我国企业人力资源外包风险评估与控制策略研究

PAGEIII1加第三章理论局部5000字2.第五章用实证研究代替案例，我写的是案例不对要用实证分析替换我国企业人力资源外包风险评估与控制策略研究摘要我国企业的人力资源管理外包的开展历史还很短，由于我国的市场环境和西方国家相比有着很大的差异，这也就意味着，我国企业的人力资源管理外包的开展模式会不同于西方兴旺国家的模式。但是在经济全球化开展的今天，不同国家和地区间的经济往来日益频繁，学习别人先进的管理经验是我国企业目前提高和完善企业经营管理模式的在一种主要手段。本文通过比照中国和美国市场上企业人力资源管理外包的开展状态，找出了我国企业在人力资源管理外包中存在的问题和差异，为我国企业未来的人力资源管理外包的开展，提出了一些具有实践参考价值的意见和建议。本文的研究按照“人力资源外包风险现状、提出问题，分析问题，处理问题〞的过程组织结构，首先重点分析了当前企业人力资源外包业务的现状和取得的业绩，其次介绍了当前企业在取得成绩的同时，还存在的显著问题，并且分析存在这些问题的深层原因，接着借助定量与定性方法对企业实施人力资源外包业务的整个流程中风险和影响因素进行建模分析，最后给出了解决企业人力资源外包业务风险问题的合理化对策，这样做能够帮助我国人力资源外包效劳企业和机构躲避和应对各种风险。关键词：人力资源外包，建模分析，风险博弈，对策研究ENTERPRISEHUMANRESOURCESOUTSOURCINGRISKASSESSMENTANDCONTROLSTRATEGYRESEARCHABSTRACTThehistoryofthedevelopmentofthecompany'shumanresourcemanagementoutsourcingisstillveryshort，becauseourcountryhasaverydifferentmarketenvironmentcomparedtowesterncountries，whichmeansthatthedevelopmentmodelofthecompany'shumanresourcemanagementoutsourcingwillbedifferentfromtheWestpatternsindevelopedcountries.However，intoday'seconomicglobalizationprocess，theeconomicexchangesamongdifferentcountriesandregionshavebecomeincreasinglyfrequent，learningadvancedmanagementexperiencefromothersiscurrentlyamajorresorttoenhanceandimprovebusinessmanagementmodelinChina'senterprises.ThispapercomparesthedevelopmentofthestateontheChineseandAmericanmarketshumanresourcemanagementoutsourcing，identifytheproblemsanddifferencesinhumanresourcemanagementoutsourcingexistinginChineseenterprisesforthefuturedevelopmentofourhumanresourcemanagementoutsourcing，andthispaperhasmadeanumberofpracticalreferencevaluablecommentsandsuggestions.Thisstudyinaccordancewiththeorganizationalprocessof"statusquoofhumanresourcesoutsourcingrisk，questionsrising，problemsanalyzing，problemsolving"，firstthispaperanalyzesthecurrentstatusquoofhumanresourceoutsourcingandperformanceachieved，followedbytheintroductionofthecurrententerpriseachievementsatthesametime，andtheexistingsignificantproblem，andthenanalyzestheunderlyingcausesoftheseproblemsbymeansofquantitativeandqualitativemethodsforenterprisestoimplementtheentireprocessofhumanresourcesoutsourcingandriskfactorsformodelinganalysis.Finally，tosolverationalizationmeasuresofbusinessHRoutsourcingrisks，whichcouldhelpourhumanresourcesoutsourcingcompaniesandorganizationstoavoidanddealwithvariousrisks.KEYWORDS：humanresourcesoutside,modelingandanalysis,RiskGame.PAGEVI目录第一章绪论 