中交一公局财务共享主要模块业务流程分析

中交一公局简介及财务共享中心概述1.1中交一公局简介中交一公局集团有限公司（原名路桥集团第一公路工程局，简称中交一公局）始建于1963年4月，其前身是贡献卓越的中国人民解放军公路一师，现隶属于中国交通建设股份有限公司。局本部位于北京。如今发展成为以承建国内外高等级公路、特大型桥梁为主，集施工、设计、\t"/item/%E4%B8%AD%E4%BA%A4%E4%B8%80%E5%85%AC%E5%B1%80%E9%9B%86%E5%9B%A2%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"监理、科研、检测、机械制造为一体的国家大型公路工程施工总承包特级企业，全局下属9家公路一级总承包企业，10个市政一级总承包资质，1家交通部甲级设计院，1家交通甲级实验室和技术中心，1家监理咨询公司，10家公司同时具备路基、路面、桥梁、隧道等专业一级承包资质，交通安全设施、钢结构专业公司各1家，同时设有6个海外办事机构。1.2财务共享中心总流程介绍财务共享中心是独立于基层核算单位的服务实体,通过财务共享服务中心平台建设,为各单位提供专业化、标准化的会计核算服务与管理,为各级公司提供及时、准确、有效的会计信息,为各级管理层决策提供支持,是公司强化财会管理的重要举措之一。中交一公局拥有北京、厦门两个财务共享中心。一公局财务共享中心是公司财务管理模式的创新,有利于资源的优化配置,有利于会计核算标准化水平提高,有利于财务管理水平的提升，有利于增强财务管控、完善财务一体化流程化。财务共享中心极大地推动了企业组织结构科学化、管理制度流程化、工作方式标准化、职工工作职业化。财务工作纳入财务共享中心后，公司的一切经济业务都必须通过对口业务部门]浪潮系统提交，包括事前的资金行计划申请、事中的借款、报销、合同的审批、资金的支付等，所有资料必须通过影像系统的扫描才能完成，资料在系统中留存，在以后查询业务过程中不需要再翻阅纸质凭证就可以快速便捷的查看原始资料，提高了工作效率，方便了各部门相关业务的查询与归集工作。财务工作通过局共享中心平台的系统将与人力资源部门、物资设备部门、经营管理部门等管理系统的“无缝对接”，实现企业资源共享。进一步推动了财务管理的统一化、制度化、流程化、标准化、信息化，将公司财务工作推向了新的高度。财务共享中心负责全公司业务的会计核算和资金收付工作，主要包括会计核算、档案管理、运营管理和信息化管理五个部门，其中会计核算部门下设设固定资产核算组、费用报销组、应收账款核算组、应付账款核算组、总账管理组、资金结算组和职工薪酬管理组共七个组。固定资产核算组负责固定资产的增加、调拨、报废、出售以及资产减值等核算工作。应收账款核算组负责收账款核算与稽核，营业款结算和网间结算工作。费用报销组负责通用报销，差旅报销等各种报销业务。应付账款核算组负责应付账款与采购等工作。资金结算组负责银行账户开立、变更、撤销等工作，负责集团收入资金的划拨、核对工作，以及集团资金统一支付工资。薪酬管理组负责，全集团公司职工的薪资发放，福利计提等工作。总账管理组主要负责月末对账、关帐等业务。会计核算部门下设的七个核算组承担了一公局财务共享服务中心的主要工作。财务共享服务中心财务共享服务中心档案管理运营管理信息化管理会计核算 档案管理运营管理信息化管理会计核算应付账款流程应收账款流程资金结算流程费用应付账款流程应收账款流程资金结算流程费用报销流程职工薪酬管理流程固定资产流程总账管理流程 图1-1财务共享中心整体流程图Figure1-1Overallflowchartoffinancialsharingcenter在具体财务管理模式上,成立母公司财务共享中心,统一负责母公司与各子公司的会计核算处理与相关审核,从而推动母公司财务部和子公司财务部更加专注与业务管理与决策支持。则务共享是会计核算的共享，是管理决策权力分散与操作活动集中的融合。