2013年5月自考11745战略管理与伦理试题及答案含解析

战略管理与伦理年月真题

1174520135

1、【单选题】公司希望用3至5年的时间,使公司的市场份额达到25%。这是公司的

战略目标

伦理目标

A:

财务目标

B:

组织目标

C:

答D:案：A

解析：企业的战略目标一般包括以下内容：1.盈利能力。用利润、投资收益率、每股平

均受益、销售利润等来表示。2.市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。3.生

产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。

2、【单选题】下列选项中属于企业伦理资源的是

品牌资源

企业声誉

A:

历史

B:

企业文化

C:

答D:案：B

解析：企业道德和企业声誉是企业的伦理资源。P75

3、【单选题】下列选项中属于企业间接利益相关者的是

股东

审计事务所

A:

社区

B:

员工

C:

答D:案：C

解析：间接利益相关者是指那些虽然不与公司发生直接的商事关系,但与企业的生产经营

活动发生间接利益关系的个人或组织，他们客观上影响公司或受到公司影响，公司也必须

对其负有道德义务或承担一定社会责任的利益主体。

4、【单选题】在SWOT模型中,具有一定的内部劣势,但外部环境存在机会的企业,应采取

增长型战略

A:

多种经营战略

扭转型战略

B:

防御型战略

C:

答D:案：C

解析：扭转型战略应用于SWOT分析(企业存在劣势,并且外部环境中存在机会)。主要是

采取措施,利用外部环境中的机会,设法扭转目前的劣势状况。

5、【单选题】某水泥厂生产水泥的同时,开发和生产水泥预制构件产品。该厂实施的这种战

略被称为

不相关多元化

横向一体化

A:

相关多元化

B:

纵向一体化

C:

答D:案：D

解析：垂直一体化也被称为纵向一体化，是指企业扩展其经营，对纵向生产链上相关的许

多活动的直接拥有。主要包括向供应商的后向一体化以及向终端消费者的前向一体化。

6、【单选题】在波士顿矩阵中,相对市场份额小于1.0、市场增长率高于10%的业务区域的业

务被称为

问题业务

明星业务

A:

金牛业务

B:

瘦狗业务

C:

答D:案：A

解析：在波士顿矩阵中,相对市场份额小于1.0、市场增长率高于10%的业务区域的业务被

称为问题业务。

7、【单选题】以下选项中属于企业内部治理结构中的委托代理关系的是

大股东与小股东的关系

经理与员工间的关系

A:

社区与企业的关系

B:

董事会和管理当局的关系

C:

答D:案：D

解析：董事会和管理当局之间的委托代理关系。董事会受全体股东的委托指导、监督企业

的经营管理活动。但是董事会一般也不直接管理企业，而只是负责制定企业一些重大项目

决策。董事会成员不一定具有管理企业的能力，因此董事会会聘任具有管理才能的人直

接管理企业，负责企业日常事务的管理。管理当局受董事会委托来具体管理和经营企业，

在董事会授权范围内独立执行决策计划，负责日常管理。这就形成了企业中第二层的委

托代理关系，董事会是委托人，管理当局是代理人。P104-P105

8、【单选题】某微波炉生产企业,先后降价10余次,其低端产品市场价降到300元/台以下,

导致国内微波炉生产厂家减少到10家左右,该企业的市场份额达到全球市场的50%。该企业最

有可能采取的竞争战略是

一体化战略

成本领先战略

A:

收割战略

B:

多元化战略

C:

答D:案：B

解析：成本领先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本,以低于竞争对手的产品价

格,获得市场占有率,并获得同行业平均水平以上的利润。

9、【单选题】2010年富士康深圳厂区发生连环跳楼事件使该企业频频陷入争议的漩涡。这

说明企业选择竞争战略时必须考虑的伦理问题是

维护职工权益

促进环境保护

A:

诚信经营，维护市场秩序

B:

保障消费者合法权益

C:

答D:案：A

解析：连环跳楼事件事关职工权益，说明企业选择战争策略时必须考虑的伦理问题是维护

职工权益。

10、【单选题】某金融服务机构提倡的“因你而变”可以成为组织的

哲学

使命

A:

目标

B:

政策

C:

答D:案：B

解析：企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征

和总的指导思想。

11、【问答题】企业进入国际市场的方式有哪些?