11.1研究背景和意义 11.1.1研究背景 11.1.2研究意义 21.2国内外研究现状 31.2.1人力资源管理外包的研究 31.2.2人力资源管理外包中的风险研究 41.3研究方法、内容及技术路线 51.3.1研究方法 51.3.2研究的主要内容 6第二章我国人力资源外包开展现状及存在问题 72.1我国人力资源外包的开展现状 72.2我国企业人力资源外包调查数据分析 92.2.1样本调查背景 92.2.2样本容量 92.2.3企业人力资源管理调查 102.2.4企业人力资源外包情况调查 162.2.5其他相关数据 202.3我国人力资源外包问题分析 20第三章人力资源外包相关理论及风险研究 233.1人力资源外包相关理论 233.1.1人力资源外包的内涵 233.1.2人力资源的外包和企业的开展战略 253.1.4人力资源外包与战略性人力资源管理 283.2人力资源外包中的风险 303.2.1风险 303.2.2人力资源外包风险分类 313.2.3人力资源外包风险的驱动因素 33第四章人力资源外包风险定性与定量建模评估 384.1人力资源管理外包风险细分 384.1.1企业风险的细分 394.1.2外包商风险的细分 404.1.3员工风险的细分 414.1.4环境因素风险的细分 414.2人力资源外包风险评价方法 424.3人力资源外包风险矩阵理论 454.3.1风险矩阵 454.3.2风险矩阵表格的判断 454.3.3风险等级与Borda值 474.4风险因子具体权重确实定 524.4.1构建层次分析指标模型 534.4.2判断矩阵构建 534.4.3比拟矩数值确实定 544.4.4风险的客观量化判别 574.5本章小结 59第五章我国企业人力资源外包风险管理实证研究 615.1上海某工业区人力资源外包现状 615.1.1工业区内地人力资源外包需求分析 615.1.2该工业区企业进行人力资源外包的主要模式 625.2CDP—FL公司人力资源管理现状 635.2.1CDP公司现状 635.2.2FL公司人力资源管理现状 645.3人力资源外包模式选择 655.3.1构建CDP—FL人力资源管理外包网 655.3.2建立CDP—FL人力资源管理外包风险管理策略与制度 66第六章我国企业人力资源外包风险控制策略 726.1明确人力资源外包的目的 726.2控制人力资源外包管理的本钱 726.3建立人力资源外包的互通模式 736.4建立外包团队人员的评价和监督体系 736.5建立风险预警和反响模式 746.6建立对外包商的考核评价机制 756.7构建对外包商的约束鼓励机制 76第七章总结与展望 777.1研究总结 777.2研究缺乏及展望 77参考文献 79攻读硕士学位期间发表的学术论文及取得的相关科研成果 83致谢 84第一章绪论第23页第一章绪论1.1研究背景和意义1.1.1研究背景随着资源、资本、资金的全球化开展，企业改变了原有的开展模式。企业需要深入分析自身的经营分析能力，突出其核心竞争优势，同时加快对内外环境变化的响应速度。人力资源管理在企业变革的浪潮中，出现了新的开展方向，战略性人力资源管理、虚拟人力资源管理、E-HR的管理方式等新的管理模方法层出不穷，企业将局部人力资源职能外包，降低企业用工和管理本钱，提高战略性管理目标的实现程度，这在大大减轻企业本钱的同时，也在无形之中提高着企业的管理效率，战略目标的集聚使得企业行为变得更加迅速，同时也使的企业自身竞争能力不断提升，成为了全球化大潮中的弄潮儿。自从人力资源外包在欧美国家兴起开来，例如，美国出现的专门化的人力资源公司，通过人力资源的外包和转移，实现了人才的合理流动。而人力资源的雇佣业务出现之后，成为了美国人才市场上一股开展迅速的力量。进入21世纪后，人力资源管理外包业务逐渐开展成熟，专业公司的数量和规模不断增多，出现了类似于麦肯锡之类的大型专业公司。据有关数据显示，美国已经有超过90%的企业进行了局部职能的人力资源外包，在加拿大，这一比例甚至超过95%。YankeeGrOup在对全球人力市场调查后，得到了惊人的数据：全世界人力资源外包市场在2024年将突破1000亿美元，其中开展中国家约占45%，市场的复合率将以每年10%的平均速度在增长。可以预见的是，开展中国家凭借广阔的市场，快速开展的国内经济，以及大量的劳动力的需求，人力资源外包将会得到快速开展。人力资源管理外包在中国进入了开展的黄金时期，通过人力资源外包找到需求双方的人数的比例不断攀升。