实行财务共享后，会计核算的共享已经实现一级核算,母公司财务共享中心统一负责本部与各子公司的会计核算处理、资金收付与相关审核，子公司财务部将不负责账务处理与资金收付,母公司财务部进行财务共享中心与子公司财务部的管理与考核,从而使母公司财务部与各子公司财务部能够在业务与决策支持方面投入更多资源和精力。2中交一公局财务共享主要模块业务流程分析一公局财务共享中心会计核算部门下设设固定资产核算组、费用报销组、应收账款核算组、应付账款核算组、总账管理组、资金结算组和职工薪酬管理组共七个组。会计核算部门下设的七个核算组承担了一公局财务共享服务中心的主要工作。本部分重点会对这七个模块的业务流程进行分析。2.1应收账款流程分析一公局集团通过财务共享服务中心的应收款账款程，可以实时监控各个分公司的应收账款的情况，对应收账款起到了监管作用。应用应收款项这个流程，节省了业务流转的时间，提高了工作效率。应收款项具体流程如图2-1所示：业务部门业务部门财务共享服务中心收集合同发票等原始材料粘贴原始凭证票据扫描上传调阅影像审核复核通过生成凭证否是图2-1应收账款具体流程图Figure2-1Flowchartofaccountsreceivable（1）分公司相关业务人员根据应标合同，收集合同发票等原始资料，粘贴原始凭证后在系统中录入信息，客商信息由分公司业务人员进行采集，扫描相关单据，上传至财务共享服务中心。（2）根据分公司业务人员上传的单据，财务共享服务中心审核相关合同条款和发票信息。符合收入确认条件的，由财务共享服务中心确认收入。系统在确认资金收入时，会将确认信息反馈给客户，方便客户与集团之间的进行定期对账。以免出现差错。如果未达到收入确认条件，则在系统中通知业务单位进行核实，分公司核实后再次上传财务共享服务中心。2.2固定资产购入流程分析固定资产核算流程包括固定资产的购入、折旧、清理等业务的核算流程。在建筑施工企业实际工程中，固定资产的购入流程最具有代表性，最能体现财务共享业务流程特点。固定资产购入也是固定资产管理中最为重要的环节。所以，为规范一公局集团固定资产管理，专门制定了固定资产购入管理程序。一公局集团的财务共享服务中心的固定资产购入管理流程具体如下：（1）分公司业务人员按照年初立项及购置计划,结合年初可行性分析及资金情况,填写申请表，提供合同、收集发票，并对相关单据进行扫描，由分公司相关负责人审核后进行采购挂账处理，在固定资产管理软件录入数据，上传给财务共享服务中心。（2）根据分公司业务人员上传的影像，财务共享服务中心相关部门对有关文件进行核查。财务共享服务中心确认后，生成相关凭证并支付款项。具体流程如图2-2所示：业务部门业务部门财务共享服务中心填写申请表公司内部立项审批上传影像及信息、资产挂账调阅影像支付款项复核生成凭证否是签订合同获取发票图2-2固定资产购入流程图Figure2-2Flowchartoffixedassetpurchase2.3应付账款流程分析应付账款的流程在财务共享服务当中的应用非常广泛，应用财务共享服务去进行应付款项业务，可以节省很多时间。过去在进行付款时，业务人员需要用纸板付款单找到相关责任人经过层层审批，才能最终付款，现在在信息化的帮助下，通过流程再造，形成了更加高效的批量付款业务。一公局集团的财务共享服务中心的应付款项流程具体如下：（1）下属分公司业务人员填制付款凭证，相关人员输入付款信息，如有其他供应商信息，必须经财务共享服务中心审批，审批通过后，相关负责人对相关文件进行扫描，并上传至财务共享服务中心。（2）财务共享服务中心对应相关部门调阅相关影像进行审核，负责审核的部门审核无误后制作凭证，对供应商进行付款。如果审核不通过则退回原分公司。应付款项流程关键点控制是检查供应商信息是否正确，应付款项具体流程如图2-3所示：业务部门财务共享服务中心填写付款单业务部门财务共享服务中心填写付款单审核扫描上传相关单据调阅相关影像复核通过资金付款否是生成凭证是图2-3应付账款流程图Figure2-3Flowchartofaccountspayable2.4费用报销流程分析一公局集团职工非常多，日常的员工报销量也是非常多的，增加了财务人员的工作量，财务共享服务中心对这一问题进行了很好的解决，财务共享服务中心在审核上节省了很多时间，它还将缩短日常报销时间，提升工作时效。