答案：出口许可证特许经营战略联盟合资企业全资子公司

12、【问答题】简述新兴行业中企业可采用的战略对策。

答案：尽量赢得在新兴行业中的领导地位。使企业自身在技术上臻于完善，逐步提高产

品质量，开发有吸引力的特色产品和性能。一旦出现了占统治地位的技术，应积极采

纳。同关键的供应商建立联盟关系，获取关键的原材料或零配件。选择适当的进入时

机。追寻新的顾客群、进入新的地理区域。降低首次购买者使用公司第一代产品的代

价和难度。采用削价的策略来吸引后来的对价格敏感的购买者。

13、【问答题】苏宁电器1990年创立于中国南京。苏宁经历过几次转型:从空调经销商转向

家电零售商;从家电零售商转向3C及家电连锁零售商。截至2011年末,苏宁在中国大陆、香

港地区、日本市场共拥有连锁店1724家。为了迎接电子商务的发展给传统零售业带来的严峻

挑战,苏宁于2009年组建电子商务公司一易购,并从2010年起开始运营。苏宁易购的本质依

然是零售,而苏宁前期的巨额后台投入大大降低了苏宁易购的运营成本,使之成为行业成本最

低的电商之一。更重要的是,迅速成长的苏宁易购并没有使苏宁陷入左右手互博的尴尬境地,

反而推动苏宁构建起一个多元协同、虚实结合的大零售格局。与大多数电商的轻资产模式相

比,苏宁易购选择了一条原有能力升跃和拓展之路。通过资金的投入和团队的招募,零售企业

可迅速弥补自己在互联网方面的短板而进入电商领域,而传统零售企业多年积累的平台能力则

是电商无法在短时间内达到的。苏宁最大的优势在于其强大的后台支撑体系,包括仓储、物

流、配送以及把后台系统整合起来的信息系统。苏宁在家电领域还拥有强大的低成本采购能

力:每年超过1000亿元的销售额,使得苏宁在与多数供应商的谈判中都处于强势地位。家电与

电商市场,本来就是两个刺刀见红的战场中国现代商战史上最惨烈的价格战皆产生于此。终端

的硝烟只是表象,电商市场上商家较量已超越粗暴的价格战,比拼的是营销、配送、供应链、

仓储、资金、人才,以及价值链上的每一个环节。苏宁的雄心不止于与其它电商竞争。它正酝

酿从线下家电连锁企业变身为拥有线上、线下两个渠道,销售包括家电、日化、百货等全品类

产品的“沃尔玛+亚马逊”。2012年7月,苏宁易购举行开放平台战略发布会,吸引各种品类商

家入驻,并针对商家提供采购、销售、库存、仓储物流、售后、数据分析等整套服务,这意味

着苏宁入侵了另一家电子商务巨头阿里巴巴的地盘。企业从只专注家电、3C类产品到全品类,

进入一个专业化要求很高的新领域,风险很大。在品类扩充上,苏宁易购采取先易后难的进入

策略,即从图书、日用品、百货、商旅、酒类、保险等领域入手,后期拓展到医药、食品、金

融服务等领域。同时,苏宁展开了系列收购活动。2011年6月苏宁收购了乐购仕51%的股份,

成为控股股东。乐购仕是一家具有80多年历史的日本老字号家电百货连锁企业。北京乐购仕

的非传统零售店于2012年9月底开业。2012年9月苏宁出资收购红孩子公司（一家B2C电

商），承接“红孩子”及“缤购”两大品牌和公司的资产、业务，全面升级苏宁易购母婴产

品、化妆品的运营。苏宁正在经历一次重大的创新转型。（案例信息系根据网站资料整理改

编而成，仅作考试用途。）指出商业模式创新的主要方式,并举例说明苏宁所进行的商业

模式创新。

答案：商业模式创新的主要方式重新定义顾客需求重新定义产品或服务重新定义收

入模式重新定义生产模式重新定义合作模式苏宁进行的商业模式创新苏宁重新定