根据51Job发布的?2024中国人事外包调查?，中国的人力资源管理外包规模正处于逐年上升趋势，人力资源管理外包将被更多的企业所采纳。人力资源管理外包未来也将以更快的速度在国内企业中推广。1.1.2研究意义通过人力资源管理外包，企业可以从日常繁重的管理活动中解脱出来，将更多的时间和精力放到企业的战略性事务上去。人力资源管理的外包是企业实现自身开展、实现其长远战略的一个必然需要。在中国，人力资源外包效劳处于起步阶段，不管是人力资源专业公司还是需求公司，在能力，水平，需求上都是层次不齐，再加上，诸如沟通不畅，文化差异，认知能力等风险因素的存在，加剧了人力资源外包实施的风险。如果不重视其风险，企业不仅在人力资源外包的过程中无法完成自身的初衷目标，也有可能使得企业在此过程中蒙受人力、物力、财力，甚至是公司的相关技术秘密会遭到泄露。因此，对人力资源外包过程中的风险进行评估和防范是十分必要的。企业人力资源外包风险评估与定量建模以及采取控制策略的研究具有理论和现实意义，研究的理论意义在于通过对实施人力资源管理外包的企业现状和存在问题进行研究，同时，分析人力资源管理外包与企业战略、战略性人力资源管理之间的关系，总结出企业进行人力资源管理外包的内外部驱动因素，通过对内外部驱动因素的分析、外包流程的实施，找出该过程的风险因素，并通过建立风险评估模型，案例分析，来找出实施人力资源管理外包过程中的控制策略。研究的现实意义包括以下三个方面：首先，对于人力资源管理外包专业公司而言，通过本研究可以降低外包过程中的风险，提高企业对人力资源管理水平，降低企业推广人力资源管理外包模式的本钱。还可以降低人力资源管理外包应用过程中各个环节的本钱消耗，从长远来看，有助于机构竞争力的提高和规模的壮大。其次，对于应用了人力资源管理外包的需求公司而言，通过本研究可以减少企业人力资源管理外包的过程中的风险，企业将全部集中精力放到企业战略性的业务上从而确立企业经营优势。最后，人力资源管理外包模式对于企业经营风险和管理风险的降低可以起到有效的支撑作用，具有十分重要的研究意义。企业面临着错综复杂的经营环境以及文化差异、法律、社会、经济变化等各种因素的影响。在应用了人力资源管理外包这一新型人力资源管理模式之后，企业通过控制人力资源外包实施过程中的风险，不仅获得了专业机构的人力资源管理效劳，而且可以实现对风险的有效转移。近年来，尽管人力资源管理外包在我国获得了长足的发，但是我国人力资源外包无论在实践领域还是在理论界，我国仍处于较低的开展阶段。且在我国现有研究成果中，定性研究较多而定量研究相对较少。由于人力资源外包管理实施的过程较为复杂，且影响因素相互交叉，使得人力资源外包活动失败的风险大大提高。如何建立外包过程中的风险识别系统，并建立客观有效的风险评估模型，来为企业做出外包决策，躲避该过程中风险成为了本文研究最大的实践意义。本文正是分析了人力资源外包过程中的各种驱动因素，进而识别风险，建立评估模型，并结合公司案例提出相对应的风险控制策略，希望能够为企业躲避风险实现人力资源管理外包的高效化、低本钱化提供有效借鉴。1.2国内外研究现状1.2.1人力资源管理外包的研究人力资源管理活动作为企业日常的管理活动，按照活动的外延来区分，可以分为获取本钱、战略规划、唯一性以及专门化的角度，国外学者A.Globema等人认为人力资源外包管理的决策取决于这四方面本钱大小，并根据本钱大不同给出外包决策的模型[1]。我国学者胡志林建立了四象限的矩阵模型，根据本钱和收益的不同比例，给出相应的人力资源外包建议[2]。P.Lepak和A.Snell根据企业开展人力资源管理战略性和唯一性两个标准，把人力资源管理的活动分为核心〔CoreHRactivities〕、特殊类〔IdiosyncraticHRactivities〕、外围类〔PeripheralHRactivities〕和传统〔TraditionalHRactivities〕四局部进行外包的必要性分析，这也成为了国内大多数学者所认可的模型[3]。李新建认为人力资源管理具有明显战略性、获取性和相关性三个外包职能，其中关联性即独特性，是指企业相关人力资源管理职能个性特征的上下，认为我国企业外包动机主要是从效率导向，之后依次是制度、关系和战略导向，企业首选的外包活动是交易性比拟高的职能[4]。陈通侧重于人力资源外包可行性的分析，参加了战略规划、唯一性和竞争优势等评判标准，在遵循前人研究结论的根底上，把外包决策的因子范畴从企业内部资源扩展到外部环境，实现发包企业与外包效劳商的连接，并指出了外包获取竞争优势的潜力的上下与外包决策实施呈同向变化[5]。S.Loh和Venkatraman主要研究人力资源外包与组织所拥有的现代化的管理手段程度和所采用的技术先进程度来进行研究，他认为企业内部的人力资源外包适宜较高专业化的管理公司，并辅助于较高程度的技术资源予以支撑[6]。这类模型为较为特殊的公司解决人力资源外包有关问题，提供了合理的解决模式，同时，为外包内容的决策可以提供指导。