中国企业国际化战略探索

中小企业可持续开展的战略问题1精选ppt一、中小企业为什么要重视可持续开展战略二、中小企业可持续开展的条件分析三、中小企业可持续开展的四大要素四、中小企业的核心竞争力战略五、中小企业的创新战略六、中小企业的国际化战略七、中小企业的企业家精神2精选ppt案例1为什么刚投产的“马赛克企业〞就成为亏损企业最近，我到我国中部一个城镇为全镇中小企业作咨询报告。该镇中小企业20%盈利，30%微利或持平，50%亏损。其中有一位刚投资的生产“马赛克〞企业经理对自己企业刚投产一年就亏损感到很困惑，向我咨询。一、中小企业为什么要重视开展战略先看三个案例3精选ppt1.你知道本镇、本市、本省、全国有多少马赛克生产厂吗？2.你知道这些厂的经营状况吗？3.你们厂的优势在什么地方？问题2.知道本镇3家经营状况一般〔微利〕3.本镇的设备是引进的1.知道本镇有3家，其他不清楚答复4精选ppt我马上知道：该企业发展战略出了大问题。那么，问题出在哪里呢？问：从哪里引进的？

答：从重庆涪陵5精选ppt案例2去年，快速成长的民营企业家万通房地产集团董事局总裁冯仑，对民营企业的发展战略问题提出了一个重要问题“趟过历史的河流”。这个河流包括三条：（1）政商关系。不能回避如履薄冰的政商关系。（民国的虞洽卿、建国后荣毅仁、现在的万科）（2）天使与骑士。正确处理民营资本与外国资本的关系。（娃哈哈与达能纷争）（3）修炼内心。（民营企业的历史局限性。新兰德牟其中，格林格尔顾雏军等）冯仑为民营企业的发展战略提出了一个更深刻更全面的问题。要有国际观、中国心、专业能力、本土功夫、道德伦理、融入新经济。6精选ppt案例3

