公司战略选择

第五章公司战略选择第三篇战略选择主要内容：第五章公司战略选择第六章经营单位的竞争战略选择第七章企业国际化战略战略分析战略选择战略实施责任与目标资源与能力企业环境竞争战略国际化战略职能战略领导组织结构公司战略企业战略管理第五章公司战略选择学习目标学习本章后，你应该能够：了解公司的稳定开展战略、开展战略及防御战略；领会开展战略中的纵向一体化战略和多样化战略；学会分析多样化战略的利弊；掌握公司业务管理的技术与方法；区分公司开展战略实施方式的利弊；理解战略选择过程是受多种因素影响的复杂的决策过程。第一节稳定开展战略稳定开展战略：是以保持原有的业务经营水平为主要目标的一种战略。这一战略的主要特征是企业保持于自身过去和现在的目标，决定继续追求相同或类似的目标，每年企业所期望的进展，增长比率大体相同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品和劳务。国际市场营销中，美国可口可乐公司多年来一直采取这一方案，取得了成功。顾名思义，稳定开展战略不是不开展或不增长，而是稳定地、非快速地开展。稳定开展战略稳定开展战略是在战略规划期内将企业的资源根本保持在目前状态和水平上的战略。它满足与过去的投资收益水平，决定继续追求与过去相同或相似的目标，每年所期望取得的投资收益大体相同的比率增长，企业继续用根本相同的产品或劳务为它的顾客效劳。稳定开展战略的风险较小，对处于正在上升的产业和稳定环境的成功的企业老说，是极为有效的。对许多产业和企业来说，稳定开展是最合逻辑、最为适宜的战略。它防止开发新产品合新市场所必需的巨大投资、剧烈的竞争合开发失败的风险。稳定型战略也有一定的风险。当外部环境发生动乱时，就会打破企业的战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡使实行稳定型战略的企业陷入困境，它还会降低企业的风险意识，从而使企业面临风险时缺乏适应性和抗争性。稳定开展战略的特征稳定开展战略的特征：公司(企业)满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；公司继续以根本相同的产品或效劳来满足它的顾客；采用稳定开展战略的原因管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；战略的改变需要资源配置的改变；开展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。采用稳定开展战略的优缺点优点采用稳定开展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳开展。1.企业的经营风险相对较小。由于企业根本维持原有的产品和市场领域，从而稳定型战略可以用原有的生产领域、渠道、防止开发新产品核心市场的巨大资金投入、剧烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。2.能防止因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。3.能面因开展过快而导致的弊端。在行业迅速开展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目开展，结果造成资源的巨大浪费。4.能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的开展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。采用稳定开展战略的优缺点缺点由于公司只求稳定地开展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速开展的时机。如果竞争对手利用这些时机能加速开展的话，那么企业处于非常不利的竞争地位。采用稳定开展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件根本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。稳定开展战略一般来说，奉行稳定开展战略的企业都集中于单一产品或效劳。企业的增长和开展依赖于在稳定增长的市场上维持他们一定的市场占有率，或缓慢提高其占有率，或增加新的产品和效劳，或扩大企业市场覆盖范围。稳定开展战略的风险比较小，对处于稳定增长中的行业或稳定环境中的企业来说，它是非常有效的战略选择。第二节开展战略开展战略：开展是指事物由小到大，由简到繁，由低级到高级，旧物质到新物质的运动变化过程。战略是筹划和指导全局的方略。因此开展战略是指一种科学构划的积极的向前的全局性的蓝图。开展型战略就是公司充分利用外部环境中的时机，避开其威胁，投入大量资源，扩大经营规模，提高现有产品的市场占有率和市场覆盖率，或者是通过开发新产品，提供新效劳，开拓新市场，以提高公司的核心竞争能力和市场竞争地位的，求得公司更大开展的一族战略。开展战略企业开展战略是企业战略的种类之一，是对企业开展的谋略，是对企业开展中整体性、长期性、根本性问题的计策。企业开展战略的本质特征是开展性，是着眼于企业开展。虽然有些企业战略也是为企业开展效劳的，如企业竞争战略与营销战略，但是它们着眼点与开展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。开展战略的特征开展战略的特征公司不一定比整个经济开展得更快，但确实要较产品销售的市场开展得要快。公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。公司总是获得高于行业平均水平的利润率。公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。采用开展战略的原因①价值规律、市场机制使然，公司不开展就会陷于被动、困境甚至破产倒闭。②职业经理人追求管理的有效性和良好的经营业绩，并从公司的资本增值中直接获益。先进企业的成功之道由于企业开展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业开展战略的整体性更加突出。也就是说，企业开展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，企业开展战略是其它企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略的总战略。用企业开展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业开展战略，这是先进企业的成功之道。开展战略的类型集中生产单一产品或效劳的战略纵向一体化战略多样化战略相关多样化战略非相关多样化战略集中生产单一产品或效劳的战略集中生产单一产品或效劳的战略是集中企业的全部资源，以快于过去的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。即把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购置者集团提供特殊的产品或效劳。或者说是公司把有限的人力、物力和财力以及领导的关注力和公司的潜在力集中于某一种产品或效劳，进行渗透、突破和拓展，形成公司优势，通过能量积累和深度开发，赢得市场竞争中全局的主动地位和独特优势的一种开展型战略。集中生产单一产品或效劳战略集中生产单一产品或效劳战略的优势是经营目标集中，容易实现生产专业化，实现规模经济效益，这种战略也存在一定风险，最主要的就是完全被产业兴衰所左右。当本产业由于需求变化等原因出现衰退时，集中经营的企业必然受到相当大的冲击。任何商品的市场容量都是有限的。当市场已趋饱和，占有相对经营优势的企业的增长速度肯定会放慢，这会影响企业的长期稳定开展。这时，如果发现了新的商机，集中型企业就会向多样化经营的方向战略转移。产品系列缺口销售缺口利用缺口竞争缺口公司的销售额市场结构可供选择的公司开展战略保护目前地位促进更好地利用扩展销售补充产品系列集中生产单一产品或效劳的战略采用集中生产单一产品或效劳战略的原因分析