戴波利用关键变量资产专用性对威廉姆森启发式模型进行拓展，形成了工作复杂程度和工作综合风险两个维度，他认为日常的人力资源管理工作应该从流程模块开始分为九大职能[7]。根据人力资源管理的九大模块———人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理、外派人员管理和人力资源管理信息系统等来具体讨论每个模块的外包模式[8]。McClendon和Gainey经过大量的实地考察，他将人力资源外包职能分为四个层次：以薪酬管理为代表的交易性职能；以培训与开发为代表的人力资本职能；以人力资源规划、绩效考核为代表的综合性职能；以招聘与录用为代表的人力资源获取模式[9]。徐莉莉在介绍了我国电力企业人力资源管理外包的现状、收益和风险之后，通过业务型、职能型和战略型三种外包模式重点分析员工招聘、教育培训、绩效评估、满意度调查四方面的可行性[13]。从上面论述中可以发现，关于人力资源管理外包的具体形式和内容，各国研究者都对人力资源管理职能进行分解和论述。人力资源外包已经不单单涉足于企业关于人力资源管理外包职能的研究，更多的是将人力资源外包管理与企业战略规划结合起来，将人力资源外包作为企业开展战略的一个支点来进行统筹安排。1.2.2人力资源管理外包中的风险研究最近特别是中国参加WTO以来，人力资源外包管理研究的水平不断提高，特别是战略性的人力资源规划与风险的控制的研究增多，这其中包括风险的细分、评估模型受到了广泛的关注。通过相关研究我们可以更多的了解风险的识别、风险的分析和风险的控制等。根据相关文献的论述，我们认为在人力资源外包风险研究中，处理好以下关系：:企业人力资源外包与内部员工关系的问题；在该问题上，企业应当正确处理好该类问题，在人力资源外包之前，企业应该做好完全的评估工作，做好企业内部员工的思想工作，使其认识到外包的必要性，在对人力资源外包的认知层面应当做好沟通。企业外包主体与外包商的关系问题；企业选择外包商，无论是个人还是组织应当在双方行为的一致性上达成共识，使得外包商能够与企业自身的战略相符合，防止风险的发生，同时减少对外包商的依赖。外包商的选择与应急问题的处理问题。外包商的选择应该多方面考察，例如外包商所提供效劳的质量，外包商应急能力的处理，特别是涉及本公司的战略问题，应当多加考核。1.3研究方法、内容及技术路线1.3.1研究方法本文的研究方法将定量分析与案例分析相结合的原那么，通过模型的建立来解决问题的方法，同时对实践具有一定的指导意义。本文采用的研究方法主要有:1.文献研究法。搜集目前关于人力资源外包管理、企业战略管理、战略性人力资源管理等的相关文献资料，将这些资料予以整理汇总，得出目前人力资源外包管理存在的风险及问题。2.调查研究法。通过对文献的大量阅读和汇总，对上海某工业区相关企业展开深入的调查，并认真了解人力资源外包供需双方企业合作的模式，并归纳总结出人力资源外包过程中所面临各种风险。3.模型分析法。通过人力资源外包风险的识别与评价，找出影响人力资源外包的内外因素，通过建立J、Mo模型，来评估各种风险因子对外包的影响程度。4.实证研究法。在风险分析以及模型定量分析的根底上，找出对企业人力资源外包影响较重的因素，并结合案例CDP-FL〔上海〕公司的人力资源外包合作模式的具体情况进行深入的分析，并提出控制策略。1.3.2研究的主要内容本文主要探讨人力资源外包的风险及控制问题，通过风险的识别，找出较为核心的影响因素，同时结合以CDP--FL公司的案例，找出人力资源风险控制的策略方法，开展全文的研究内容，具体分为:第一章是绪论，介绍文章的选题背景、目的及意义，并以国内外研究现状为本文的理论根底，提出研究方法和技术路线。第二章先介绍了我国人力资源外包的开展阶段及总体情况，接着用调查所得的数据作为支撑，让我们更加直观的了解我国人力资源外包管理开展所出现的阶段问题及开展缺乏。第三章主要介绍人力资源外包的相关理论，通过了解人力资源管理，人力资源外包管理以及企业战略管理和战略性人力资源管理等相关知识，明确人力资源外包管理的风险因素。第四章将影响人力资源外包管理的各类风险细分为风险因子，通过确定风险矩阵与风险因子的权重，来判断人力资源外包风险因子的排序，从而为公司做出人力资源外包管理决策提供依据。第五章以CDP--FL公司合作为例，分析双方的人力资源外包供需的现状，并通过双方的合作机制和措施来作为人力资源外包业风险防控的案例典范。并据此来建立企业人力资源外包管理风险控制方法。第六章在第五章分析的根底上，借助CDP--FL公司案例识别到的风险因素进行控制躲避分析，并参考FL公司进行人力资源外包风险的防控体系，并以此为实证根据提出构建人力资源外包的风险控制系统的相关措施。第二章我国人力资源外包开展现状及存在问题第二章我国人力资源外包开展现状及存在问题2.1我国人力资源外包的开展现状自人力资源管理引入中国以来至今方兴未艾，由最初较为低端的效劳内容，到现在多元化、专业化的效劳，涉及领域也由单一到复杂，而无论政府还是企业对人力资源管理的重视程度越来越高。