绩效考核和绩效考评一样吗？二者有什么区别和联系

绩效考核和绩效考评一样吗？二者有什么区别和联系绩效考核和绩效考评不是一个概念，但绩效考核和绩效考评都是属于绩效管理体系。绩效考核，字面意思是查对和核实成绩和效果。很明显，绩效考核必须是事后的，因为只有事后才能看到成绩和效果的区别。绩效考评是一个正式的员工评估制度，是一个考评者根据特定的程序、特定的方法和预定的量化指标和标准，对员工或团队的行为和结果进行测量、考评和评价的过程。绩效考评是企业管理者和员工之间的管理沟通活动。绩效考评的结果会直接影响许多员工的切身利益，比如薪酬调整、奖金发放、工作晋升和辞退等等。绩效考核的主体是绩效考核这个数据的考察审核过程，也就是在绩效管理中对岗位指标的结果进行审核评分的过程称之为绩效考核。绩效考评是一个评价过程，对于人力资源管理的意义在于在工作完成后对以前的绩效计划进行审核和量化评估，获得准确的结果，为下一阶段的绩效评价做好准备。绩效考评是继绩效考核之后对员工进行综合评价，并根据评价结果对员工进行访谈，或辅助其他形式的辅导、奖惩。绩效考评在绩效管理中的意义在于运用绩效考核的成果，奖勤罚懒，并量化工作贡献。根据考核结果对员工进行量化评价。上述就是关于绩效考核和绩效考评的区别和联系，希望能帮助大家。从以上这些也可以看出，绩效考核和绩效考评是不一样的，二者有较大的区别。如果将它们硬揉在一起，不仅会增加难度，还容易导致思路混乱，直接影响到整个绩效体系的设计。绩效考核方法的优缺点比较给大家介绍一下常见的绩效考核方法的优缺点比较，希望能帮到大家。1、相对评价法相对评价法是确定某个群体的基准，将群体中的个体与基准进行比较，然后评价他们在群体中的相对地位。用标准分数进行评价实际上表明了被检查对象在整体中的位置，因此这种评价是一种相对评价。例如，对学校统一考试结果的评价通常以学校所在城市(县)的平均水平作为评价基准，并根据学校在城市(县)的成绩状况进行判断。优点:适应性强，应用广泛。无论这个群体的状况如何，都可以进行比较，并确定群体中个人的相对位置。运用基于目标群体评价的标准进行评价，找出他们的个体差异，从而对被评价的个体做出更加客观、公正、准确的判断;有利于激发评价对象的竞争意识。缺点:被选中的优秀者不一定是真正的高水平和高质量，没有被选中的也不一定是低水平和低质量，所以很容易降低客观标准。评价结果仅反映评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映其实际水平。很容易忽视教育目标的实现。这很容易导致激烈而无休止的竞争，从而挫伤一些人的积极性。具体方式：序列比较法顺序比较法是一种对员工绩效进行排序和评价的方法。在评价之前，必须首先确定评价模块，但是要达到的工作标准并不确定。同一工作的所有员工在同一评价模块中进行比较。根据他们的工作条件，排名较好，排名较低。最后，将每个员工的几个模块的排序编号相加，这就是该员工的评价结果。总数越小，绩效考核结果越好。相对比较法相对比较法是对两个员工进行比较。任何两个员工都要做一个比较。在对两个员工进行比较后，相对好的员工记录为“1”，相对差的员工记录为“0”。所有员工相互比较后，将每个人的分数加起来。总分越高，绩效考核结果越好。强制比例法强制比例法指的是根据考生的表现将他们分成几类(最好的、较好的、中等的、差的和最差的)的方法。2、绝对评价法绝对评价法是在评价对象的集合之外确定一个标准。在评价过程中，将评价对象与客观标准进行比较，以确定评价对象达到目标基准的绝对位置。例如，教学评价的标准通常是教学计划和教学大纲，以及由此建立的具体评价指标。优点:其标准相对客观。如果评价是准确的，那么在评价之后，每个被评价者都可以明确自己与客观标准之间的差距，这有利于扬长避短。同时，绝对评价法可用于直接确定每个教育目标的完成情况，并确定未来工作的重点。缺点:其客观标准难以客观，在制定和掌握评价标准时容易受到评价者的教育价值取向和经验的影响。由于缺乏横向比较，评价对象容易产生自我满意度，不利于竞争氛围的形成。进行绝对评价时，具体的标准不容易被普遍认可或掌握，也不容易受到人为因素的影响。