义了顾客需求。线上顾客更多地要求快捷便利、价格低廉、节省时间。线下顾客更多关注

的是购物体验。苏宁开展线上服务，就是一种顾客需求的创新的商业模式。苏宁重新定

义了服务。苏宁实体店为顾客提供良好的购物环境和优质的服务。而线上服务完全有别于

线下。苏宁提供的线上服务是快速的商品搜索、便利的交易等服务。苏宁重新定义了收

入模式。苏宁线下实体店的利润较高，线上的利润较低。线下实体店注重单店利润，而线

上注重规模和效率。苏宁重新定义了合作模式。线上和线下业务的开展必然带来与供应

商合作方式的变化。

14、【问答题】苏宁电器1990年创立于中国南京。苏宁经历过几次转型:从空调经销商转向

家电零售商;从家电零售商转向3C及家电连锁零售商。截至2011年末,苏宁在中国大陆、香

港地区、日本市场共拥有连锁店1724家。为了迎接电子商务的发展给传统零售业带来的严峻

挑战,苏宁于2009年组建电子商务公司一易购,并从2010年起开始运营。苏宁易购的本质依

然是零售,而苏宁前期的巨额后台投入大大降低了苏宁易购的运营成本,使之成为行业成本最

低的电商之一。更重要的是,迅速成长的苏宁易购并没有使苏宁陷入左右手互博的尴尬境地,

反而推动苏宁构建起一个多元协同、虚实结合的大零售格局。与大多数电商的轻资产模式相

比,苏宁易购选择了一条原有能力升跃和拓展之路。通过资金的投入和团队的招募,零售企业

可迅速弥补自己在互联网方面的短板而进入电商领域,而传统零售企业多年积累的平台能力则

是电商无法在短时间内达到的。苏宁最大的优势在于其强大的后台支撑体系,包括仓储、物

流、配送以及把后台系统整合起来的信息系统。苏宁在家电领域还拥有强大的低成本采购能

力:每年超过1000亿元的销售额,使得苏宁在与多数供应商的谈判中都处于强势地位。家电与

电商市场,本来就是两个刺刀见红的战场中国现代商战史上最惨烈的价格战皆产生于此。终端

的硝烟只是表象,电商市场上商家较量已超越粗暴的价格战,比拼的是营销、配送、供应链、

仓储、资金、人才,以及价值链上的每一个环节。苏宁的雄心不止于与其它电商竞争。它正酝

酿从线下家电连锁企业变身为拥有线上、线下两个渠道,销售包括家电、日化、百货等全品类

产品的“沃尔玛+亚马逊”。2012年7月,苏宁易购举行开放平台战略发布会,吸引各种品类商

家入驻,并针对商家提供采购、销售、库存、仓储物流、售后、数据分析等整套服务,这意味

着苏宁入侵了另一家电子商务巨头阿里巴巴的地盘。企业从只专注家电、3C类产品到全品类,

进入一个专业化要求很高的新领域,风险很大。在品类扩充上,苏宁易购采取先易后难的进入

策略,即从图书、日用品、百货、商旅、酒类、保险等领域入手,后期拓展到医药、食品、金

融服务等领域。同时,苏宁展开了系列收购活动。2011年6月苏宁收购了乐购仕51%的股份,

成为控股股东。乐购仕是一家具有80多年历史的日本老字号家电百货连锁企业。北京乐购仕

的非传统零售店于2012年9月底开业。2012年9月苏宁出资收购红孩子公司（一家B2C电

商），承接“红孩子”及“缤购”两大品牌和公司的资产、业务，全面升级苏宁易购母婴产

品、化妆品的运营。苏宁正在经历一次重大的创新转型。（案例信息系根据网站资料整理改

编而成，仅作考试用途。）资源的价值主要可以从哪些方面进行分析?举例说明苏宁的企

业资源在哪些方面体现了其主要价值。

答案：企业资源的价值主要从适用性、稀缺性和专用性三个方面进行分析。苏宁的企业

资源的价值在三个方面有所体现：适用性方面：到目前为止苏宁的实体店为其提供了