在中国，人力资源管理经过30多年获得了长足的开展，人力资源管理也逐渐的形成一个新的效劳产业链，在经济较为兴旺的长三角以及珠三角，人力资源管理突破了日常的薪资发放，人事招聘等内容，逐渐的向配合组织战略规划、人力资源外包方向开展。但是由于目前中国劳动力本钱较低，企业所处层次较低，企业传统观念，局部企业领导缺乏人力资源外包管理的相关专业知识等因素的影响，人力资源外包管理处于较为低端的开展阶段，同时人力资源外包商的专业素质还有待进一步加强。由于自身业务向全球不断扩展，积极迎合全球化的市场竞争，深圳华为技术公司制定了适合企业开展的人力资源战略规划，企业将所有的资源聚集于公司的研发、创新事务，抢占技术制高点，而人力资源管理也做出了相关调整：人力资源管理的中性事务在全球范围内进行配置，而涉及公司技术创新的相关人力资源事务牢牢的抓在自己手中。企业自身业务的开展，全球化的不断深入，资源在全球范围内的配置，使得人力资源外包管理在此背景下应运而生。特别是大型跨国公司的开展，其业务范围延伸至全球每个角落，劳动力的需求以及各国不尽相同的政策性法律法规的限制，它们更多采取了人力资源资源外包的方法。国内企业在参与全球市场资源分配、积极参与国际市场竞争的同时，它们也注重向大型跨国公司学习，将局部职能性、重复性的人力资源管理事务外包出去，在与专业性人力资源效劳公司的合作中，学习到了更为先进的管理理念和管理方法，一定程度上促进了我国企业管理效率的提高。据2024年中国某人力资源杂志对我国沿海城市的多家企业进行网上调查,65%的企业认为人力资源外包已经进入了企业的管理范畴,85%的企业认为人力资源外包应当结合中国企业和外包市场的具体情况来具体进行，同时他们也表示能够得到专业性人力资源效劳机构的指导。由于中国企业开展水平层次不齐，中国劳动力市场的潜力巨大，而多数在转型期的企业将人力资源外包管理作为了组织开展战略〔战略性人力资源管理〕的重要组成局部，所以我国人力资源外包管理开展较为迅速，相信随着中国改革开放的进一步深化，效劳市场的巨大潜力将被激发，人力资源外包效劳的内容将会延伸，效劳的企业将会更多。由以上论述不难看出，人力资源管理外包在我们经历了以下几个阶段：1.初创期：改革开放初期的十年间，中国刚进行了国门开放，人力资源作为新生事物进入了中国。是中国人力资源外包行业的初创期。而初创期的人力资源外包并不是现在意义上的外包，更多的是政府主导的引进外国先进管理经验的附属结果。特别是引进的欧美大型的公司在中国投资设厂，对于中国大量的廉价劳动力的需求，使得较有战略眼光的企业抓住先机，在“提供中方劳动人员〞的方式中，获得了珍贵的经验，像北京外服和上海外服就是在这一时期起步的人力资源外包企业。2.成长期：改革开放的第二个十年，中国人力资源外包行业进入了成长期。在此时期，初创期的人力资源外包方式继续开展的步伐，同时由私营企业的相继出现，人才开始了较小规模的流动，为此效劳的中小职业介绍中心开始登上历史舞台，用工手续等效劳也逐步展开。在西方先进人力资源管理理念的熏陶下，我国少数企业不再将人事管理和人力资源管理看做等同的理念。特别是沿海地区例如长三角、珠三角的大型科技公司，已经开始吸收消化西方的人力资管理模式，建立了适应自身的人力资源管理模式，锻炼出第一批人力资源管理的实践家。而在研究领域，我国学者开始了人力资源管理的研究，在教育教学方面取得了较大的突破。与此同时，人力资源咨询公司也在这一时期成立，努力推动中国人力外包市场的开展。3.逐步成熟期：进入新世纪以来，中国人力资源外包行业进入了一个逐步成熟期。中国人力资源外包管理在中大型公司获得更高速度的开展，职能性的外包合作模式走向了成熟，同时更加细致的人力资源外包分工出现，专业性的人力资源外包网站相继出现，例如人力资源招聘网站，人才测评机构，而随着全球化的不断开展，大型的跨国公司将人力资源管理日常事务统一外包出去，例如Apple、华为等。4.专业化开展期：在最近的十年，人力资源外包管理走向了专业性、标准化的开展到了，出现了较大的人力资源外包效劳公司，各公司之间的竞争使得人力资源外包机构效劳水平大为提高，它们努力开展，开发了更多的人力资源效劳模式和形式，并在协助雇主公司完成企业转型、招聘人才、实现人力资源战略性的开展方面起到了举足轻重的作用。而未来，人力资源外包行业面对的是一个更加广阔、更加标准的市场机遇2.2我国企业人力资源外包调查数据分析2.2.1样本调查背景为清晰的了解我国企业人力资源外包现状，同时为本次论文作为数据支撑，在上海几个工业区内，做了一次人力资源外包的相关调查。2.2.2样本容量本次调查共接收到607份回收调查问卷，其中，528份为有效问卷。2.被统计单位性质如下：图2-1样本单位性质分布图Figure2-1Sampleunitpropertydistribution2.