①产品线缺口---在相关产业内缺少一条或多条完整生产线。②分销缺口---在相关市场的销售渠道上，分销体系〔网络〕缺乏或不完善。③市场缺口---产品销售市场未被充分地占领、开拓和利用。④竞争缺口---竞争对手的产销量〔额〕较小。集中生产单一产品或效劳的战略的理论依据集中生产单一产品或效劳战略的最大益处是可以实现规模经济，即当平均本钱或单位产出本钱随着生产的产品或效劳的数量增加而下降所出现的经济现象。如果用图形来表示的话，那么平均单位本钱与产出规模之间存在着U型曲线的关系。集中生产单一产品或效劳的战略的理论依据集中生产单一产品或效劳的战略的理论依规模经济的来源：〔1〕固定本钱的不可分割性和分摊；〔2〕企业规模扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率；〔3〕储藏存货的储存本钱降低引致规模经济；〔4〕研究与开发的经济性。即单位研究开发单位本钱随着规模或销售量的增加而降低。〔5〕营销的经济性。即广告费用及其促销费用能够在更多的产品或效劳中分摊。〔6〕采购的经济性。即通过大批量采购获得单位采购本钱的好处；实施集中生产单一产品或效劳战略的措施充实现有生产线(如为现有生产线提供新尺寸、新把戏、新颜色的产品)。在现有产品线内开发新产品。扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。在一个地域内扩充分配及销售网点。在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。通过定价策略、产品差异化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。战略利益集中性营销策略追求的目标不是在较大的市场上占有较小的市场份额，而是在一个或几个市场上有较大的甚至是领先的市场份额。其优点是适应了本企业资源有限这一特点，可以集中力量向某一特定子市场提供最好的效劳，而且经营目标集中，管理简单方便。使企业经营本钱得以降低，有利于集中使用企业资源，实现生产的专业化，实现规模经济的效益。①投入---产出比率提高。②单位产品固定费用降低。③库存减少，库存本钱降低。④销售费用降低。⑤采购费用降低。⑥研发投入回收快。战略风险集中性营销对环境的的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场时机。如果目标市场突然变化，如价格猛跌，购置者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。集中单一产品或效劳的增长战略风险较大，因为一旦企业的产品或效劳的市场萎缩，企业就会面临困境。因此，企业在使用单一产品或效劳的集中增长战略是要谨慎。①顾客偏好改变。②竞争复杂、剧烈程度加剧。③技术重大变革出现。④政府经济政策调整。纵向一体化战略纵向一体化是指生产不同类产品、但相互具有投入产出关系的企业间的一体化或兼并。即将不同生产阶段纳入自己的生产体系，内部化某些市场的行为。是在供、产、销的两种不同方向上扩大企业生产经营规模的增长战略。包括前向一体化〔业务向消费它的产品或效劳的行业扩展〕和后向一体化〔向为它目前的产品或效劳提供作为原料的产品或效劳的行业扩展〕。较多出于防御目的。前向一体化就是组织自行销售其产品和劳务。后向一体化那么是自行供给其生产现有产品或劳务所需的局部或全部产品或劳务。纵向一体化将原先由多个单一化经营企业的业务组合到一个企业的内部进行，从而节约了交易本钱和风险费用，又便于企业最优化的利用资源。纵向一体化战略采用纵向一体化战略的原因

①控制资源来源；②控制销售终端；③从规模经济中获益；④拓展公司盈利空间；⑤达成某种程度的垄断控制。采用纵向一体化战略的好处向后一体化战略可使企业能对所用原材料的本钱、可获得性以及质量等具有更大的控制权。如果一个企业的原材料供给商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将本钱转化为利润。向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。当企业产品或效劳的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略企业可增加自己的利润。采用纵向一体化战略的好处采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总本钱，从而增加了利润。一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而到达某种程度的垄断控制。纵向一体化战略的风险由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。由于公司纵向规模的开展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力缺乏而有些阶段能力过剩。纵向一体化战略的理论依据1.时机主义威胁该理论认为企业选择纵向一体化战略的主要依据是在经营活动中存在时机主义威胁。在企业经营过程中，尽管相关的利益群体有强烈的合作动机，也存在强烈的欺骗动机。这种威胁可存在于任何经济交换中，包括那些通过市场机制和企业内部组织形式进行管理的交换。这种威胁称为时机主义威胁。时机主义威胁的决定因素：交换中涉及的专用性资产程度；一项交换中的不确定性和复杂性程度；纵向一体化战略的理论依据专用性资产与时机主义资产专用性是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。资产专用性就是用于特定用途后被锁定很难再移作他用性质的资产，假设改作他用那么价值会降低，甚至可能变成毫无价值的资产。或者说：耐用人力资产或实物资产在多大程度上被锁定而投入特定贸易关系，亦即在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和可供不同使用者利用的程度。资产的专用性程度较高，拥有专用性资产的一方在退出交易时变得越困难，因为专用性资产在移作他用时通常表现为较低的价值，由此给交易者带来巨大的交易本钱。专用性资产只有当某种资产和某项特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的，否那么它的价值根本上表达不出来，或者即使有价值，与为了获得这项资产所进行的投入相比，资产的所有者也是受损失的。资产的专用性越强，其所有者在和他人进行谈判时“筹码〞也就越少。时机主义行为是指在信息不对称的情况下人们不完全如实地披露所有的信息及从事其他损人利己的行为。一般是用虚假的或空洞的，非真实威胁或承诺谋取个人利益的行为。如虚假广告、专利剽窃、偷税漏税、违约现象、偷懒行为等。纵向一体化战略的理论依据纵向一体化战略的理论依据如果交易涉及专用性资产，时机主义行为的问题就会特别严重。别人利用的程度越高，资产专用性就越低，反之那么资产专用性就越高，如飞机上的某些零部件；资产专用性有多种形式，包括物资资产的专用性、地点的专用性、人力资本的专用性等；当交易包含专用性资产，交易的当事人不可能不消耗本钱而转换贸易伙伴；纵向一体化战略的理论依据不确定性、复杂性与时机主义当交换各方在交换实际发生之前能够预料到交换在所有细节上将如何开展，就能够签订比较完善的合同。在这种确定和相对简单的交换中，时机主义威胁不大。但实际上在交换过程中存在较多的不确定性和复杂性，因此，时机主义威胁的可能性较大。纵向一体化战略的理论依据2、交易费用交易费用由科斯提出。科斯提出的问题：既然经济理论强调了市场竞争机制的效率，为什么许多经济活动发生在这个价格系统之外，也就是在以集中指挥取代市场交易的厂商内部？结论：使用市场一定产生了本钱，并可以在厂商内部得以消除。这些哟于在交易中所形成的本钱就被称为交易费用。纵向一体化战略的理论依据所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利进行的活动所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据。交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。企业对某一项交易的依赖程度越高，那么交易时的交易费用越高。用交易费用理论解释企业为什么采用纵向一体化战略企业实行纵向一体化后，企业为了有效地管理新增加的生产部门要付出一定的管理费用。因为该部门失去了市场竞争的压力，在日常生产经营中的动机机制将弱化，进而带来时机本钱的损失。另外，企业实行纵向一体化后，整个生产链将会延长，给生产能力平衡带来困难，使原来可能是规模经济的企业变成规模不经济。纵向一体化战略的理论依据纵向一体化战略的理论依据企业纵向一体化后新增的管理费用用B表示，它由原来的企业规模和纵向一体化后的企业规模的差距程度决定。管理费用B与资产专用性之间没有直接的联系。实行纵向一体化后的生产本钱和市场购置价格之间的差异C是由该产品的生产是否具有规模经济性以及该产品的特殊性程度所决定的从生产本钱的角度看，专门为本企业生产不如集中生产而通过市场销售给各企业，因为后者可以做到专业化生产。企业的市场购置还是纵向一体化的战略选择，是通过比较市场的交易费用M与一体化后的管理费用加新增本钱〔B+C〕的大小所决定的。纵向一体化战略的理论依据M>B+C，企业将选择纵向一体化战略；M<B+C，企业将选择市场购置；以上的分析是从买方的角度来考虑选择市场购置还是纵向一体化的问题，但是，买方企业的选择也会受到卖方企业对买方企业的依赖程度、双方实力的大小等因素的影响，因此还应分析交易双方对交易的依赖程度和双方企业力量的大小。纵向一体化战略的理论依据一体化战略市场购置费用图5-2资产专用性与企业战略选择的关系C(K)C(K)+BM(K)资产专用性买卖双方的战略选择