大部分销售额和绝大部分利润，说明顾客对其实体店提供的服务的认可。苏宁易购从开

始运营到现在，销售额增长速度很快，说明易购提供的服务也日益得到顾客认可。稀缺

性方面：苏宁的1700多家实体店面资源有稀缺性，店面选址具有排他性。零售业获得

成功的一个非常重要的因素就是选址。零售店面一旦地址确定，其他商家想要获得同样的

店面，必须付出更高的成本。苏宁后台强大的供应链和与供应商的关系资源也不是其它

公司短期内能够获得的。苏宁易购已经建立起品牌知名度，拥有一定的顾客访问量和顾

客黏性，其他公司想要短时间内取而代之是相当有难度的。专用性方面：苏宁量身打

造的信息平台系统。供应链系统。苏宁的企业文化等。这些都是苏宁赖以生存的重

要资源，是其他企业很难在短时间内能通过学习或模仿获得的。

15、【问答题】苏宁电器1990年创立于中国南京。苏宁经历过几次转型:从空调经销商转向

家电零售商;从家电零售商转向3C及家电连锁零售商。截至2011年末,苏宁在中国大陆、香

港地区、日本市场共拥有连锁店1724家。为了迎接电子商务的发展给传统零售业带来的严峻

挑战,苏宁于2009年组建电子商务公司一易购,并从2010年起开始运营。苏宁易购的本质依

然是零售,而苏宁前期的巨额后台投入大大降低了苏宁易购的运营成本,使之成为行业成本最

低的电商之一。更重要的是,迅速成长的苏宁易购并没有使苏宁陷入左右手互博的尴尬境地,

反而推动苏宁构建起一个多元协同、虚实结合的大零售格局。与大多数电商的轻资产模式相

比,苏宁易购选择了一条原有能力升跃和拓展之路。通过资金的投入和团队的招募,零售企业

可迅速弥补自己在互联网方面的短板而进入电商领域,而传统零售企业多年积累的平台能力则

是电商无法在短时间内达到的。苏宁最大的优势在于其强大的后台支撑体系,包括仓储、物

流、配送以及把后台系统整合起来的信息系统。苏宁在家电领域还拥有强大的低成本采购能

力:每年超过1000亿元的销售额,使得苏宁在与多数供应商的谈判中都处于强势地位。家电与

电商市场,本来就是两个刺刀见红的战场中国现代商战史上最惨烈的价格战皆产生于此。终端

的硝烟只是表象,电商市场上商家较量已超越粗暴的价格战,比拼的是营销、配送、供应链、

仓储、资金、人才,以及价值链上的每一个环节。苏宁的雄心不止于与其它电商竞争。它正酝

酿从线下家电连锁企业变身为拥有线上、线下两个渠道,销售包括家电、日化、百货等全品类

产品的“沃尔玛+亚马逊”。2012年7月,苏宁易购举行开放平台战略发布会,吸引各种品类商

家入驻,并针对商家提供采购、销售、库存、仓储物流、售后、数据分析等整套服务,这意味

着苏宁入侵了另一家电子商务巨头阿里巴巴的地盘。企业从只专注家电、3C类产品到全品类,

进入一个专业化要求很高的新领域,风险很大。在品类扩充上,苏宁易购采取先易后难的进入

策略,即从图书、日用品、百货、商旅、酒类、保险等领域入手,后期拓展到医药、食品、金

融服务等领域。同时,苏宁展开了系列收购活动。2011年6月苏宁收购了乐购仕51%的股份,

成为控股股东。乐购仕是一家具有80多年历史的日本老字号家电百货连锁企业。北京乐购仕

的非传统零售店于2012年9月底开业。2012年9月苏宁出资收购红孩子公司（一家B2C电

商），承接“红孩子”及“缤购”两大品牌和公司的资产、业务，全面升级苏宁易购母婴产

品、化妆品的运营。苏宁正在经历一次重大的创新转型。（案例信息系根据网站资料整理改

编而成，仅作考试用途。）企业的一般竞争战略有哪些?苏宁采用的主要竞争战略是什么?