阿里巴巴总裁马云说了一句话“民营企业今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但是绝大多数人都就在明天晚上，却见不到后天的太阳，所以我们干什么都要坚持！”民营企业“激情10年难，激情102年更难”，那么怎么才能激情103年，怎么才能100百年基业常青呢？这就需要制定企业发展战略，并不断调整企业发展战略。7精选ppt战略是中小企业的生存之道1战略是中小企业的领导方向2中小企业战略就是与众不同（建立在独特的经营活动上）3中小企业战略的核心就是企业定位4因此，中小企业制定可持续开展战略的重要意义：8精选ppt〔一〕中小企业外部环境分析外部环境是中小企业制定战略的根底与前提背景中小企业通过外部环境分析寻找有利机会结合自身优势和劣势制定企业竞争力强的战略案例：一家旅店开业，推出“栽培结婚纪念树〞战略二、制定中小企业可持续开展战略的条件分析9精选ppt行业或市场趋势技术发展趋势总体威胁与时机分析国际威胁与时机竞争者分析重点因素外局部析主要从以下七个方面选择社会环境宏观经济与人口10精选ppt中小企业创业机遇1、行业中市场机遇；2、获得相关的信息、技术和专利；3、有志同道合的合作者；4、获得充足的资金；5、有利的政策制度环境。11精选ppt美国哈佛大学迈克尔·波特提出了分析行业竞争力的框架一个行业的竞争状态是由五种竞争力量共同作用的结果12精选ppt行业竞争力分析BECDA潜在竞争厂商的进入其他厂商生产的替代产品所采取的进攻供给商的谈判能力行业中现有竞争者的角色产品和效劳购置者的谈判能力13精选ppt替代产品所采取的进攻购置者的谈判能力行业中现有竞争者的角色供给商的谈判能力潜在竞争者厂商的进入替代者的威胁供给商的力量新进入者的威胁购置者的力量×镇马赛克企业亏损的原因14精选ppt中小企业通过行业中五种作用力分析，就能找到自己的位置，即行业定位。在这个位置上，该企业就能较好的防御和影响这五种竞争力量，使他们有利于本企业的开展。15精选ppt首先考虑运营规划与外部环境的分析再要对企业实力分析使经营目标、外部环境和企业实力三者到达动态平衡中小企业有效的开展战略〔二〕中小企业开展的企业实力分析16精选pptSWOTStrength代表企业自身的经营优势Weakness代表企业自身形成的经营劣势Opportunity代表企业可能获得的环境机会Threat代表企业可能获得的环境威胁1、SWOT代表四个层面的含义17精选pptS-O战略W-O战略S-T战略W-T战略内部优势与外部时机的结合，突出优势，利用时机。内部弱点与外部时机的结合，利用时机，克服弱点。内部优势与外部威胁的结合，利用优势，回避威胁。内部弱点与外部威胁的结合，减小弱点，回避威胁。2、SWOT产生以下四种战略选择18精选ppt战略的提出（SWOT）结合分析示意优势：1.经过多年积累，资金充裕；2.渠道优势，能够迅速铺货；3、本地市场容易掌握；4、员工凝聚力较高；5、灵活的生产方式弱点：1.还没有取得相应资格；2.质量问题；3.产能不够；4.内部管理较弱；5.人力资源水平有待提高机会：1.经济将高速发展；2.行业规范将逐步完善；3.竞争对手对市场重视程度不够；4.行业价值链在整机领域有较大的利润空间；5.客户对服务的方便性非常看重S-O战略：发现优势，利用机会P1P2P3P4P5W-O战略：利用机会，克服弱点P1P2P3P4P5威胁：1.地方保护主义；2.某区域交通建设落后；3.质量监督会越来越严格；4.竞争对手已经占据了有利地位S-T战略：利用优势，回避威胁P1P2P3P4P5W-T战略：减小弱点，回避威胁P1P2P3P4P519精选pptA企业现有备件业务和整机业务应用SWOT分析的战略选择案例20精选ppt现有备件业务SWOT分析结果优势：1.经过多年积累，资金充裕；2.技术实力高出竞争对手，拥有最好的关键备件生产总工程师；3、与主要客户的关系融洽；4、人工成本较低弱点：1.产能不够；2.人力资源水平有待提高；3.内部管理较弱机会：1.行业内A未涉及的备件产品的生产；2.备件产品的生产；3.某大型机械整机厂商放弃资产备件的计划；4.最大的竞争对手出现现金流危机S-O战略：发现优势，利用机会P1向横向一体化发展，涉及其他备件生产；

P2打通对某大型整机厂商的供货渠道；

P3利用资金优势，降低价格，冲击竞争对手W-O战略：利用机会，克服弱点P1尽快采取措施，提高产能威胁：1.某大型整机厂商采取多方供货制度；2.行业整机设备的计量精度要求提高，对备件的质量要求提高；3.客户方普遍采用小批量多次订货方式，以降低采购成本；4.行业利润率逐步下降S-T战略：利用优势，回避威胁P1针对某大型整机厂商建立客户关系壁垒；

P2扩大市场份额；

P3加快工艺改造，达到精度要求W-T战略：减小弱点，回避威胁P1

加强内部管理，降低成本费用案例1A企业现有备件业务应用SWOT分析的战略选择21精选ppt案例2A企业整机业务应用SWOT分析的战略选择整机业务SWOT分析结果优势：1.经过多年积累，资金充裕；2.可以迅速建立渠道优势，迅速铺货；3、本地市场容易掌握；4、员工凝聚力较高，具备较强的机械加工及工艺设计能力；5、灵活的生产方式弱点：1.还没有取得相应整机生产资格；2.质量问题；3.产能不够；4.内部管理较弱；5.缺乏整机市场运作经验；6.销售队伍未建立机会：1.行业设备更换周期将要来到；2.部分区域市场尚待开发；3.部分行业成功关键因素有利于A；4.行业价值链在整机领域有较大的利润空间S-O战略：发现优势，利用机会P1大力投入，低价进入，迅速铺货，重点突击未完全开发市场W-O战略：利用机会，克服弱点P1尽快采取措施，提高产能威胁：1.行业集中度趋势加快；2.几个大厂建立了品牌优势；3.质量等关键成功因素对HK不利；4.几个大厂已经建立了强大的售后服务体系；5.用户个性化需求增多S-T战略：利用优势，回避威胁P1采用低价策略，逐步进入；