长期合同参股协议

市场购买一体化低买方资产专用性高高卖方资产专用性低买方企业战略前提条件：选择战略时，不会遇到由于企业力量不够而导致的困难。当交易双方的资产专用性相同时，双方战略会一致；当双方资产专用性不对称时，双方战略会矛盾，其结果由双方力量的大小决定。

一体化参股

市场购置长期合同协议卖方企业战略纵向一体化战略的理论依据企业选择纵向一体化战略的另一个重要依据是生产本钱。钢铁产业就是一个很好的例子。在该产业中，热金属在鼓风熔炉中生产出来，接着以熔融的液态形式被运送到邻近的地方，并在那里铸造成各种形状。显然由一家公司负责生产金属，并在金属冷却之后将之出售给另外一家公司，那么买方公司在开始铸造之前还必须重新给金属加热，导致整个生产过程都缺乏效率。所以，两个过程几乎总是同时在一家公司的生产活动中。交易本钱经济学认为：企业专用性投资的增加会增加敲竹杠的有关市场交易本钱，进而增加纵向一体化的可能性。1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购置，供货价格为本钱加上17.6%的盈利〔本钱中不包括投资的资本利息〕，同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时通用汽车公司兼并费雪车身公司防范双方的时机主义行为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。由于价格的变化主要来自于本钱，因而费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格等于公司的可变本钱加17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力和运输本钱上加上17.6%的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购置了费雪公司的剩余股票，并于1962年最终吞并了费雪公司。吉列公司：刀片和剃刀梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关业务的公司多样化战略多样化开展战略又称为多元化开展战略，多角化开展战略，是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或防止经营单一带来的风险，而选择进入新领域的战略。分为相关多元化与不相关多元化两种类型。在进入任何潜在领域前，企业必须考虑四类增长风险：即来自客户的需求风险；来自市场的竞争风险；以及来自实施过程的执行风险和运营风险。事实上，所有的增长都有风险。而多样化组合是最具降低风险威力的一项策略。假设你希望投资于生物技术，那么通过在该行业的领导企业做投资而不是将财产全部放到一家公司中去，由此你可防止一家公司可能会出现的风险。多样化战略可以应付任何增长所带来的四大增长风险。特征：从一个产品向多个产品开展，以“吃休克鱼〞的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间内以最低的本钱吧规模做大，把企业做强。多样化是企业成长的重要方式。相关多样化战略相关多样化战略：ConcentricDiversificationStrategy.相关多样化战略是以某种相关性为根底，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。这种战略是以企业现有的设备和技术能力为根底，开展与现有产品或劳务不同的新产品或新业务。比方，某制药企业利用原有的制药技术生产护肤美容、运动保健产品等。公司开展相关多样化战略的方式进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或效劳中去。开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。相关多样化战略的理论公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使本钱降低。范围经济：指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总本钱比作为独立的业务进行运作所发生的本钱更低的经济现象。范围经济的来源在多样化战略中，范围经济性来源于：〔1〕技术的匹配性：当存在分享共同的技术，探索与某种特殊技术相关的最大的经营机遇或可以将技术秘诀从一种业务转移到另一个业务时，在不同的业务经营间就存在技术匹配性。〔2〕运营的匹配性：当不同的业务间在获得原材料、研究与开发活动、改善生产过程、元件的生产、成品装配或实施行政支持功能等方面有合并活动或转移技术和生产能力的时机时，就存在运营的匹配性。〔3〕与销售和顾客相关的匹配性：当不同业务经营的价值链活动高度交叠，以致它们的产品有着相同的顾客。通过共同的中间商和零售商销售，或者以相似的方式进行营销和促销时，这些业务间就存在于市场相关的匹配性。范围经济的来源〔４〕管理的匹配性：当不同业务在企业级的行政管理或运营问题的类型方面具有可比性。因此，可将在一种业务经营中的管理方法转移到另一业务经营中时，就存在管理的匹配性。企业竞争优势由于范围经济性的存在，使得相关性多样化经营战略是一种极有吸引力的企业战略。范围经济性将存在于不同经营业务价值链间的战略匹配关系转变为企业竞争优势的时机。具体表现为：〔1〕将专有技术、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一种经营业务中；〔2〕将不同经营业务的相关活动合并在一起，以降低本钱；〔3〕在新的经营业务中借用企业品牌的信誉；〔4〕以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动；59精选ppt相关性多样化战略的优势企业可保持其经营业务在生产技术上的同一性；企业能将经营风险分散到多种产品中；60精选ppt多样化战略非相关多样化战略：ConglomerateDiversificationStrategy.与相关多样化战略相反，不相关多样化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。是一种通过合并、购置、合资以及自我开展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的开展战略。