答案：企业的一般竞争战略有三种：产品差异化成本领先重点集中苏宁作为拥有

双重渠道的零售商，想成为沃尔玛，采用的是成本领先战略。

16、【问答题】苏宁电器1990年创立于中国南京。苏宁经历过几次转型:从空调经销商转向

家电零售商;从家电零售商转向3C及家电连锁零售商。截至2011年末,苏宁在中国大陆、香

港地区、日本市场共拥有连锁店1724家。为了迎接电子商务的发展给传统零售业带来的严峻

挑战,苏宁于2009年组建电子商务公司一易购,并从2010年起开始运营。苏宁易购的本质依

然是零售,而苏宁前期的巨额后台投入大大降低了苏宁易购的运营成本,使之成为行业成本最

低的电商之一。更重要的是,迅速成长的苏宁易购并没有使苏宁陷入左右手互博的尴尬境地,

反而推动苏宁构建起一个多元协同、虚实结合的大零售格局。与大多数电商的轻资产模式相

比,苏宁易购选择了一条原有能力升跃和拓展之路。通过资金的投入和团队的招募,零售企业

可迅速弥补自己在互联网方面的短板而进入电商领域,而传统零售企业多年积累的平台能力则

是电商无法在短时间内达到的。苏宁最大的优势在于其强大的后台支撑体系,包括仓储、物

流、配送以及把后台系统整合起来的信息系统。苏宁在家电领域还拥有强大的低成本采购能

力:每年超过1000亿元的销售额,使得苏宁在与多数供应商的谈判中都处于强势地位。家电与

电商市场,本来就是两个刺刀见红的战场中国现代商战史上最惨烈的价格战皆产生于此。终端

的硝烟只是表象,电商市场上商家较量已超越粗暴的价格战,比拼的是营销、配送、供应链、

仓储、资金、人才,以及价值链上的每一个环节。苏宁的雄心不止于与其它电商竞争。它正酝

酿从线下家电连锁企业变身为拥有线上、线下两个渠道,销售包括家电、日化、百货等全品类

产品的“沃尔玛+亚马逊”。2012年7月,苏宁易购举行开放平台战略发布会,吸引各种品类商

家入驻,并针对商家提供采购、销售、库存、仓储物流、售后、数据分析等整套服务,这意味

着苏宁入侵了另一家电子商务巨头阿里巴巴的地盘。企业从只专注家电、3C类产品到全品类,

进入一个专业化要求很高的新领域,风险很大。在品类扩充上,苏宁易购采取先易后难的进入

策略,即从图书、日用品、百货、商旅、酒类、保险等领域入手,后期拓展到医药、食品、金

融服务等领域。同时,苏宁展开了系列收购活动。2011年6月苏宁收购了乐购仕51%的股份,

成为控股股东。乐购仕是一家具有80多年历史的日本老字号家电百货连锁企业。北京乐购仕

的非传统零售店于2012年9月底开业。2012年9月苏宁出资收购红孩子公司（一家B2C电

商），承接“红孩子”及“缤购”两大品牌和公司的资产、业务，全面升级苏宁易购母婴产

品、化妆品的运营。苏宁正在经历一次重大的创新转型。（案例信息系根据网站资料整理改

编而成，仅作考试用途。）指出苏宁进入多元化的途径,并说明收购红孩子公司给苏宁带

来的竞争优势。

答案：苏宁进入多元化的途径内部创业（或创建苏宁易购）并购（或控股乐购仕，收

购红孩子公司）收购红孩子公司给苏宁带来的竞争优势使苏宁快速进入母婴产品零售

领域进入成本可能比较低（依赖并购方式和进入的行业而言）收购可以获得企业发展

所需的人力资源可以在公司内部优化资源配置，使并购的资源效率提高

17、【问答题】苏宁电器1990年创立于中国南京。苏宁经历过几次转型:从空调经销商转向

家电零售商;从家电零售商转向3C及家电连锁零售商。截至2011年末,苏宁在中国大陆、香

港地区、日本市场共拥有连锁店1724家。为了迎接电子商务的发展给传统零售业带来的严峻

挑战,苏宁于2009年组建电子商务公司一易购,并从2010年起开始运营。苏宁易购的本质依

然是零售,而苏宁前期的巨额后台投入大大降低了苏宁易购的运营成本,使之成为行业成本最

低的电商之一。更重要的是,迅速成长的苏宁易购并没有使苏宁陷入左右手互博的尴尬境地,

反而推动苏宁构建起一个多元协同、虚实结合的大零售格局。与大多数电商的轻资产模式相

比,苏宁易购选择了一条原有能力升跃和拓展之路。通过资金的投入和团队的招募,零售企业

可迅速弥补自己在互联网方面的短板而进入电商领域,而传统零售企业多年积累的平台能力则

是电商无法在短时间内达到的。苏宁最大的优势在于其强大的后台支撑体系,包括仓储、物

流、配送以及把后台系统整合起来的信息系统。苏宁在家电领域还拥有强大的低成本采购能

力:每年超过1000亿元的销售额,使得苏宁在与多数供应商的谈判中都处于强势地位。家电与

电商市场,本来就是两个刺刀见红的战场中国现代商战史上最惨烈的价格战皆产生于此。终端

的硝烟只是表象,电商市场上商家较量已超越粗暴的价格战,比拼的是营销、配送、供应链、

仓储、资金、人才,以及价值链上的每一个环节。苏宁的雄心不止于与其它电商竞争。它正酝

酿从线下家电连锁企业变身为拥有线上、线下两个渠道,销售包括家电、日化、百货等全品类

产品的“沃尔玛+亚马逊”。2012年7月,苏宁易购举行开放平台战略发布会,吸引各种品类商

家入驻,并针对商家提供采购、销售、库存、仓储物流、售后、数据分析等整套服务,这意味

着苏宁入侵了另一家电子商务巨头阿里巴巴的地盘。企业从只专注家电、3C类产品到全品类,

进入一个专业化要求很高的新领域,风险很大。在品类扩充上,苏宁易购采取先易后难的进入

策略,即从图书、日用品、百货、商旅、酒类、保险等领域入手,后期拓展到医药、食品、金

融服务等领域。同时,苏宁展开了系列收购活动。2011年6月苏宁收购了乐购仕51%的股份,

成为控股股东。乐购仕是一家具有80多年历史的日本老字号家电百货连锁企业。北京乐购仕

的非传统零售店于2012年9月底开业。2012年9月苏宁出资收购红孩子公司（一家B2C电

商），承接“红孩子”及“缤购”两大品牌和公司的资产、业务，全面升级苏宁易购母婴产

品、化妆品的运营。苏宁正在经历一次重大的创新转型。（案例信息系根据网站资料整理改

编而成，仅作考试用途。）即将采取的线上线下业务模式会给苏宁带来哪些竞争优势?