A集团的财务共享服务中心的费用报销流程具体如下：（1）分公司业务人员根据职工报销情况填写电子报销单据，相关电子文件、发票等经分公司相关负责人审核后扫描上传至财务共享服务中心。（2）根据下属公司业务人员提供的单据，财务共享服务中心相关部门对相关单据进行审核。如果符合报销条件，财务共享服务中心进行确认，在确后，通过系统就会将信息反馈给分公司相关人员，将款项拨入相关人员账户。如果不符合报销条件返回分公司。费用报销具体流程如图2-4所示：业务部门业务部门财务共享服务中心填写电子报销单据影像扫描上传调阅影像审核款项交付复核生成凭证否是审核是图2-4费用报销流程图Figure2-4Flowchartofreimbursement2.5职工薪酬管理流程分析职工薪酬管理是共享服务中心根据人力资源管理系统传递的员工岗位薪酬标准、出勤统计、考核奖金标准等信息，计算员工薪酬，并代理扣缴税金、保险金，进行薪酬清算的业务。通过共享服务模式进行薪酬管理，可以解决中交一公局集团各下属公司项目部薪酬计算、奖金发放标准不统一，考核制度混乱等问题。同时利用信息系统强大的技术支持可以实现整个集团相关统计数据的快速收集和分析，提供有用的决策信息。职工薪酬管理具体流程如下：（1）共享中心做任何账务处理前都要首先对外部传来的数据进行审核。人力资源部门提交的各种基础信息在共享服务中心的审核工作主要是对相关信息的内在逻辑关系审核。例如，必填项目信息的缺失、明显的常识性错误或是异常的工资数据，对于由于远离业务现场引起不能区分人员姓名相同，可能导致的信息录入错误等无法进行检验。（2）共享服务中心在进行工资发放、费用报销这类支出业务处理时，通常是通过网银转账系统进行处理。薪酬支付子流程可以有两种方式，一种是直接将员工薪酬发放的工资卡中，另--种是由于施工项目部分布地点很分散，且异地支取费用过大，可以采用将项目部人员工资统一支付到项目部账户，再由本地财务人员下发到本项目员工。职工薪酬管理具体流程如图2-5所示： 业务部门财务共享中心录入基础信息调阅信息录入基础信息调阅信息录入本月出勤信息、员工变动信息审录入本月出勤信息、员工变动信息审核 否生成人力资源系统职工薪酬基础信息 生成人力资源系统职工薪酬基础信息 计算当月职工薪酬是计算当月职工薪酬薪酬支付薪酬支付图2-5职工薪酬管理流程图Figure2-5Flowchartofemployeecompensationmanagement2.6资金结算流程分析中交一公局集团资金系统业务只能和上级资金中心或所属项目发生资金业务，如项目组下项目的上划单据，在资金系统里是不能流转到二级公司的公司本部视同项目处理业务方式和项目一致，需要做上划、下拨业务，二级公司向局资金中心进行归集时，其自营户必须先上划至二级资全中心归集户，再由归集户上划至局资金中心归集户，不能直接由自管户上划至局资金中心归集户，该业务跨架构，在系统和管理要求下都不能产生此类资金业务。二级公司和代管的总承包部也是样资金系统中上划下拔内部借款等资金业务对应到本资金中心的下属项目或者上级资金中心。（1）分公司项目部项目人员填写报账单，并将报账单打印，将原始凭证粘贴在报账单上，将报账单递交项目财务人员，项目财务人员检查无误后扫描影像进行影像上传。（2）项目会计主管在财务共享平台上调阅影像进行审理，审理通过后数据上传至财务共享中心。（3）财务共享中心稽核岗调阅影像进行财务稽核，稽核完成后财务共享中心进行业务结算，确定支付。之后，财务共享中心进行会计核算，生成记账凭证，记账凭证与影像进行票据匹配，档案归档。具体业务流程如图2-6所示：业务部门 财务共享中心填写报账单调阅影像审批稽核填写报账单调阅影像审批稽核票据初审票据初审影像扫描生成凭证 复核 影像扫描生成凭证复核 否 是 收付款项是收付款项图2-6资金结算流程图Figure2-6Flowchartoffundsettlement2.7总账管理流程分析总账管理是一公局集团财务共享服务中心各业务的核心，也是各项系统的核心，它也是开展工作的核心。