采用非相关多样化战略的原因外部原因企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营；所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争剧烈。企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，才会出现有利的局面；外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。这就要求企业采取非相关多样化战略，使企业处于求变和应变状态之中。内部原因主要是企业存在潜力资源，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力。非相关多样化开展战略的优点采用非相关多样化战略的好处公司可向几个不同的市场提供产品或效劳，以分散经营风险，追求收益的稳定性。当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于开展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。非相关多样化战略的缺点采用非相关多样化战略的劣势非相关多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力。还有……非相关多样化战略的根本要素根本要素：企业实行多样化战略时，必须至少利用以下三个根本要素之一，即企业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。非相关多样化战略的理论依据MVA：边际附加值，即每增加一单位业务或多样化总收益的增加量。MVA具有边际递减规律。MBC：边际管理本钱，即每增加一单位业务或多样化管理本钱的增加量。这类本钱来源于：〔1〕信息不准确或不及时所造成的损失；〔2〕多样化程度的提高所引致的协调和控制不同经营单位的费用增加；非相关多样化战略的理论依据费用MBCMVAD0D1多样化程度D2图5-4企业业务扩展的边际效应MBC2MVA费用多样化程度图5-5管理创新的效应MBC1D1D2非相关多样化战略的理论依据MVA>MBC时，寻求多样化时机对企业是有利的；MVA<MBC时，企业过度多样化，应该缩减多样化范围；MVA＝MBC时，企业多样化程度为最正确；当企业随着管理技术的不断创新和信息技术的开展，可以大大减少管理一个复杂的多样化经营组织，从而降低边际管理本钱，进而可以提高企业多样化程度。但是最终多样化战略还是由一个限度或极限。多元化战略失败的原因对新领域预测有误盲目自信管理跟不上案例：海尔战略:集中开展核心产品——相关多元化经营——非相关多元化经营产品:消费类有:冰箱冷柜、洗衣机、空调、彩电、厨房、热水器、生活小家电、电脑、数码;商业类有:商用空调.描述:海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售效劳等方面成为行业的领先者。从1992年开始，海尔首先进入核心技术〔制冷技术〕同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业〔信息家电〕进军，其多元化相关程度从高度相关到中度相关，最后才是涉足非相关。第三节公司开展战略的实施方式内部开展购并合资经营战略联盟内部开展内部开展：就是在企业内部依靠自身的人力、物力和财力来实现企业的开展。内部开展的优缺点优点风险相对较小资源共享性强积累学习能力鼓励内部企业家精神缺点在公司努力创造自身所没有的资源的时候，内部开展是一个很缓慢的过程。在这个过程中，可能会错过市场时机。在早期阶段，这一开展过程还可能使公司遭受规模较小的风险。此外，公司通过内部开展增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度。公司对不能成功的内部开展所进行的投资却很难得到补偿，不像购并活动可以通过出售被收购公司来挽回败局。企业购并公司购并是一个公司通过产权交易取得其它公司控制权，以增加自身经济实力，实现自身经济目的的一种经济行为。购并在企业开展中具有重要的作用，它是增强企业核心竞争能力，实现规模经济效应的有效途径。企业要综合考虑购并所带来的正面及负面效应，否那么有可能使企业陷入经营困境。企业购并购并即收购与兼并，公司购并可以分为横向购并、纵向购并以及混合购并三种类型。横向购并是生产同类产品、或生产类似产品、或生产技术工艺相近的企业之间所进行的购并，这是最常见的一种购并方式，其目的在于扩大企业市场份额，在竞争中取得优势；纵向购并是在生产工艺或经销上有前后衔接关系的企业间的购并，如加工制造企业向前购并原材料、零部件、半成品等生产企业，向后购并运输公司、销售公司等，其目的在于发挥综合协作优势；混合购并是产品和市场都没有任何联系的企业间的购并，它兼具横向购并与纵向购并的优点，而且更加灵活自如。购并的方式A公司购置B公司相当大一局部股票(但不是全部)，两个公司都继续存在经营，A公司此时称为母公司，B公司称为子公司。这种方式称为控股经营。A公司购置B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式称为收买或兼并(Acquisition)。A公司购置B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司那么不再存在。这种组合方式通常称为合并，英文词为Merger。A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。这种组合方式称为联合统一(Consolidation)。购并的原因分析(1)更好地利用现有的生产设施；(2)利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率；(3)得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有的管理人员(4)缓解现有产品或效劳周期性或季节性的趋势；(5)提供新的产量以改变现有产品或效劳生产停滞或下降的局面；(6)提供新产品或效劳，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益剧烈的老产品或效劳；(7)快速进入一个新的和开展中的领域；(8)获得和保护生产制造过程中(纵向一体化情况)所需要的原材料和零部件的来源；(9)减少所得税支出；(10)为利用收买企业人员的管理能力和资源拓展时机；(11)为出售企业的股票提供了一种途径。这对于那些股票不能公开交易或股票为少数人所持有的企业来说更为重要。将公司卖给一个公营化的公司有助于被兼并企业股票的出售；(12)为扩大企业提供了资源，当有些关键性资源很难被模仿或积累时，通过购并获得可能是最好的方式；(13)对于被兼并公司来说，可保持管理的继承性以及公司的持久性和连续性；购并现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场，如果进入该行业的最小规模较大，购并将是减轻购后剧烈竞争的首选方式。购并的原因分析购并的缺陷购置是一种相当昂贵的市场进入方式。通常为了完成一项收购交易活动，收购企业必须支付高于股票当时市场价格的30%的费用甚至梗高的费用。所以无论收购能够创造出多少价值，“价格的升水〞都有可能使这些价值在收购交易的竞争中损失殆尽；购并伴随着不必要的附属业务。许多目标企业都拥有多种资产和能力。但其中只有一局部对收购企业是有用的。而在删除多余资产或使它们成为企业业务组合的一局部的过程中，收购企业常常要付出高昂的代价。购并的缺陷购并后的整合过程存在冲突。如果收购企业与目标企业在文化、风格等方面存在较大的差异。那么整合过程将是艰难的。此外，对被收购企业管理人员甚至员工的妥善安排也是一个很辣手的问题。合资经营合资经营的概念：由两个或两个以上不同国家的投资者共同投资，共同管理，共负盈亏，按照投资比例共同分取利润股权式投资经营方式，称合资经营。合资经营将合伙企业的特点〔公司制企业所不能创造出的〕与公司的特点〔有限责任，无限寿命以及筹资和控制机制〕融于一体，到达任何一个单独公司通常所不能到达的目标。合资经营可以出现在一个国家之内的几个企业之间，也可以初见在私人企业和国有企业之间。另一种常见的合资经营发生在不同国度的企业之间。合资经营的原因分析克服进入新市场或新行业的障碍。在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售、研究与开发等环节。合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。在某些工程中，由于存在巨大的风险，因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是适宜的。一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。合资经营面临的挑战〔1〕对合资企业的控制和领导是最为关注的一个问题。尤其是对于少数股权的股东。〔2〕合资经营过程中，由可能在多方面援助着或培养着潜在的竞争对手。如果合作企业能够以更快的速度提高自己的能力或成功地创造出自己最缺乏的资源。那么合资经营分裂的可能性更大。〔3〕合资伙伴公司的需要和愿望在合资经营的不同阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方式发生变化。因此，合资经营企业能否长期有效存在将是一个问题。合资经营的战略类型蛛网战略：应用于具有几个大型企业和假设干较小企业的行业中。一个小企业假设要和一个大企业进行合资经营，为了防止被吞并，可尽可能于一个或多个小企业联合起来与大企业进行合资经营。因为这些不同的联系可以形成抗衡的力量。综合---别离战略：两个或两个以上的企业在很长的一段时间内合作，然后分开。这种战略特别适用于具有一定生命周期的工程。逐渐一体化战略：始于企业间很弱的合资经营关系，以后这种关系逐渐变强，最后可能导致合作经营。战略联盟含义：两个或两个以上的企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议形式：由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身的优势等因素的不同，企业战略联盟的形式也呈现多样性。既可以是正式的合资经营，也可以是几方企业为了一个特定问题而合作形成的短期合同协议。战略联盟形式契约性协议－－战略联盟的伙伴共同投入力量进行联合的研究与开发，联合生产和联合营销活动等。定牌生产－－一方企业具有知名品牌而生产能力缺乏，一方企业生产能力剩余，在双方企业互利的条件下结成的战略联盟。特许经营－－一方企业具有重要的无形资产，与其他各方签署特许协议，允许它们使用自己的品牌、专利或专有技术而形成的战略联盟。相互持股－－一个企业在其他企业中拥有少量的股权，其战略目的在于确保供给商的能力和建立非正式的工作关系。也就是说合伙人继续以独立的实体经营，但各自都能享受到对方优势所提供的好处。合资经营－－由两家或两家以上的企业以共同投资、共担风险和共享利润的方式建立独立企业而形成的战略联盟。是一种普遍采用的联盟形式。开拓市场优势互补4312有利竞争分担研究和开发的风险战略联盟的动因87精选ppt战略联盟建立原那么确定合适的伙伴明确伙伴之间的关系保持必要的弹性在竞争中合作向联盟伙伴学习88精选ppt第四节防御战略收获战略－－指减少公司在某一特定领域内的投资调整战略－－企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略放弃战略－－指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部清算战略－－通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。第五节公司业务组合管理前言：一个企业通常具有多项经营业务，而每一个业务具有不同的市场潜能，并且对企业提出不同的资源和能力要求。如何管理这些不同的业务单位使企业的总体效益到达最优是公司总部的责任。业务组合的分析工具所关注的标准：〔1〕业务组合的平衡；〔2〕业务组合中各项业务的吸引力，包括目前和未来的利润率、开展速度等；〔3〕各项业务间的适应度。即潜在的协同效应及企业在多大程度上能够帮助下属业务得到开展；汤姆森和斯特克兰方法市场增长率---相对市场占有率矩阵法（1）BCG矩阵法（2）BCG新矩阵法与此法相似的方法政策指导矩阵法业务组合管理工具或方法匹配性评价矩阵法行业吸引力—竞争能力分析法91精选ppt增长率—市场占有率矩阵法--BCG矩阵〔一〕BCG矩阵BCG矩阵方法首先由波士顿咨询公司(BCG)提出。因此，亦称BCG增长率—占有率法。假设条件：市场增长率—相对市场占有率假定除最小的和最简单的企业外，所有的企业都是由两个以上的经营单位所组成的。换言之，一切经营单位都有假设干个在经济上有明显区别的产品—市场面，在一个企业范围内的这些经营单位合称为企业的经营组合。BCG矩阵法提出，企业必须为经营组合中每一独立单位分别制定战略。波士顿咨询公司主张：决定整个经营组合中每一经营单位奉行何种战略的根本参数：BCG矩阵法经营单位的相对竞争地位〔以相对市场占有率表示〕；经营单位的市场增长率〔说明经营单位的市场吸引力大小〕；BCG矩阵法当市场增长率>10%，高市场增长率；高与低相对市场占有率的分界线为1.5。如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的1.5倍或更高，那么认为其具有较高的相对市场占有率。图8-1增长率—市场占有率矩阵高高低低1.510%市场增长率%相对市场占有率%业务转换方向资金投向明星瘦狗金牛幼童余者放弃清算95精选ppt增长率—市场占有率矩阵分析--BCG矩阵〔1〕金牛：较高的相对市场占有率与较低的市场增长率组合。表现：较高的相对市场占有率意味着具有高的利润和现金流，较低的市场增长率意味着仅需要少量的现金投入。因此金牛通常产生出大量的现金金额。意义：金牛可以提供现金以满足整个企业的需要，并支持其他需要现金的经营单位。战略选择：应采取维护现有市场占有率、保持经营单位地位的维护战略。或采取收获战略，以获得更多的现金收入。增长率—市场占有率矩阵分析〔2〕瘦狗：较低的相对市场占有率与较低的市场增长率的组合。表现：较低的相对市场占有率意味着较少的利润，较低的市场增长率意味着需要大量的现金投入。通过追加投资来扩大市场占有率的方式是不可取的，原因在于维护竞争地位所需的资金往往超过现金收入。因此，瘦狗常常成为资金的陷阱。战略选择：清算战略或放弃战略。〔3〕幼童：较低的相对市场占有率与较高的市场增长率组合。表现：高速的市场增长率需要大量的投资。而较低的市场占有率又意味着仅能产生少量的现金流量。意义：因其高速的市场增长率，故可对其进行必要的投资，以扩大市场占有率而使其向明星转变。当市场占有率降低后，这颗明星即转变为金牛。增长率—市场占有率矩阵分析战略选择：收获战略或在某些幼童不能转变为明星时，采用放弃战略。〔4〕明星：较高的相对市场占有率与较高的市场增长率组合。表现：较高的相对市场占有率和较高的市场增长率意味着所需投入的现金和所产生的现金流量均是很大的。明星通常代表着最优的利润增长率和最正确的投资时机。战略选择：最正确战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或微小负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃或收获战略低或为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余99精选pptBCG综合分析企业应采取的经营组合战略：〔1〕首要目标是维护金牛的地位，又要防止过多的投资；〔2〕金牛所得的资金应优先用于维护活该进那些无法自给自足的明星，剩余的资金可用于扶持一局部筛选出来的幼童，使之转变为明星；〔3〕放弃那些不进行投资的幼童；经营组和的平衡一个企业不仅要对每类经营单位采取不同的战略，并对经营组合采取整体经营组和战略。同时，还要注意每类经营单位在整个企业经营组合中所占的比重。即要关注企业的整体经营组合的平衡性。只有平衡的经营组合才是理想的经营组合。平衡的经营组合相对市场占有率%明星瘦狗金牛幼童高高低低相对市场占有率%1.5102精选ppt平衡的经营组合相对市场占有率%明星瘦狗金牛幼童高高低低相对市场占有率%103精选ppt增长率—市场占有率矩阵分析—BCG新矩阵基于增长率—市场占有率矩阵分析所存在的局限性：〔1〕以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地位及其战略未免过于简单化；〔2〕难以确定综合性产业的市场占有率。〔3〕“分享经验〞问题；增长率—市场占有率矩阵分析方法存在一些缺陷：对于具体不同战略特征、目标和经营领域的业务组合,管理起来非常困难;这种方法并没有解决企业何时及如何选择新的业务问题;波士顿矩阵仅仅给出了资源分配的方法,没有真正表达协同效用及整合的观念。波士顿咨询公司于1983年设计出新的矩阵---BCG新矩阵。〔二〕BCG新矩阵分散化死胡同大量化专门化小大少多取得竞争优势途径的数量经营单位所具备的竞争优势的大小105精选pptBCG新矩阵分析