答案：协同效应，线上线下可以共享苏宁的强大平台。扩大经营规模，利用规模效用进

一步降低单位成本。开拓销售渠道，给顾客提供更多的选择，让顾客保持黏性。可以

充分利用苏宁在采购、配送、仓储等方面的核心资源。

18、【问答题】近年来房地产行业的快速发展带来了城市的繁荣,带动了建材、交通、能源

等相关产业的快速发展,促进了各地区GDP数据的提升,解决了相当一部分人的就业问题。与

此同时,许多房地产公司也迎来了黄金发展期。但是,一些房地产公司片面追求超额利润,随意

侵占规划设计中的文化设施和绿化用地,采用多种不正当手段不断助推房价,使其远超普通居

民的购买力。同时,部分房地产商囤积土地造成资源闲置和浪费,恶意欠薪导致严重的社会稳

定问题。请结合上述材料分析企业战略管理中的基本伦理矛盾。

答案：自利与他利的矛盾从伦理意义上看，经济人的市场行为是：要想得到自己的利

益，就必须考虑他人利益和社会利益，自利必然利他。自利与利他、个人利益和他人利

益、与社会利益的关系是企业经营者必然遇到的问题。房地产企业一味地追逐利润，囤

积土地和抬高房价等行为必然导致与他人和社会的冲突。企业成长（或经济增长）和人

的全面自由和谐发展的矛盾实现每个人全面自由发展的首要前提是生产力的高度发展，

但这并非单纯强调经济增长目标而忽视制度的建设和伦理建设。房地产行业某些企业将

企业利润和企业增长作为企业的唯一目标和内容，忽视了社会和谐发展的需求，必然会引

起一系列社会问题。

19、【问答题】近年来房地产行业的快速发展带来了城市的繁荣,带动了建材、交通、能源

等相关产业的快速发展,促进了各地区GDP数据的提升,解决了相当一部分人的就业问题。与

此同时,许多房地产公司也迎来了黄金发展期。但是,一些房地产公司片面追求超额利润,随意

侵占规划设计中的文化设施和绿化用地,采用多种不正当手段不断助推房价,使其远超普通居

民的购买力。同时,部分房地产商囤积土地造成资源闲置和浪费,恶意欠薪导致严重的社会稳

定问题。分析房地产企业应如何处理经济利益与社会和谐的问题。

答案：首先理解经济效益、企业成长只是人类社会发展过程中人类所追求的物质性。但物

质性不是人类社会的全部，人类社会还追求社会性和精神性。房地产企业愿景、使命也

反映企业对社会和谐发展的伦理追求。在企业战略目标中应明确企业的伦理追求。

20、【问答题】20世纪90年代至21世纪初,专业人士曾预测数字用户将不再阅读纸质报

纸。他们通过浏览eBay等网页获取相关的分类信息;通过电影网站获取相关影讯;通过房地产

网站获取房地产信息。总之,用户行为习惯即将出现变化。美国报业协会的统计数据显示,进

入21世纪,已经有大量的报业公司破产或濒临破产。在过去一年当中,全球每月观看一次电视

节目的用户百分比已从90%降至83%0全球每月通过电脑观看视频的用户比例已上升至84%。

结合上述材料分析哪些宏观因素的改变导致了传统报业和电视行业的衰退。

答案：社会文化因素消费者习惯改变：新一代年轻群体成为媒体消费的主要力量，有

其特定的消费习惯；快餐式文化；碎片式文化。价值观变迁，个性化需求对定单制

作提出要求。跨国、跨文化、跨区域的交流。以上都有可能引起消费者使用网络媒