P2先进入本地市场；

P3强化柔性生产，满足个性需求W-T战略：减小弱点，回避威胁P1内部管理整顿，降低成本，暂不进入；P2逐步加强质量管理，暂不进入

22精选ppt3、中小企业可持续开展的四大因素〔1〕中小企业核心竞争力〔2〕中小企业持续创新能力〔3〕中小企业国际化经营能力〔4〕中小企业经营者素质能力23精选ppt1、作用和意义判定中小企业发展战略，决定成败的关键在于是否具有核心竞争力（核心专长）。一套强有力的核心竞争力的存在，决定了中小企业有效的战略活动领域，即该中小企业特有的生命线。三、中小企业核心竞争力战略〔利基战略〕24精选ppt核心竞争力定义有多种表述，对于中小企业来讲，可定义为中小企业发展独特技术、开发独特产品和发明独特营销手段的能力。中小企业要形成竞争优势，就要发现企业的核心专长，正确评估核心专长，培育新的核心专长，并正确确定核心专长，发挥价值的区域和活动区域。25精选ppt核心专长为企业开展多种产品和效劳、翻开多个市场提供支持。延展性耐久性独特性学习积累性2、中小企业核心竞争力特点战略性资源或资产应具有耐久性。耐久性主要指其提供利润的持久程度，而不是指其物理耐久性。核心专长是在企业开展过程长期培育和积淀而成的，使企业特有的技能、组织、知识、文化的整合，它强化企业的竞争差异性。是通过学习知识不断获得和积累的，不是通过相应的要素市场买卖获得的。

26精选ppt谁拥有核心专长核心专长的持久性如何核心专长的可转移性如何核心专长的可模仿性如何3、核心竞争力的战略地位例：华为公司的核心竞争力27精选ppt四、中小企业持续创新创新是中小企业制定战略最容易忽略的问题，但它却是中小企业争当第一和迅速抢占市场持续开展的关键要素。设计开发原料制造过程销售过程产品效劳顾客1、企业价值链创新华为的创新28精选ppt提供新产品或新效劳开拓产品新的效劳领域采用新技术2、产品创新“吧热〞：陶吧、爱情巧克力吧、午睡吧、哭吧29精选ppt原材料创新推动新原料产生新技术新方法新材料Concept采用先进的产品生产过程新的工艺流程过程创新提高生产效率3、原材料与生产过程创新30精选ppt4、销售创新新的销售模式新的销售方法新的销售渠道木梳厂四个销售人员卖木梳的故事31精选ppt5、中小企业创新八要素〔5〕速度：联邦快递、敦豪、麦当劳60秒〔1〕模仿：奇瑞吉利〔2〕改进：F3-F6〔3〕思维：卖空气〔6〕实践：种牛痘〔7〕成效：复活宠物太阳能电池〔8〕恒心：带头牛的故事〔4〕检验：丰田广告〔爬陡坡、撞油桶、跳大海、翻筋斗〕32精选ppt五、中小企业国际化战略