总账管理是集团的中央管理核心系统，全面反映集团的生产、销售、资产、负债和经营成果。一公局集团财务共享服务中心利用总账管理为集团战略决策做出了贡献，过去，当集团公司需要财务数据时，他们需要在不同的层级上进行报告。各级领导签字，通过此流程改变了以往分级汇报的形式，提高了工作效率。一公局集团的财务共享服务中心的总账管理流程具体如下：分公司业务部门制单，各分公司财务领导及负责人进行复核，业务部门校验平衡后不合格的，返回后进行自查。如果校验平衡了分公司进行记账，输出分公司报表，包括：成本表、利润表、间接费用表、产品成本表等，分公司提交财务报表给财务共享服务中心。（2）财务共享服务中心在月末调阅相关凭证，校验平衡时发现不平衡时，通知原单位进行自查，如果校验平衡合格，则输出往来客商明细账、部门明细账、个人明细账、台账和银行日记账等。总账管理具体流程如图2-7所示：业务部门业务部门财务共享服务中心制单记账校验平衡复核结账账表输出个人/部门明细账来往商客明细账银行日记账等图2-7总账管理流程图Figure2-7Flowchartofgeneralmanagement3中交一公局财务共享业务流程存在的问题3.1应收账款流程缺乏对账工作财务共享服务中心应收账款过程中存在的问题主要体现在与客户的交流和对账方面上，对账工作非常的被动，经常造成账款积累。目前一公局集团财务共享服务中心面向的客户包括内部各分公司和外部客商。一方面在面向各分公司时，对分公司的重视度不足，没有深入了解各分公司的需求，并对他们的需求进行及时的解决，分公司在通过邮件将意见反馈给财务共享服务中心后，由于中心还处在初级运行阶段，财务人员的工作比较繁忙，会出现不能及时解决的现象，导致下属分公司的工作效率下降。在为外部客商服务时，对他们的需求了解的还不够详细，目前做到的仅仅停留在确定客商信息是否准确的层面上，对客户的其他需求了解甚少。另一方面一公局集团财务共享服务中心处于初级运行阶段，系统的及时优化还存在不及时的现象，财务共享服务中心与信息化公司的交流还存在不及时的现象，信息化能力不足也会导致客户满意度降低，工作效率不高。应收账款流程存在问题如图3-1所示：缺乏清理账务缺乏清理账务调阅影像审核缺少收集合同、发票等原始材料缺少收集合同、发票等原始材料复核粘贴原始凭证缺乏粘贴原始凭证缺乏与客户业务单位对账票据扫描上传票据复核、对账缺乏票据复核、对账缺乏票据复核、对账图3-1应收账款问题部分流程图Figure3-1Partialflowchartofaccountsreceivableproblems3.2固定资产购入缺乏资金监控底层项目部经常制定不符合本单位实际情况的固定资产需求计划表。缺乏结合年初计划和本单位的现有资金状况，盲目填写需求计划表。固定资产管理中还有多余闲置的设备和产品没有合理利用，当前一公局集团采用的固定资产管理信息系统存在一定的数据交换障碍，各分公司财务人员和预算人员之间缺乏及时沟通，不了解各分公司的预算计划。不同系统之间的数据无法准确交换，资源无法共享。财务共享中心也难以利用银行互联网监控固定资产资金。固定资产购入流程存在问题如图3-2所示：公司内部立项审批生成凭证公司内部立项审批生成凭证缺少对照固定资产需求计划表缺少对照固定资产需求计划表 缺少利用银行互联网监控固定资产资金缺少利用银行互联网监控固定资产资金签订合同、获取发票签订合同、获取发票图3-2固定资产购入问题部分流程图Figure3-2Partialflowchartoffixedassetspurchaseproblems3.3应付账款流程缺乏时间控制业务人员审批时间冗长，缺乏监督提醒，现有应付账款流程缺乏时间控制环节。财务共享服务中心工作人员也无法及时与业务单位财务人员以及供应商随时保持沟通。业务人员在审核时，逾期发票一旦未及时处理，系统应第一时间通过邮件联系相应工作人员对供应商进行通知和报告。财务共享服务中心审查通过后采购付款组的工作人员，应该时刻关注采购的存货或者材料的入库情况，出现问题及时与供应商联系。但是在现应付账款流程中，财务共享服务中心采购付款部门不能与供应商随时保持沟通，漠视供应商的时间需求。