样本单位公司情况表2-1样本单位公司状况表Table2-1CompanyStatementofsampleunits企业规模分支机构人数指标企业数量比例分支机构数量企业个数比例100以下21140%09417.8%100～30015330%0～528754.4%301～500438%5～158015%501～10006011%15以上6712.8%1001～5000356%合计528100%5001以上265%合计528100%由图2-1和表2-1我们可以看出，本次调查样本量适中，企业类型、规模众多，该样本具有较强的代表性。2.2.3企业人力资源管理调查1.公司平均每月新进人员数量图2-2每月新进人员数量图Figure2-2Newbusinessmonthlynumberofpeople由图2-2可知，有60%企业每年有10人以下的新进人员，而每月新进人员在11到40及以上的比例平均维持在15%左右。2.公司平均每月离职人数图2-3每月平均离职人数图Figure2-3Theaveragemonthlynumberofpeopleleavingthecompany由以上两个表格我们可以看出，企业人员离职率在较少的人数上出现了较大的波动，而相对于人数较多的离职始终保持在较低的百分比上。3.企业引进人才情况〔人/年〕图2-4企业每年引进人才数量Figure2-4Eachyearthenumberofcompaniesintroducingtalent由上表我们可以知道。有60%的企业每年有5人以下的人才引进，而5到10人的人才引进企业只有20%，10人以上的人才引进企业约有15%。4.人力资源部门管理效率调查图2-5人力资源部门办理社保所需天数表Figure2-5HRhandlethesocialsecuritynumberofdaysrequired由图2-5我们得出，有65%的企业在较短时间内就完成社保的办理，而25%的企业在3到7天内才能完成办理，而约有10%的企业在7天以上才可以办理完毕。图2-6人力资源部门发放薪酬所需时间Figure2-6ThetimerequiredforpaymentofsalariesHR由图2-6知，关于较为敏感的薪酬发放，有一半的企业在2天之内发放完毕，35%的企业大约需要3到7天，而7天以上的企业那么有15%。图2-7人力资源部门办理离职手续所需时间Figure2-7HRseparationprocedurestimerequired图2-7告诉我们，在一周之内能办办理完成离职手续的企业约有75%,7到10天的企业约有20%，而10天以上的企业有5%。5.企业人力资源部门人数与企业规模调查表2-2企业规模与企业人力资源部门人数关系表Table2-2RelationshipbetweenenterprisescaleandHRWorkforce由表2-2可知，总体上我们认为人力资源部门工作人数与企业规模是呈正比的关系，从人力资源工作人数上来看，规模较大的公司的人力资源人数是要多于规模较小的企业，但是规模较大企业的人力资源管理者所出现的人数的增速速度是有限的，也就是说较大规模企业人力资源管理者平均每人所效劳的员工人数越多。6.企业发生劳动争议的次数图2-8企业发生劳动争议的次数Figure2-8Thenumberofenterpriselabordispute由上图可知，我们所调查的企业有一半左右经常受到劳动争议的困扰。整体上看，出现劳动争议的次数并不是很多。同时，劳动争议的出现于企业性质有着密切的关系，我们把“经常出现〞“偶尔发生〞“几乎没有〞“从来没有〞记作“I〞“II〞“III〞“VI〞，根据调查样本，我们可以得到：表2-3企业劳动争议与企业性质关系Table2-3Businessrelationshipwiththecorporatenatureoflabordisputes我们可以看出，相对于其他三种类型企业，国有企业在经常发生和偶尔发生劳动争议的发生概率上要高于其他类型企业。7.企业员工对于人力资源管理的满意程度图2-9企业员工对人力资源工作的满意度调查Figure2-9Employeesinhumanresourcesjobsatisfactionsurvey由图2-9可知，企业员工对于人力资源工作非常满意的比例仅占5%，而不满意度那么高度25%，说明人力资源管理工作在工作方法和效果上，还没有完全令员工满意。2.2.4企业人力资源外包情况调查1.企业当前外包情况统计图2-10企业人力资源外包情况饼形图Figure2-10HROsituation根据以上数据，我们可以推断，在中国约有69%企业没使用人力资源外包，而9%的企业已经弃用，这说明，人力资源外包在我国使用范围还较窄，在未来10-15年人力资源外包将会获得快速开展。2.企业人力资源外包内容图2-11企业人力资源外包内容调查Figure2-11HROsurveycontent企业选择将职能性的日常管理事务外包出去，这些事务较为复杂繁琐，而且与企业核心竞争力的提高关系不大。值得注意的是，还要4%的企业选择将企业企业战略类外包出去，这也说明了企业开展的一个新趋势。3.企业人力资源外包动力因素调查图2-11企业人力资源外包动力因素图Figure2-11HROdynamicfactors根据上图可有：节省本钱和企业战略调整是企业进行人力资源外包的最大动力因素。