〔一〕企业国际化战略的理论依据1、企业国际化经营必须具备三种优势：〔邓宁的国际生产折衷理论〕所有权优势〔OwnershipSpecificAdvantage〕内部化优势(InternalizationIncentiveAdvantage)区位优势〔Location-specificAdvantage〕。即所有权优势+内部化优势+区位优势=对外直接投资。33精选ppt自此，有关跨国经营存在的理论根本成型。何谓所有权优势、区位优势和内部化优势？它们之间的关系如何？34精选ppt〔1〕内涵：所有权优势是指厂商独有在产品或生产过程上的优势，如专利、设计蓝图、或商业秘密，或是商标或信誉等无形资产。区位优势是指东道国所拥有的能使跨国公司经营获利条件。市场内部化优势是指厂商开展内部化交易〔通过直接投资〕，比通常的市场交易〔如许可证交易，出售专利或出口〕更能使所有权优势和区位优势所带来的利润最大化。35精选ppt〔2〕关系：所有权优势是厂商成为跨国公司的根底或必要条件区位优势是外在的必要条件内部化那么是实现这两个优势的载体三者的结合构成跨国公司出现的充分条件区位优势是东道国政府能直接影响的唯一因素36精选ppt2、中小企业国际化初级阶段的三个比较优势

开展中国家跨国公司有三个方面的比较优势〔刘易斯·威尔斯的小规模技术理论〕①拥有为小市场需求效劳的小规模生产技术②拥有来自于“当地采购和特殊产品〞的竞争优势③拥有低价产品营销战略该理论对开展中国家在企业国际化初期阶段，在跨国经营中取得竞争优势颇有启发。37精选ppt3、企业国际化的渐进策略企业国际化阶段论〔20世纪70年代北欧学派〕企业国际化的渐进性主要表达在两个方面：〔1〕企业市场范围扩大的地理顺序：本地市场→地区市场→全国市场→海外相邻市场→全球市场〔2〕企业跨国经营方式的演变：纯国内经营→通过中间商间接出口→直接出口→设立海外销售分部→海外生产38精选ppt〔二〕中小企业全球价值链的关键因素企业毛利企业基础结构人事资源管理科学技术开发采购管理来料储运生产加工成品储运市场营销售后服务价值链上游环节价值链下游环节39精选ppt在新的经济环境下，全球化竞争已经不是单纯的企业和企业之间的竞争，而是核必企业为主导的供给链之间的竞争。供给链管理将企业管理规模拓展，不仅考虑优化企业内部资源，而且考虑在整个供给链(包括多级供给商、经销商)范围内以最小的本钱、商质量地满足需求。40精选ppt日本的战略学家大前研一提出了“行业成功关键因素〞的理论：各种行业中获得竞争优势的关键因素是不同的。与价值链理论相结合那么可以认为：一个行业的垄断优势来自于该行业的某个(或几个)特定链节的优势，掌握了这些关键链节，就能在行业中形成竞争优势以至垄断优势。41精选ppt价值链的爆炸或解构采取〞归核化〞战略——集中于战略性的核心链节，放松非战略链节使之虚拟化。对于中小企业来说，那么是抓住一、二个本行业的关键因素／链节，扩展到全球市场，以形成竞争优势。耐克公司是新时期的先驱者，是最值得研究并进行理论抽象的典型案例42精选ppt据美国2002年的一项调查数据说明全球跨国经营利润链跨国经营利润链（价值链）品牌占38%生产环节占12%分销环节50%跨国经营营销价值链品牌附加值利润占35%制造商利润占15%分销商利润占50%43精选ppt国际营销大师米尔顿·科特勒曾中国温州制鞋业在国际化进程中应以建设分销体系为重，因为温州制鞋企业实际上只赚了12%的利润，而88%有利润旁落他人之手。在长达10余年的战略转型过程中，跨国公司不断地加大了产业价值链两端环节的比重，缩小了中间环节的比例，使其产业价值链的形态成为两头大、中间小的“哑铃型〞。诺基亚、IBM、英特尔等企业在价值链形态上的变化正是其战略转型的一个具体表达。44精选ppt处在国际化阶段的中国企业价值链（华为、海尔）（联想、长虹）（万向）（中石油、中石化的上下洲一体化）处在全球化阶段的跨国公司价值链（IBM、诺基亚、通用电气、摩托罗拉、沃尔玛）研究和开发生产制造市场服务由此可见，中国企业向价值链上、下的拓展空间巨大。