体，放弃纸质媒体。技术因素消费者获取信息更方便、快捷。生产者生产成本快速

降低。传播范围的快速扩张。提供更加方便的检索服务。交互媒体技术使网络媒介

比纸质报纸更具环境友好性、互动性。经济环境随着人民收入水平的提高，数字终端

产品日益普及。服务业在产业结构中的地位上升，而电子化视频和信息技术有利于服务

业的快速发展。网络使用费用的大幅降价，有利于各种电子视频的快速发展。政治法

律环境国家对电子信息产业中的数字媒体创意创新企业有政策和税收上面的优惠。网

络监控有利于净化文化产业的传播内容。

21、【问答题】20世纪90年代至21世纪初,专业人士曾预测数字用户将不再阅读纸质报

纸。他们通过浏览eBay等网页获取相关的分类信息;通过电影网站获取相关影讯;通过房地产

网站获取房地产信息。总之,用户行为习惯即将出现变化。美国报业协会的统计数据显示,进

入21世纪,已经有大量的报业公司破产或濒临破产。在过去一年当中,全球每月观看一次电视

节目的用户百分比已从90%降至83%0全球每月通过电脑观看视频的用户比例已上升至84%。

请列出进行行业经济特性分析时采用的八项指标。

答案：市场规模竞争地域范围市场增长率及行业目前在生命周期中所处的阶段行业

内企业的数量及相对规模购买者的数量和特征纵向整合的程度分销渠道的种类产

品特色及技术和高新的发展趋势竞争对手的产品服务是否具有差别化行业中的企业是

否能实现采购、制造、运输、营销等方面的规模经济行业中的企业是否具有学习和经验

曲线效应行业进入和退出的难易程度及必要的资源行业的获利能力行业的演变

22、【问答题】泰康人寿保险股份有限公司在以董事长陈东升为核心的管理团队领导下快速

发展。2011年,泰康人寿引进高盛集团作为股东,并启用亚洲首位网球大满贯冠军李娜作为全

球形象代言人。截至2012年6月底,泰康人寿总资产超3800亿元,在全国设立了北京、上海

等35家分公司,已经成长为一家以人寿保险为核心,拥有企业年金、资产管理、养老社区和健

康保险等全产业链寿险服务的大型保险公司。泰康重视防范金融风险率先采用国际惯例进行

信用评级2004年全系统通过国际标准化管理IS09001:2000认证。泰康人寿曾连续两年荣列

“中国企业500强”企业,荣获“最受赞誉的中国公司”、“最受客户信赖的寿险公司”最具

价值保险品牌”等多项荣誉。泰康的核心价值观是创新、分享、公平、奉献。简述有形

资源和无形资源的主要内容,并举例说明泰康所拥有的两类资源。

答案：有形资源和无形资源的主要内容有形资源包括实物资源、财务资源、组织资源。

无形资源包括人力资源、技术资源、品牌资源、企业文化等。公司拥有的两类资源：

有形资源：高盛集团新加入股东3800亿元总资产35家分公司，各地布局无形资

源：李娜代言的公司品牌形象信用评级泰康的核心价值观：创新、分享、公平、奉

献

23、【问答题】泰康人寿保险股份有限公司在以董事长陈东升为核心的管理团队领导下快速

发展。2011年,泰康人寿引进高盛集团作为股东,并启用亚洲首位网球大满贯冠军李娜作为全

球形象代言人。截至2012年6月底,泰康人寿总资产超3800亿元,在全国设立了北京、上海

等35家分公司,已经成长为一家以人寿保险为核心,拥有企业年金、资产管理、养老社区和健

康保险等全产业链