〔1〕大量化的经营单位特点：具有较多的竞争优势。但这种行业中所具有的取得竞争优势的途径不是很多。企业所处的行业一般来说具有为数不多的竞争者；竞争者的生产活动大致相同或相似；行业中存在规模经济和经济效益；战略选择：最适宜的经营战略是本钱领先战略，并以大量生产为根底〔2〕专门化的经营单位特点：BCG新矩阵分析具有较多的竞争优势和取得这些优势的途径，所处行业具有可分开的各种专业化活动；每一个专业化的活动中有许多竞争者。但存在着一个主导地位的竞争者；战略选择：在每一个活动中进行专业化生产，类似于波特的差异化战略。〔3〕死胡同的经营单位特点：经营单位既没有较多的竞争优势，行业中又缺乏实现竞争优势的途径；规模不能影响本钱，行业中存在许多竞争者进行竞争；BCG新矩阵分析进入行业障碍很低，但退出行业的障碍却很高；对所有企业盈利都很低；战略选择：该地位的经营单位类似于波特占类中的“中庸〞企业。因此，必须进行战略上的转变。BCG新矩阵分析〔4〕分散化的经营单位特点：具有较多的实现竞争优势的途径，但企业具有较少的竞争优势；不存在规模经济；进入和退出行业具有较低的障碍；在产品或市场上存在较多的可区分开的活动；战略选择：最适宜的战略是集中化战略。行业吸引力—竞争能力分析法行业吸引力——竞争能力矩阵政策指导矩阵行业吸引力——竞争能力矩行业吸引力---竞争能力分析法是由美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同反战起来的。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力，用矩阵的形式来确定出各经营单位在总体经营组合中的位置，以此制定出不同的战略。行业吸引力—竞争能力分析法行业吸引力评价因素：行业规模；市场增长速度；产品价格的稳定性；市场的分散程度；行业内的竞争结构；行业利润；行业技术环境；社会因素；环境因素；法律因素、人文因素；行业吸引力—竞争能力分析法竞争能力评价因素：生产规模；长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；成污染的情况；人员情况；图8-5行业吸引力——竞争能力矩阵ABDCEGFHI高中高低中低行业吸引力经营单位的竞争能力114精选ppt不同类型的经营单位应采取的战略行业吸引力的三个等级与经营单位竞争能力的三个等级构成一个具有九个象限的矩阵。企业中的每一个经营单位都可以放置于矩阵中的某一位置。但总体来说，企业内的所有经营单位都可归结为三类，而对不同类型的经营单位应采取不同的战略。不同类型的经营单位应采取的战略〔1〕开展类：处于A、B、C位置的经营单位。这类行业具有好的前途，经营单位又有较强的的竞争地位。加大投资，可稳固经营单位在行业中的竞争地位。战略选择：采取开展战略。即要多投资以促进其快速开展。〔2〕选择性投资类：处于D、E、F位置的经营单位。战略选择：企业的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资。其余采取收获战略或放弃战略。〔3〕收获或放弃类：处于G、H、I位置的经营单位。这一类单位的行业吸引力和经营单位的实力都很低。战略选择：采取不开展战略，对于一些目前还有利润的经营单位，可采取逐步回收资金的收获战略。对于不盈利而又占用资金的经营单位应采取放弃战略。政策指导矩阵法根据行业前景和竞争能力，用矩阵形式来制定出各经营单位的位置。行业前景分为吸引力强、吸引力中等、吸引力弱三等，并以市场增长率、市场质量、市场〔行业〕的盈利稳定性以及其他环境因素〔法规形势〕等加以定量化描述。经营单位的竞争能力分为强、中、弱三个等级，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。