企业在产业价值链上的战略转型45精选ppt案例1：金王公司是如何在全球价值链上下游

取得竞争优势的金王采用了“哑铃式〞运营模式：左端是其自有品牌、自有设计、自有产权中间的生产制造逐渐外包右端是其自我调控的营销渠道为了防止受大型零售商的控制，金王公司规定，在沃尔玛公司一家的销售额不得超过30%〔目前为15%〕46精选ppt在价值链中间环节，金王公司逐渐将50%的制造业务外包给本地的小公司，重心向上游移动，将主要精力集中在创立自主产权和设计的著名品牌。在建立品牌地位之后，金王公司全力建立其国际销售系统，专门进行流程再造，组建了6个专业的销售部，在国内建立了26家专卖店，在国外设立多家办事处，进而降低了对下游供给链条的依赖程度。47精选ppt案例2：万向集团价值链战略转型的成功案例万向集团经历了初级、开展和成熟三个阶段：由从外贸公司收购、代理到取得自营进出口权；从自己组建进出口公司、自营进出口，到美国、英国等地设立海外公司；从产品走出国门到生产要素〔技术、人员、设备等〕移动到国外，在境外开办企业48精选ppt

万向集团价值链战略转移成功的案例告诉我们：在企业规模和管理水平上处于劣势的中国制造企业，只有融入全球产业链的布局之中，成为该产业链中的一个拥有强大竞争力的生产和经销环节，才能取得竞争优势。49精选ppt创建自有品牌体系：高起点投资精尖设备；国家级技术研究中心博士后流动站；在海外建立研发机构和技术中心生产专业化：汽车零部件和配件组建出口公司→在英美设海外公司；在境外办企业；进入美国主机配套市场；成为汽车行业全球零配件供应链；与跨国公司建立战略联盟下游上游万向集团价值链调整战略