在实际应用中，经常与其他评价方法结合使用。具体方式：目标管理法目标管理是一种绩效考核方法，它将一个组织的总体目标逐步分解为单个目标，最后根据被考核者完成工作目标的情况对绩效进行评价。在开始工作之前，鉴定人和被鉴定人应就工作内容、期限和完成标准达成一致意见。在期限结束时，评价人将根据被评价人的工作情况和原评价标准进行评价。关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业的年度目标为基础，通过对员工绩效特征的分析，确定反映一定时期内企业、部门和员工综合绩效的关键量化指标，并在此基础上进行绩效评价。等级评估法根据工作分析，等级评价法将待评价岗位的工作内容划分为若干独立的模块，每个模块中用清晰的语言描述完成模块工作所要达到的工作标准。同时，标准分为几个等级选项，如“优秀、良好、合格、不合格”等。考核人根据被考核人的实际工作表现来评价每个模块的完成情况。总分是员工的评价结果。平衡记分卡平衡记分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度对企业进行评价，并根据战略要求对每个指标赋予不同的权重，从而实现对企业的综合评价，使管理者能够从整体上把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。3、描述法描述性方法可以描述或假设企业组织的相关因素在未来某个时期的变化。通过描述、假设、分析和综合，预测和规划未来的人力资源需求。然而，这种方法对于长期预测有一定的困难，因为时间跨度越长，描述和假设环境变化的各种不确定因素就越困难。描述性方法的第一阶段是仔细选择标准工作。第一步应该是用评分法把工作分成5~6个基本因素，然后把这些因素分成子因素。为了便于对每个职位进行评价，该方法将这些因素分为四个等级(一般、良好、优秀和优秀)。评价小组根据这四个等级对所有标准工作进行评分，这相当于描述每项工作。这为标准工作提供了一个初步等级。通过这一过程，因素和等级的定义逐渐确定。然后，对评价因素进行加权。这种工作第一次是通过两人一组安排岗位来完成的。从某种意义上说，这种方法是评分方法的简化，评分方法使用匹配比较法来确定数字。特点:描述性方法的主要特点是用简单的因素进行评分，并强调员工代表充分参与每个阶段的重要性，极大地调动了广大员工的积极性和参与意识。具体方式：全视角考核法全景评价法(360度评价法)是一种由上级、同事、下属、他们自己和顾客对被试进行评价的评价方法。通过这种多维度的评价和不同评价者的意见，可以得到全面、公正的评价。重要事件法重要事件是指评价人员平时注意从被评价人处收集的“重要事件”。这里的“重要事件”是指对本部门整体工作绩效有积极或消极重要影响的事件。对这些表现应形成书面记录，并进行整理和分析，最终形成评价结果。绩效量化管理方法正是在不同时期和不同工作条件下，通过科学处理数据，及时准确的评价，协调实施收入、能力和分配关系。4、目标绩效考核法目标绩效评价是一个自上而下分解总体目标和实施职责的过程。因此，业绩评价还应取决于总体目标和次级目标的完成情况。因此，作为一个部门和职位的关键绩效指标评价也应该从支持整个公司的部门和支持该部门的部门员工的角度出发。同时，公司领导和部门领导也应该对下属的绩效考核负责，不应该对下属推卸责任。绩效考核区分部门考核指标和个人考核指标，还可以保证上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。考核指标的SMART原则：S：(Specific)——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;M：(Measurable)——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;A：(Attainable)——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况