非上市房地产公司股权激励方案

非上市房地产公司股权激励方案01

案例深圳某地产是一家非上市的有限责任公司，公司的股东比较单一，夫妻持股100%，几年前公司在深圳龙岗储备了多块土地，2002年开始对储备的土地进行开发，预计3年后就迎来一个较大的增长，净利润和净资产收益率的增长都会比较快。为了留住公司原有人才的吸引更优秀的人才加盟，公司老板决定从总股本中拿出10%在未来10年内实施股权激励，经过多方评估确定了以“期股+虚拟股份转让业绩股份+业绩岗位干股+延期支付”的组合激励方式。公司的的激励对象从四个层面做了选取：高管层

包括总经理、常务副总、总助等；总监层；

部门总监层

包括部门总监，专业类总监，总工程师、总建筑师等；

公司核心骨干员工

包括部门经理，专业经理，高级专业经理等；

资深的优秀技术人员

包括业务部门的各类工程师，职能部门的会计师、审请讲、律师、人力资源管理师等。一、其中重点是对高管层的激励，在这个层面上方案采用的是期股激励，期股激励的方案要点：1、从公司总股本中的10%中抽取一定比例（0.15%－0.5%）授予激励对象，并按授予期股占总股份的百分比乘以当年净资产为约定的购股价格，激励对象享受资产增值收益及相应比例的分红权。2、激励对象需出部分资金购买所得股份，所支付金额为所得股份的10%－20%，剩余部分按5年以递增的方式进行分红回填，其中第一、第二年可不需要进行分红回填，第三、第四、第五年则以剩余部分的20%、30%、50%的递增方式进行分红回填。3、若当年所得分红不足以回填当年所应支付的资金额度，则缺口部分由相应的激励对象筹措资金补足。4、5年分红回填结束后，期股转为实股，公司向工商部门申请股权结构变更，激励对象依法成为公司的股东。5、在年度评优中获得优秀的员工，比例或额度每次上浮5%－20%，但股份的比例或额度最高不超过1%。二、如果只对高管层实施股权激励，必然会引起公司内部的利益矛盾，因此公司还对中层管理人员和核心骨干员工制订了股权激励计划，其中，部门总监，高级专业经理，部门经理，专业经理及资深的优秀专业技术人员实行“虚拟股份转业绩股份”的激励方式，方案要点如下：1、从公司总股本中的10%抽取一定数额的虚拟股份，逐步授予激励对象，被激励者不需出资，按期授予的份额享受分红权和资本增值收益部分。2、激励对象须完成当年绩效考核指标任务的70%（含）以上，才可享受分红，完成指标低于70%的，则取消当年的分红权利。3、激励对象从被授予虚拟股份之日起的5年内，至少3年完成绩效考核指标的70%以上，才可获得购买“虚拟股份转业绩股份”的权利。4、购买业绩股份的价格约定为当年（首次授予）净资产乘以授予的业绩股份占总股份的百分数，买送比例为：3次完成绩效考核指标70%以上的，买70%送30%，4次完成绩效考核指标70%以上的，买50%送50%，5次完成绩效考核指标70%以上的，买40%送60%。5、每个激励对象购买的业绩股份比例最高不超过总股本的0.5%。三、房地产项目公司的周期比较明显，在项目结束后公司的存续期也就结束了，因此对房地产项目公司的长期激励比较适合以现金为主的激励。为项目公司总经理、副总经理、总监设计了“业绩岗位干股”的激励方式，项目部经理及其他符合资格人员实行奖金“延期支付”的激励方式。“业绩岗位干股+延期支付”计划的要点如下：1、从项目公司项目总股本（项目股权）中抽取一定数额的业绩岗位干股，分别授予项目总经理、副总经理及总监等，激励对象不需出资，按其授予的份额享受分红权。2、只有完成当年业绩目标任务的70%以上，激励对象均可按所获得的干股份额享受项目分红。3、当项目公司超额完成当年项目目标任务，每次超额部分都兑现为奖金，以“延期支付”的方式，在未来3年内等比发放，直至项目周期结束。4、发放当年“延期支付”奖金的前提条件为完成当年年度项目目标任务的70%以上，否则取消当年的“延期支付”奖金，但不影响下一期的“延期支付”奖金，以此类推，直至项目周期结束。5、“延期支付”奖金的激励对象，除项目总经理、副总经理及总监之外，还包括项目公司部门经理及其他符合资格的人员，由项目公司总经理负责确定。02

点评此方案针对不同层面的激励对象，选了不同的激励模式，既实现了与公司利益的关联，也实现了不同层面员工的自我需求。在业绩股层面都与公司的目标、个人业绩完成情况进行挂钩，让员工既能够得着，又需在不断的努力，避免了员工拿到股权后躺平的状态。岗位干股与延期支付的结合，使得员工虽未出资，也实现了公司与员工利益的长期绑定，达到留人的效果。员工努力获得的奖金，不能一次性拿走，也是长期激励的一种手段。这一套方案的组合拳，采用不同的模式，或者多个模式相结合的方式，有创新，