造项目群管理标准针对的是项目群与组织日常运营的关系,其核心是通过建立项目群带来收益,而这些收益的获得,是通过及时并可能不间断的项目流实现的。PMI对项目群中相互关联、并行发生的两种生命周期进行了区分。“收益”生命周期由收益的分析、识别、计划、实现和转化构成。并行的“项目群”生命周期由启动、基础设施的建立、收益的交付以及结束构成。这两个生命周期一起解决了项目群管理的主要问题,即对收益和利益相关方的管理。与现有项目管理流程一样,项目群管理流程利用阶段关卡评审从一个阶段转入下一个阶段,并需要(建议)制定项目群章程和渐进计划,编制业务案例,同时以项目群基础设施为出发点,持续交付项目。项目群管理标准提供的技术指导深度仅限于开发全面的项目群工作分解结构(WBS),对于各个项目来说,这只是粗略地提供了上层的WBS,更加详细的指导却是缺失的。各个项目WBS与项目群WBS的组合通常会形成复杂的“计划之计划”,这种方法常常难以成功。资源(再)分配和频繁的进度更新会大大增加计划复杂性,并带来失败的风险。3.关注研发项目组合项目组合管理标准解决的是以下问题:项目优先级划分的方法和策略、资源的有效利用以及对战略目标的贡献。为此,标准中概括介绍了根据组织战略识别和选择项目纳入到项目组合的步骤。完成这些步骤后,根据项目为组织带来的收益划分项目优先级。选择及优先级划分标准应定期更新,以与组织战略保持一致。但是,标准中却缺少了具体的选择和优先级划分技术,只有一些作者就此领域发表过一些宽泛的文章。然而,在这些著述中,大多数针对的都只是研发项目组合,而没有考虑其他项目组合,例如系统供应商的客户端实施项目或者咨询机构的服务交付项目等。在常被强调的研发项目组合中,以下两大主题的研究被认为比较成熟。(1)项目组合优化。研究发现,项目组合优化包含以下三个方面,并且,增加对战略的关注而减少对财务指标的关注,似乎更能够带来成功。(1)仅将根据当前(财务)标准(通常为NPV、ROI等)能够实现项目组合最大成功的项目纳入项目组合中,从而实现项目组合价值的最大化。这里通常要使用显示财务标准和投资价值的电子表格作为工具,确定满足某些条件的项目,然后将这些项目进行对比,选出最大化特定价值的项目。(2)平衡项目组合。与投资基金相似,其风险、资源使用、投资类型等方面均需要平衡。要利用工具从不同维度对潜在的项目进行真正的比较。评分表用于对项目属性进行较为定性的评估,使用时为各个评分标准赋予不同的权重,从而将结果转化为数字。(3)战略桶(strategicbucket)方法。仅批准对战略的某一要素有贡献的项目,并且该要素应设有预算而有资金可用。要对计划预算和预算的实际使用情况进行比较,以保持战略一致性和发现投资机会。(2)资源使用效率。资源使用效率的问题通常是通过对战略资源的关注解决的,战略资源对于其他所有资源来讲更重要,它构成了最大化项目组合产出的瓶颈。提高资源使用效率,需要对项目组合进度进行优化,这一工作需要使用下文所论述的约束理论。4.ccpm的基本原理TOC是Goldratt在1990年开发出的一种项目管理方法。它广泛用于多种领域,如制造、配销及项目管理等,其基本假设是:任何系统都存在限制产出的约束。TOC提出了一种全面的系统观点,认为系统由不同组件构成,同时强调定义系统目标的重要性。例如,它将项目视为系统,而将任务视为该系统的组件。关键链项目管理(CriticalChainProjectManagement,CCPM)将TOC方法应用到了项目管理中。它基于以下假设:(1)用于进度安排的任务估计可以具有冒险性,但必须是可达到的。(2)最长路径(称为关键链)决定了项目的持续时间。这一路径不仅基于任务的逻辑关系,也基于资源使用情况及其相互关系。(3)在进度末尾以及进入关键链的各条网络路径末尾增加一部分,作为缓冲来确保进度安全性。CCPM既可以用来管理单个项目,也可以用来同时管理多个项目。因此,它也非常适用于多项目环境。对于多项目,第一步工作是识别战略资源,并根据TOC方法划分项目的优先级,使项目组合的产出最大化,同时使其他所有活动服从于战略资源的可用性。这些工作决定了各个项目的进度安排。第二步工作就是流水线安排(pipelining),这需要根据约束性最强的资源的时间安排来进行,同时应考虑项目之间的产能缓冲的使用情况。无论是对于单项目环境还是多项目环境,CCPM均为项目执行过程中的计划和控制提供了一种强大而准确的机制。在这一机制中,根据项目状态(即关键链上的任务的完成情况)评估缓冲时间和资金的使用情况,从而以时间或费用改进活动的形式对意外事件进行管理。项目控制的另一要素是任务和项目优先级以及下一任务的识别。项目组合管理的集成方法我们首先将全局方法应用到了公司环境下,即从远景到使命,再到公司战略和目标,再到项目组合管理,最终到项目群管理,层层分析。然后,我们将现有计划和控制工具映射到不同层级的相关流程上。项目组合管理最高层次的直接影响是公司战略和目标的制定。这一影响是通过公司五步改进法等工具的使用实现的,定义和实现项目组合产出时,不是保留当前约束,就是突破约束,改进提高。而要做到后者,就必须确定如何通过增加战略资源、提高技能或改进实践来解决约束问题。