50精选ppt安信地板卢伟光的国际化中间商卖主巴西森林打造国际资源三窖〔纽约、俄罗斯、非洲〕随胡主席访问51精选ppt〔三〕企业国际化的区位优势战略1、区位优势的内涵是指东道国所拥有的能使跨国公司经营获利的条件。尽管关税、配额、运输本钱等是明显的区位优势，但靠近消费者市场及廉价生产要素那么是更为重要的区位优势因素。2、决定企业跨国投资的区位因素〔1〕东道国政策及东道国的经济特征；〔2〕跨国公司的投资动机、类型、产业规模及其全球竞争战略。52精选ppt3.东道国对FDI〔外商直接投资〕的政策〔1〕制约外商进入的规章制度以及外商经营的待遇标准；〔2〕政府对外商投资所提供的促进和便利措施53精选ppt案例1、河南商人成功收购德国帕希姆机场2007年4月23日，河南商人庞玉良投资10亿人民币“收购德国帕希姆机场〞，“中国民航史上FDI首例〞的消息被披露，一时间，万众注目，中央电视台、路透社、凤凰卫视等新闻媒体纷纷报到。据说参加竞标的还包括阿联酋航空公司、德国汉堡机场，以及来自美国、土耳其等地11家竞争对手，最终河南商人林德国际运输代理董事长庞玉良成功收购，成为第一个收购海外机场的中国人。54精选ppt据帕希姆县县长长伊雷蒂说：我们对庞先生收购帕希姆机场表示欢送，因为他向我们提交了令人信服的扩建改造方案，与我们设想的吻合，我们坚信这一方案能够在短时间内立即变为现实。55精选ppt庞玉良的方案：〔1〕将“代未林-帕希母机扬〞扩建成“帕希姆国际机场；〔2〕将机场改建成中国在欧洲的货物运转中心。该机场离汉堡市140公里，离柏林160公里，可对接汉堡，幅射柏林。〔3〕将机场周围未开发区建成工业区，并吸收中资企业前来投资，在3-5年内可增加工作岗位260-1000个。56精选ppt北京时间2007年7月5日晚，庞玉良已正式入住德国机场，成为第一个收购海外机场的中国人。至今为止，中国企业在欧洲“走麦城〞已很多，你认为庞玉良的方案能够成功吗？为什么？57精选ppt案例2浙江商人骆金星在瑞典卡尔玛建立一个升级版的“中国城〞推出的全新投资模式：投资360万元，获杭州公寓1套、瑞典公寓1套、瑞典商铺1个，瑞典公司1个以及投资者一家三口获得瑞典永居留许可的时机。这是一个足以让任何一个有这笔资产的中国人动心的投资时机。而创造这一投资时机的就是杭州凡尔顿股份董事长浙江义乌人骆金星。58精选ppt据骆金星讲，开始“我是去那儿收购一家汽配企业。却发现当地人消费的日用品，绝大局部都是中国货。但是这些产品并不是直接从中国运来的——整个北欧地区都没有中国商品市场，货源需要从意大利和中东转过来。〞骆金星随后发现瑞典是个理想的投资国家，而瑞典南部城市卡尔玛，从地理位置来看，恰恰能幅射整个波罗的海地区，又是旅游历史城。59精选ppt骆金星在和卡尔玛政府谈判中，得到当地政府的大力支持，并获得以下优惠条件：低本钱的土地，允许用中国工人和中国进口的资料；可以把拿到的商业用地的产权等额分割给来经营商铺的中国公司；为中国人盖一片有产权的住房；以不同的方式进入当地机场、港口等物流环节公司的董事会；协助前来经营的中国人办理永久居留权等等。骆金星和卡尔玛市政府达成的开发土地为近90万平米，包括商贸市场、别墅、饭店以及其他配套设施。当地政府甚至同意帮他向中央政府报批一个赌场。60精选ppt此后，骆金星向浙江省发改委报批了用于一期工程的5个亿人民币的投资额度，并在国内推出了他的“1+3+3〞投资模式：投资360万获得1个瑞典公司，3处不动产，全家3口经商移居。用他的话说，这个打包产品，因为融入了产权、瑞典身份等概念，等于是解决了中国商人的后顾之忧，客观上会促进他们更自觉地融入当地社会、稳定经营，同时，也使整个投资产品变得更有吸引力。61精选ppt2007年2月1日，瑞典中国商贸城奠基仪式在卡尔玛举行，瑞典副首相兼工业利贸易大臣毛德奥洛大松、中国驻瑞典大使吕凤鼎、凡尔顿集团总裁骆金星以及卡尔玛市长佩尔松等共同为商贸城一期工程——占地7万平方米的共有1100个商铺的展览中心铲下了第一锨奠基土。因为，这个工程可为当地创造至少800个岗位的就业，瑞典媒体一片叫好。62精选ppt一切新事物的诞生，都不会一帆风顺。一个新的商业模式也不例外。这是一个把移民、跨国投资、房地产、国际贸易等综合在一起的大工程，除了商业因素，还需要解决文化冲突。这样的挑战对于任何一个中国企业来说都不是个容易的事，更何况是对大型国际工程的操作还缺乏经验的凡尔顿团队。63精选ppt1、你认为骆金星建“中国城〞的海外投资工程能成功吗？2、为什么兴旺国家瑞典政府欢送骆金星建“中国城〞，并给予优惠条件？3、你认为这个工程面临的最大挑战是什么？如何解决？64精选ppt案例3开展中国家购建中国城〔一〕到非洲插队的“保定村〞〔二〕构建巴基斯坦“海尔-经济贸易合作区〞〔三〕构建中国在非洲首个经济贸易合作区“赞比亚－中国经济贸易合作区〞〔四〕西洋集团投资朝鲜的案例65精选ppt六、中小企业的企业家精神〔一〕成功中小企业创业者的特点1、有创业欲望和热情2、能够全身心投入工作，有强烈的进取心3、接受不确定性，承担风险；4、有毅力、自信心和忍耐力；5、勤恳做事又擅长精打细算；6、善于方案组织且把握时运。66精选ppt经济全球化时代的新要求〔1〕善于学习，懂得新技术；〔2〕具有全球意识和观念，懂得跨国经营；〔3〕有一个健康的身体。67精选ppt所谓成功企业主的素质，是指一个企业必须具备的各种条件在质量上的综合平衡。它是在先天心理的根底上，通过他的后天的学习、教育和锻炼而逐渐形成的，起关键作用的是内在要素，是品德、个性、气质、知识、情操、能力、体质等要素的综合表达。〔二〕成功中小企业创业者的素质要求68精选ppt成功中小企业创业者的素质要求自测评表15个题目，偶尔使用记1分，通常使用记2分，经常使用记3分，总分30分以上为优，20-30分为良，20分以下为一般。1.我清楚地了解个人和企业的目标。2.我能够迅速地完成任务。3.市场条件改变时，我可以迅速调正方向。4.我喜欢承担完成工作的责任。5.我喜欢单独做事和独立决策。69精选ppt6.我不怕有风险的环境。7.我能够沉着地面对不确定性。8.我能够推销自己和我的经营思想。9.我从未因病停止过一天工作。10.我能够确立自己的目标和目的并努力去实现它们。11.我的家庭全力支持我的事业－他们知道这意味着长时间的艰苦工作。70精选ppt11.我的家庭全力支持我的事业－他们知道这意味着长时间的艰苦工作。12.我欢送批评――总能从别人那里学到有用的东西。13.我能够找到同我一起工作的正确人选。14.我精力充分，热情执着。15.我不浪费时间。总分30分以上为优，20～30分为良，20分以下为一般。高分并不能保证创业成功，但低分者假设要从事这项事业肯定值得认真考虑。71精选ppt〔三〕解决中小企业直接融资