4.人力资源外包优势调查图2-12人力资源外包优势柱状图Figure2-12HROadvantagehistogram柱状图中，我们可以看到企业认为躲避劳动风险成为人力资源外包的最大的优势，这也可以免去企业陷入劳动争议的麻烦之中。5.人力资源外包风险调查图2-13人力资源外包风险图Figure2-13HROriskmap对于企业来讲，人力资源外包最大的风险一是人员流失的危险；二是外包商质量的问题，所以，人力资源外包风险管理其实就是企业自身人员外包的管理和外包商的管理。6.人力资源管理外包重点的调查图2-14人力资源外包的重点Figure2-14DifficultiesinHRO由上可知，人力资源外包管理，最大的难点就是外包商的选择和考核管理，一方面可能是专业化效劳商的缺乏，信息沟通渠道的不畅造成的；另一方面对外包商的考核是企业最大的头疼，这就使得外包商的考核评估显得尤为重要。7.人力资源外包对企业冲击调查图2-15人力资源外包对企业内部冲击Figure2-15HROinternalshocks由图可知，较之于员工利益，企业对于内部管理和商业机密的管理更为看重。8.企业HR外包倾向选择图2-16企业人力资源外包选择倾向Figure2-15HROoptionstendency9.外包商的选择标准调查图2-16外包商选择标准Figure2-16HROSelectionCriteria对于人力资源外包商的选择标准，雇主企业将外包机构的信誉、效劳质量和专业素质看的比拟重，但是对于价格因素那么看的较低。2.2.5其他相关数据表2-42024年人力资源外包交易额增长表〔预计〕Table2-42024HROturnovergrowthtable数据来源：21世纪人力资源网站2.3我国人力资源外包问题分析综合相关文献研究和调查数据结果，我们总结以下人力资源外包中的几个较为突出问题：1.中国人力资源外包处于较低水平，未来开展潜力大目前，我国企业人力资源外包还停留在中大型公司以上，还有很大一局部企业因为各种原因，并没有采用人力在外包。采用人力资源外包的企业还仅仅限于招聘、培训等较为职能性的内容，人力资源外包的开展水平与兴旺国家还有较大差距。由于行业统一标准还未建立起来，外包供给商的质量良莠不齐，造成了雇主企业人力资源外包的本钱较高。但是，10到15年之内我国人力资源外包开展前景较为光明。2.人力资源外包环境较差，各自维权渠道较少作为一项不太成熟的人力资源管理活动，企业认为HR外包出现劳动合同争议的风险很高，同时国内相关法律法规还是空白，如何标准人力资源外包雇佣双方的合法权利也没有明确的说法。3.HR外包商的考核和信誉问题目前中国人力资源外包市场不太标准，外包供给商的专业化水平有待提高，在此情况下，如何建立外包商的标准和考量体系亟待解决。从上文的调查中我们可以看到，由于无法建立有效的考核指标，很多企业都放弃了人力资源外包，这也深深的让我们反思。同样，人力资源外包还面临着道德选择的风险，特别是企业核心的商业、技术外漏，对于企业来讲，会造成难以挽回的损失。有鉴于此，如何选择一个高质量、高信用度的效劳外包商也是企业尤为关心的问题。4.企业人员离职率高，内部管理变得更加困难企业进行人力资源管理的外包，这就意味着企业内部的人力资源管理部门将为适应企业战略的调整，不得不进行一次某种程度上的变革，而组织变革也会在一定程度上发生人员的流动，这种人员流动会造成人员〔才〕的损失。同样，某一部门的组织变革也可能会引起企业其他部门的震荡，从而造成较高的离职率。而实行了人力资源外包，企业某些人力资源管理业务会转交给外包机构，人员的管理模式和管理方法也会发生改变。如果没有较为合理、有序的管理体制，这会在无形中增加企业本钱。5.双向沟通协同化〞作战〞与组织文化认同感以及归属感的缺失实行人力资源外包需要畅通的沟通交流平台，而外包实施中也会发生很多的未知风险，这就需要双方相互沟通，提高双方应对突发风险的能力。外包机构接收企业管理业务后，供需双方无形当中会结成一个管理同盟。根据企业文化理论的内容，这种情况下或多或少都会产生组织文化的碰撞，较为强势一方的企业文化会逐渐取代较为弱势的企业文化，较为弱势的企业文化在吸收、融合的根底上形成新的企业文化。由于供需双方的合作，不免产生文化的碰撞，而雇主企业文化如假设不是强势一方，很可能会导致企业所形成的价值观、行为标准的崩塌，员工对于企业归属感、认同感的缺失，给企业造成严重影响。虽然人力资源外包具有诸如低本钱化、提高企业管理效率等等优势，但是由于实际实施过程中还存在着很多风险和问题，我国企业人力资源外包开展任务任重而道远。第三章人力资源外包相关理论及风险识别方法研究第三章人力资源外包相关理论及风险识别3.1人力资源外包相关理论人力资源管理的概念已为大家普遍接受，随着中国经济的腾飞国外人力资源外包也引进了中国。