此时,需要做出的决策包括:是否增加资源池或提高生产力、是否改变项目管理方法或者更改要执行的项目。在项目组合管理层级,后面通常跟着一个项目识别、选择、优先级划分和平衡的过程,使用各种项目组合优化工具时,都应做到决策制定的平衡。一些技术(下文进行介绍)为该过程各个阶段的决策提供了工具,然而,工具的选择却取决于组织的性质和组织文化。选择工具时,应考虑到,决策要平衡项目关注点与公司关注点,还要在定量方法和定性方法之间寻求平衡(图2)。组织很少能做到所有四个方面的完全平衡。如果组织承受的压力比较大,那么就容易考虑短期业务发展,因此,所采用的决策工具常常更偏于量化,也更加与项目相关。那些处于成熟市场当中、具有长远眼光的组织却更多使用定量和定性相结合的决策工具。相反,如果组织的市场相对较新或尚未建立,它们就只能依赖于对其业务环境的主观判断,因此,也更喜欢采用针对整个组织范围的定量方法。图2显示了不同的工具如何实现决策的平衡。定量方法包括价值最大化(用来识别能够带来财务利益的项目)和战略一致性调整(针对的是资源使用情况,用来从公司角度识别项目)。定性方法包括比较主观的评分模型(用来识别能够带来利益的单个项目)和力场分析(从更广泛的视角分析公司在市场中的位置以及将来的方向)。使用平衡方法,可以更好地对一组项目进行选择并划分优先级,还可以更好地兼顾长期目标和短期目标。在应用集成方法时,选择项目并设定优先级后,下一步工作就是对这些项目之间的关系及所存在的约束进行分析,从而制定计划。而传统的项目组合管理(包括某些标准)所做的工作固然重要,但并不充分,因为它们在选择项目并划分优先级后就结束了。更进一步的需要是项目进度安排(流水线)技术和项目组合管理运作机制。在本文提出的项目组合管理的集成方法中,我们建议使用CCPM多项目原则进行流水线安排,以最大化项目组合产出。第一步着眼于各个项目,制定各个项目的进度,并插入安全缓冲。第二步着眼于整个项目组合。这一步中首要的工作,就是识别作为项目组合约束的战略资源。其方法之一是找出构成项目产出瓶颈的资源,亦即最延迟整个项目组合中的项目流的资源。其后的流水线安排即基于战略资源的时间安排。此时,重要的是要最大限度开发战略资源的可用性,为此要根据战略优先级使这些资源得到持续使用,并避免出现闲置或将时间花费在低优先级项目上的情况。通过上述步骤,就可以得到项目流水线,即项目组合内的项目的进度安排,从而完成了项目组合的计划阶段。使用上述方法制定的流水线见图3,灰色条表示对战略资源的持续使用,所有其他资源和任务(白色条)均从属于战略资源的时间安排。难度最大但论述又最少的项目组合管理实践是运作执行和控制方面,对此,我们同样使用TOC/CCPM原则实现标准和实践的集成。基本假设是,进度仅仅是一个计划,它是将来实际情况的模型,当然也会因为项目的特性及其内在的不确定性而发生变化。那么,重要的就不是计划本身,而是计划的执行。因此,项目的所有变化,包括延迟、可用资源不足、资源冲突等,均应视为正常情况(与大多数教科书上的项目管理内容相反)。所需的机制和规则应能够解决项目组合管理执行过程中存在的三个问题:(1)项目组合管理层级:项目何时完成?费用多少?(2)项目经理层级:加速项目交付的活动应何时开始?(3)资源经理和任务经理层级:接下来应该执行哪一个任务?TOC/CCPM用来解决第一个问题的方法基于缓冲状态(即项目组合中项目的缓冲的使用情况)的比较。具体可由图4来说明,它显示了项目组合的进度执行情况。处于下部区域的项目状况良好,不需要项目组合经理的特别注意。对于中间区域的项目,应制定缓冲恢复计划。而对于上部区域的项目,则应实施缓冲恢复计划。这种项目缓冲图还可以与表结合在一起,表中根据缓冲状态(缓冲使用情况)列出项目组合中各个项目,并标出项目的预计完成日期和总费用。通过基于项目缓冲使用率和项目状态(以关键链上的任务完成率衡量)对缓冲区(A、B、C)进行的分析,项目经理的问题得到了解决,如图5所示。根据缓冲区的状态,项目经理分别应:不采取任何行动(A),制定恢复计划(B),执行恢复计划(C)。项目组合经理可以使用同样的缓冲管理方法评估项目组合内各个项目的状况,从而解决项目组合执行的关键问题。最后一个问题的解决与任务层级的执行优先级紧密相关,而执行优先级的划分以项目状态和项目缓冲使用情况为依据。将上文讨论的要素综合在一起,并加入通过阶段关卡进行项目组合控制的内容,即构成了集成的项目组合管理方法。如图6所示,该方法将标准及其实施的战略和运作方面联系到了一起。(1)战略项目组合计划:针对项目组合进行的项目优先级划分、类别划分、评估和选择。(2)运作项目组合计划:关键链缓冲确定和流水线安排。(3)通过缓冲管理进行项目组合执行和运作控制。(4)战略项目组合控制:项目组合委员会在阶段关卡级或项目组合级进行控制。改变了传统的管理方法对于当前的项目群和项目组合管理实践来说,上述集成项目组合管理系统具有很多重要的深层次含义,它改变了传统的管理方法,这需要不同的视角、理解方式和管理方法。概括讲,它所包含的似非而是的论点包括(具体分析见我的上一篇专栏文(1)少做,但获得更多。(2)为了更好地利用资源,不要使其利用率达到100%。(3)晚动手,早完成。(4)执行优先级比战略优先级更高。集成项目