和间接融资的途径主要依靠以下五条途径：1、拓宽融资渠道；2、信贷效劳创新；3、建立建全中小企业融资担保体系与出口信用保险制度；4、发挥四个基金作用；5、小额贷款：另一场革命。72精选ppt1、拓展融资渠道拓宽融资渠道中小企业政策性银行地方性小型银行〔社区银行〕中小企业资金互助会外资银行和中外合资租赁公司国内或香港或美国创业板上市商业银行组建中小企业信贷部73精选ppt2、信贷效劳创新保全仓库业务联保协议贷款出口退税质押贷款公司担保的自然人贷款国内保付代理业务动产融资国外资金其他一些融资方式74精选ppt3、构建中小企业信用担保体系的思路〔1〕我国中小企业信用担保体系的根本思路为“一体两翼三层〞:“一体〞:指城市、省、国家三级中小企业信用担保;“两翼〞:指以中小企业为效劳对象的互助担保与商业担保，作为中小企业信用担保的补充;“三层〞:那么指担保体系中中央、省级、地市级三个层面。75精选ppt〔2〕模式“政策性资金，法人化管理.市场化运作。〞〔3〕资金来源世界各国通行作法是中央设立中小企业信用担保基金，由中央财政列支，地方设立中小企业信用担保基金，由地方财政拨款。国有资产变现，中央企业出资多方筹集。民间设立中小企业信用担保公司，民间筹资。76精选ppt4、发挥四个基金作用〔1〕中小企业国际市场开拓资金；〔2〕科技型中小企业创业基金；〔3〕科技型中小企业技术创新基金；〔4〕中小企业开展专项资金。77精选ppt5、小额贷款：另一场革命〔1〕“小额贷