不再投资分期撤退加速发展或放弃分期撤退密切关注不断进化资金源泉发展领先地位领先地位弱中弱强中强行业前景图8-6政策指导矩阵经营单位的竞争能力118精选ppt政策指导矩阵法对落入不同区域的经营单位，企业应采取不同的战略〔1〕领先地位：应优先保证该区域经营单位需要的一切资源，以维持其有利的市场地位；〔2〕不断进化：应通过分配更多的资源，努力使该区域经营单位向下一区域〔领先地位〕移动；〔3〕加速开展或放弃：该区域经营单位应成为企业未来的“高速飞船〞。企业应选择其中最有前途的少数经营单位加速开展，其余采取放弃战略；〔4〕开展：这个区域中的经营单位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手。因此很难处于领先地位，可采取的战略是分配足够的资源，使之随着市场而开展；〔5〕密切关注：该区域经营单位通常都有为数众多的竞争者。可采取的战略是使其带来最大限度的现金收入，停止进一步投资；〔6〕分歧撤退：对于这些区域中的经营单位，应采取的战略是慢慢地撤出，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更多的经营单位中去〔7〕资金源泉：对于这一区域应采取的战略是用少量的投资以求未来的扩展。而将其作为其他快速开展的经营单位的资金源泉；〔8〕不再投资：对于这一区域的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位中去；汤姆森和斯特克兰方法由汤姆森和斯特克兰二人在波波士顿咨询公司的市场增长率----相对市场占有率分析方法的根底上提出的一种分析方法。该方法以市场增长率〔迅速、缓慢两个等级〕和竞争地位〔强弱两个等级〕为经营单位战略选择参数〔见下页图8-13鉴别战略蔟〕市场增长的速度企业竞争地位121精选ppt图8-13鉴别战略簇第Ⅱ象限战略：