财务共享服务中心付款完成后，也没有通过管理系统自动通知供应商的环节，同时减少供应商查询的时间和人力等成本。应付账款流程存在问题如图3-3所示：资金付款付款单填写资金付款付款单填写审核缺少时间控制程序审核缺少时间控制程序缺少通过管理系统通知供应商扫描上传相关单据缺少通过管理系统通知供应商扫描上传相关单据图3-3应付账款问题部分流程图Figure3-3Partialflowchartofaccountspayableproblems3.4费用报销流程工作效率低分公司业务人员根据职工报销情况填写电子报销单据，在这个过程中，报销流程会变得缓慢，因为外地出差职工在返回本单位后，才能将发票交由本单位业务人员，再由业务人员进行汇总上传，而职工也要在次月才能到单位来领取报销费用，经过一系列流程，会使工作效率下降，准确度同样会很低。职工也无法自行查询自己的费用报销情况进行到哪一步，业务沟通不畅快。财务共享服务中心的费用报销流程另外的问题是大量的报销单据被邮寄到财务共享服务中心，费用报销团队的审核工作非常艰巨，组内成员需要知道各个分公司负责人的签字，导致审核的工作枯燥，一旦审核发现不符合规定的内容，需要反馈给分公司对应人员，枯燥的工作也会导致效率低下，准确率下降。费用报销流程存在问题如图3-4所示：内部系统内部系统未加入每名员工工号填写电子单据填写电子单据审核审核影像扫描上传影像扫描上传缺少缺少复审单据图3-4费用报销问题部分流程图Figure3-4Partialflowchartofexpensereimbursementproblems3.5总账缺乏严格审查财务共享服务中心的总账流程是一个相对容易操作的流程，为了使数据看起来更好，总会计师面临着被命令调整账目的风险。另外，由于总账组工作分配不均匀导致在月末会存在加班比较严重的情况。财务共享服务中心月末调整会计科目的原始凭证缺乏严格审核，没有要求分支机构对调整会计科目的原始凭证进行阐述。财务共享中心也缺乏对各分支机构的应付账款和应收账款进行严格检查，难以确保各项应收账款合理、无欺诈行为。集团内部审计部门未注意是否存在操纵利润和不合理收费的现象并进行详细检查。如果存在操纵利润和人为干预账户调整的情况，财务共享服务中心应予以干预。总账流程存在问题如图3-5所示：调阅凭证调阅凭证缺乏复核月底调整类账目原始凭证缺乏复核月底调整类账目原始凭证缺乏审核应付/缺乏审核应付/应收款项校验平衡校验平衡图3-5总账管理问题部分流程图Figure3-5Partialflowchartofgeneralledgermanagementproblems4业务流程存在问题的解决策略4.1应收账款流程增加清帐对账环节

分公司业务人员收集合同、发票等原始资料，增加票据复核步骤，核查账单是否审核通过，有无重复、缺页，并检查所附资料是否齐全。优化应收账款流程的突破为避免账款的累积要求财务人员进行清账，因而在汇总原始数据之前，业务人员要对账务进行清理。业务单位扫描上传后，财务共享服务中心销售收款组调阅相关影像，对影像进行审查，这时应收账款组最重要的使命是确保及时记录业务部门的收据。财务共享服务中心可以对业务单位的收入进行评估，规范收入的时间和金额。及时与客户沟通，催收逾期账款，要求业务部门书面说明情况。财务共享服务中心应收账款组要注意对账问题，积极开展三方对账，及时与客户对账，发现问题要及时进行解决。对账后财务共享服务中心生成凭证。应收账款流程优化如图4-1所示：业务部门业务部门财务共享服务中心收集合同、发票等原始材料票据扫描上传票据复核、对账调阅影像审核复核通过生成凭证是清理账务粘贴原始凭证否与客户业务单位对账图4-1应收账款优化流程图Figure4-1Flowchartofaccountsreceivableoptimization4.2加强对固定资产资金的监控分公司业务人员按照年初立项计划和购置计划，并且结合年初计划的可行性还有本单位的资金状况，填写固定资产购入申请表，并且提供购置合同、发票。在此可以优化年初立项计划，制定更加符合本单位实际情况的固定资产需求计划表，外部因素与内部因素相结合，外部因素结合国家政策，筹资能力以及产业政策等。