1.重新规划集中现有产品或效劳

2.横向一体化或合并

3.放弃

4.清算第Ⅳ象限战略:

1.同心多样化

2.复合多样化

3.合资经营第Ⅰ象限战略：

1.集中经营现有产品或效劳

2.纵向一体化

3.同心多样化第Ⅲ象限战略:

1.抽资转向

2.多样化

3.放弃

4.清算市场增长缓慢市场增长迅速竞争地位弱竞争地位强122精选ppt象限Ⅰ：快速的市场增长与强劲的竞争地位该象限的企业处于优越的战略地位。因此，最合理的战略是集中经营现有的产品或效劳，预期企业做出努力以保持或提高市场占有率，进行必要的投资以继续处于领导地位。此外，处于该象限的企业还可考虑实行纵向一体化，以作为稳固其市场地位和保持其利润收益的一种战略选择。在企业具有财力资源和工艺导向时更应如此。企业突出的优势还可为企业进行相关多样化开展提供时机，可作为分散风险的一种措施。象限Ⅱ：企业有良好的市场，但竞争地位虚弱推荐的战略首先是集中经营现有产品或效劳。然而，实施这种战略必须答复两个根本问题：〔1〕为什么目前的措施导致了很弱的竞争地位；〔2〕应该采取什么样的措施来成为一个有效的竞争者；在市场迅速扩大的条件下，如果企业有资源并能够克服战略上或组织上的弱点，那么它总能寻找到一个有利的空隙市场。然而，如果企业缺少成功地实施集中生产现有产品或效劳的战略的条件，那么可以与具有这种条件的企业实现横向一体化或合并。假设以上战略方案都不可行，那么最符合逻辑的战略是跳出该行业。具有多种经营业务的企业可考虑放弃某一经营单位。生产单一产品的企业可采取清算拍卖战略。象限Ⅲ：企业处于停滞的市场，且竞争地位较弱这样的企业最为虚弱。可选择的战略依次为：重置战略----释放无生产率的资源用于可能开展的工程上；多样化战略-----相关多样化或非相关多样化；放弃战略-----放弃这一业务，跳出该行业；清算战略象限Ⅳ：企业市场增长率低，但竞争地位强劲这种条件使企业利用来自现有业务的多余现金，来开展多样化的工程。相关多样化是第一选择，它可以利用企业显著的优势来取得主导地位。但是，如果相关多样化的时机不是特别具有吸引力，那么可考虑非相关多样化战略。合资经营也不失为一个符合逻辑的方案。无论何种方案，企业的意图都是减少对现有设施的投资，这样可以释放出最大量的资金用于新的开展方向上。126精选ppt战略匹配性评价矩阵法母合优势：母公司不只能为其业务子公司创造价值，还要努力创造其竞争对手〔其他的母公司〕做不到的更多的价值，称之为“母合优势〞。即母公司要立志成为子公司的最正确母公司或通过子公司实现价值创造最大化，并不断保持和增强这种价值创造洞察力和优势特征。将多元化公司凭借母体组织对各项业务的影响而创造价值，或者比竞争者创造更多价值的优势称为母合优势。母合优势理论按照母合优势理论，多业务企业在选择业务时，所遵循的步骤：〔1〕分析某一经营业务时，首先要确定每项业务成功经营的关键因素，以判断母体对该业务的影响哪些方面是有利的，哪些方面是不利的。其次，要确定从哪些方面改善该项经营业务；〔2〕分类探讨多业务企业的特征，以便判断其是否适合于经营业务的开展时机和需要；〔3〕判断多业务企业的特征与业务的关键成功因素以及与母合时机之间的匹配程度。〔一〕经营业务分析分析内容：〔1〕关键成功因素；关键成功因素：对经营业绩和竞争优势的建立是关键的因素。〔2〕母合时机分析；母合时机：经营业务能够被进一步改善的可能性或潜力。129精选ppt〔一〕经营业务分析分析内容：〔1〕关键成功因素；关键成功因素：对经营业绩和竞争优势的建立是关键的因素。〔2〕母合时机分析；母合时机：经营业务能够被进一步改善的可能性或潜力。130精选ppt〔二〕母体组织的特征分析母体组织的特征：多业务企业影响业务单位绩效的资源、能力等特征分析内容：〔1〕指导多业务企业管理者的心智图；指导母体经理人员处理业务单位的价值观、抱负、经验、皮阿偏好和成功模式〔2〕多业务的组织结构、体系和程序；〔3〕公司的参谋部门和中心资源；〔4〕多业务企业管理者的经验和技能；〔5〕多业务企业分权度；131精选ppt〔三〕匹配性评价矩阵的构建匹配性评价矩阵：在分析业务单位和母体特征的根底上，做出：〔1〕分析母体特征与业务母合时机的匹配程度；〔2〕分析母体特征与业务关键成功因素的匹配程度；将这两方面的匹配性判断结合起来，并根据匹配性判断的结果构建的判断矩阵。132精选ppt横轴纵轴业务组合公司姆和特诊与业务单位的母合时机之间的匹配性上下代表母体为业务创造价值的可能性的大小

公司母合特诊和业务单位的关键成功因素之间良好的匹配性会减少破坏业务价值的可能性

中心地带业务中心边缘地带业务压载业务陌生领域业务价值困境业务133精选ppt战略匹配性评价矩阵法134精选ppt中心地带业务中心地带业务是位于右上角的业务，它处于整个模型的心脏。中心地带业务有改善业绩的时机。企业对其业务的关键成功因素的理解也比较彻底。在业务组合中，企业应优先开展中心地带业务，并且符合这些业务的母合特征应该来源于母体组织的中心部门。135精选ppt中心地带业务对于中心边缘地带业务，有可能与某些母体特征匹配，而与另一些母体特征不匹配。也就是说，母体既可能增加价值，也可能使价值受损，综合后的影响很难确定。所以需要企业决策层花费精力做出准确的分析和判断，并尽可能使它们转化为中心地带。当企业对关键成功因素有了更加深刻的认识从而防止了价值损失时，中心边缘地带业务就有可能转化为中心地带业务。有时这也可能意味着母体行为或业务战略的改变。但通常解决问题的关键是企业要知道何时干预业务单位的经营活动。136精选ppt压载业务对于压载业务，因为发现不了母合时机。所以进一步创造价值的可能性比较小。但由于管理者很熟悉这类业务。因此，企业也不会使价值受损，很多管理者会本能地继续经营这类业务。有时这一决策是正确的。但通常需要重新考察。压载业务时保持稳定的重要来源，能提供持续的现金收入和稳定的收益。但压载业务也有可能使企业的负担，它的价值活动增长缓慢，并使得经理人员无法从事更具创造性活动。更重要的是，一旦环境发生变化，这种业务就又可能转化为陌生领域业务的危险。经理人员应该为压载业务寻求转化为中心边缘地带业务或中心地带业务的母合时机。如果这种努力失败了，或者发现母合时机符合竞争者的特点，而企业有可能获得超过其未来预期现金流入的价格，那么企业就应该放弃该业务。这些业务看起来是很理想的，但实际上继续经营的风险很大，拥有很多压载业务的企业很容易成为敌意收购的对象。137精选ppt陌生领域业务多数企业的业务组合中都包含少量的几乎没有任何创造价值能力且有可能造成价值损失的业务。对母体而言，这些业务属于陌生领域。通常它们的数量比较少。诸如过去试行业务多样化的剩余、高层管理人员偏好的工程、通过较大规模的收购活动取得的业务的一局部，试图发现新的增长时机的尝试等。通常，母体经理会不甘情愿地成认陌生领域业务不符合企业的母合方法，由其他母体来经营业绩会好一些。尽管如此，母体经理还是有不放弃这些业务的理由：〔1〕业务仍有可能盈利；〔2〕业务有增长的潜力，并且母体已经知道如何提高匹配程度；138精选ppt陌生领域业务〔3〕愿意收购者很少；〔4〕母体已经对业务经理做出了承诺；〔5〕董事会主席对该业务特别偏爱；………………然而现实是：母体与这些业务的关系很可能会造成价值损失，越早放弃越好。139精选ppt价值困境业务这类业务有改善业绩的时机。但是其关键成功因素与母体不匹配，使这类业务价值受损。这类业务暂时高收益的现象往往使决策者不能做出正确的判断，决策者认识不到其关键成功因素的不符合之处，从而使企业未来陷入困境。140精选ppt第六节战略选择过程与战略选择实践影响战略选择的因素：企业对外界环境的依赖程度；管理者对待风险的态度；企业过去的战略；企业中的权力关系；中层管理人员和职能人员的影响企业对外界环境的依赖程度任何企业都存在于外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响。〔1〕依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小，除非发生危机情况；企业依赖于少数几个股东的程度越高，战略选择的灵活性就越小；企业依赖于其竞争对手的程度越高，那么越不可能选择进攻性的战略；〔依赖性在此指竞争中处于相对较