内部因素可以与各分公司财务人员和预算人员之间应及时沟通，了解各分公司的预算计划，通过财务共享服务中心的协助，各分公司通过系统间的数据交流，打破固定资产的交换壁垒，实现共享资源、监管和及时分析，加强固定资产利用率。业务部门向财务共享服务中心提交固定资产验收单及相关文件来确认采购，财务共享服务中心予以审核并应利用银行加强对固定资产资金的监控，然后对集团采购固定资产的装配效率进行相应的评价。优化固定资产采购流程如图4-2所示：业务部门业务部门财务共享服务中心填写申请表公司内部立项审批上传影像及信息调阅影像支付款项复核生成凭证否是签订合同、获取发票对照固定资产需求计划表利用银行互联网监控固定资产资金图4-2固定资产购入优化流程图Figure4-2Flowchartoffixedassetpurchaseoptimization4.3应付账款流程增加时间控制下属公司业务人员填制付款单，业务人员输入付款信息，核查后扫描上传相关单据。对于整个业务单位工作流程，增加时间控制程序，严格控制业务处理时间，按照一公局集团下发的《中交一公局集团有限公司财务管理改革放权实施方案（试行）》和《中交一公局集团有限公司资金管理办法》中的规定规划业务处理时间，并对业务单位进行考核。财务共享服务中心采购付款集团访问相关图片进行审核，业务人员在审核时，逾期发票一旦未及时处理，系统将第一时间通过邮件联系相应工作人员进行通知和报告。财务共享服务中心审查通过后采购付款组的工作人员，应该时刻关注采购的存货或者材料的入库情况，财务共享服务中心工作人员应及时与业务单位财务人员以及供应商随时保持沟通。货款支付时可以采用批量支付的方式，改变原先由业务单位进行支付的方式，可以确保支付的准确性和减少一些可操作做因素发生。财务共享服务中心付款完成后，通过管理系统自动通知供应商，同时减少供应商查询的时间和人力等成本。应付款项流程优化如图4-3所示：业务部门业务部门财务共享服务中心付款单填写审核扫描上传相关单据调阅影像复核复核(与客户业务单位对账)通过资金付款否是增加时间控制程序通过管理系统通知供应商图4-3应付账款优化流程图Figure4-3Flowchartofaccountspayableoptimization4.4费用报销流程职工应自行提单分公司业务人员根据职工报销情况填写电子报销单据，在这个过程中，报销流程会变得缓慢，因为外地出差职工在返回本单位后，才能将发票交由本单位业务人员，再由业务人员进行汇总上传，而职工也要在次月才能到单位来领取报销费用，经过一系列流程，会使工作效率下降，准确度同样会很低。因此，通过信息技术可以逐步解决费用报销流程的优化问题。公司应通过内部系统中增加每个员工的工作编号，使得每个员工均可以登录申请报销板块。申请报销的员工可以随时登录自己所属的账户，查询自己的费用报销情况进行到哪一步，使沟通变得更加畅快。财务共享服务中心在职工上传影像，分公司审核完后调阅相关影像，将不符合规定的票据线上通知各分公司。目前，集团内部不能完全普及员工自行报销模块，因此，从集团层面，应加快费用报销流程优化建设，督促各分公司加快建成费用报销流程，使每个员工都能参与进来。在费用报销过程中通过全员参与，提升业务处理的效率，减少业务部门凭证处理数量，节约业务单位人工成本，缩短了付款的周期。费用报销优化流程如图4-4所示：业务部门业务部门财务共享服务中心填写电子单据影像扫描上传调阅影像审核生成凭证复核款项交付否是审核是内部系统加入每名员工工号复审单据图4-4费用报销优化流程图Figure4-4Flowchartofreimbursementoptimization4.5总账管理流程加强审查总账管理流程作为财务共享服务中心的核心流程，需要全方位的反映集团的经营状况，因此需要经过严格的审查，并对总账管理流程进行优化。业务部门制单，由分公司负责人进行复核后记账，校验平衡后输出分公司的财务报表并上传给财务共享服务中心，财务共享服务中心调阅相关凭证，并对整个财务报表进行校验平衡。进行校验平衡之前，此时需要优化的是财务共享服务中心月末调整会计科目的原始