特别是最近10年，互联网的开展、资源全球化、信息技术的飞速开展，不仅使得企业开展战略的改变、战略性人力资源管理、人力外包相继出现，同时也为为人力资源外包的可能提供了技术和现实的保证。为了解人力资源外包，我们就从人力资源管理开始论述。3.1.1人力资源外包的内涵人力资源指的是在企业或者组织中，能够运用个体的智慧和能力促进企业和组织的开展，从而使组织和企业到达其目标的人。对这样的人的管理，就称为人力资源管理。借鉴相关理论和文献研究，我们认为随着企业环境发生变化，人力资源相关部门将某些职能性的管理内容分包给企业或组织外包的专业性的人力资源效劳机构的过程，就是人力资源外包。需要注意的是，我们在这里的人力资源管理外包，并不意味着企业和组织完全放权，企业和组织还应包括协调和管理、沟通和反响、评价和考核的职能。外包这个概念是由HamelG和PrahaladC.K.在?企业核心竞争力?中提出的。外包指的是企业因外部环境的改变，将某些业务分包出去，到达资源共享、降低本钱、提高效率的目的。外包表达出了企业和组织超强的环境适应性、充分的资源整合能力，这本身就是企业生存和开展的战略，其实质就是与其他企业合作的过程上世纪90年代欧美企业竞争剧烈，企业为在剧烈的竞争中生存下来，逐步将与自身核心竞争力无关的业务进行外包，而在企业和组织的人力资源部门，也应用了这一思想，开始就人力资源外包，形成了一套完整的经营和战略理念。我们认为把人力资源部门本应投入到日益繁琐、非保密性、事务性、法定性的活动中的时间和精力转而投入到人力资源规划和战略开发等等更具价值的地方是人力资源外包的意义所在。这种新型管理模式，可以促进企业人力资源管理开展层次的提高。要使外包介入的整体人力资源工作顺利进行，需根据企业自身的实际需要及开展战略确定其外包内容，而且企业要严格监控外包的内容及职责进行是否清晰。人才招聘和培训外包、绩效管理外包工资福利薪酬外包及人力资源管理信息系统外包都是人力资源管理外包的一般内容。联合研发、人才派遣、人力资源工作人员外包、人力资源管理职能外包、综合外包、人力资源工作人员外包等是现在常见的外包模式。在人力资源管理外包的实施进程中，要到达期望的最好效果，决策的过程通常都有其一定的流程。下面来介绍其一般步骤：1.外包决策分析外包的可行性及必要性是决策首先要考虑的内容，其包括以下方面：〔1〕人力资源外包的实现需要相关技术支撑，我们首先考虑现在技术手段能否实现；〔2〕人力资源外包本钱与收益比照，这是企业最为关注的。〔3〕人力资源外包实施是否会对企业组织结构、企业文化等造成冲击。2.外包内容确实定企业当做出人力资源外包决策后，就要确定有哪些管理职能需要外包，外包到什么程度：〔1〕人力资源外包的内容要紧紧围绕企业战略来进行；〔2〕要做人力资源外包收益和本钱的比照分析；〔3〕人力资源外包风险是否可控，并考虑如何防范。3.外包商的选择外包商是企业实行人力资源外包的具体操作机构，首先我们应该建立选择外包商的标准以及考核标准，不仅要考核其效劳质量和业务能力，诸如信用、诚信度、资源优势、合作模式等也需要全面考虑。4.合同的签订和外包关系的管理外包商确定后，须以外包商和企业间的商业谈判方式签订的合同对双方在外包实施中的行为进行约束。双方的义务及权利、效劳的范围、外包价格以和支付的方式、监督方法、效劳评估体系、合作期限和违约条款的明确是较为完整的合同所必需的内容。约束与鼓励机制并存的建立，合作共赢精神是合同中应表达的。而后维持人员稳定，与外包商开展长期关系有利于企业的长远利益。5.外包的实施和监督在签订合同之后，就到了实施外包的阶段。外包商应向企业提供可供其评估的营运报告和高质量绩效，企业可以由检查外包商职责的履行情况、对外包商的效劳质量进行持续监督检查，以确定人力资源外包管理的目标是否实现并分析其原因，对外包商的奖惩管理就通过这些反响的信息及合同的约定，使整个外包过程都贯穿着风险控制，这样就可以在问题发生时立即同外包商谈判和解决，有利于企业的开展和及时改正出现的错误。3.1.2人力资源的外包和企业的开展战略于多数企业来说，人力资源管理这一概念应是舶来品。在“人力资源〞十几年前从豪华的游轮上下来，步入中国的土地，这位西方传教士可能没有想到他能像龙卷风一样席卷中国。应为这位客人的到来，中国根本所有的企业都把“劳资部〞、“人事部〞、“行政部〞等等部门换成了“人力资源部〞。可以直白地说，中国企业的管理因这场同技术布道、人力资源管理的概念发生了革命性改变，极大提高了人的价值，企业逐步认同人本意识。但是，企业容易出现急功近利的倾向：企业不能对其内部环境和开展阶段以及自身战略进行系统的思考，而只能使用教条管理，盲目的引进国外的管理技术，治标不治本。其结果经常是头痛灸头,脚痛灸脚，而因其效果极小使企业的人力资源投资更加小心谨慎，甚至有些企业对人力资源的价值产生了疑心，所以“战略伙伴〞的人力资源期望越来越难以实现。人力资源部门是否应必要的讨论开始蔓延，因企业找到了E-HR和专业外包效劳这些性价比更高的代替方案，这使情况更加糟糕。实际上，技术性人力资源管理和战略性人力资源管理是人力资源管理的两个层面。其中人力资源根底职能〔像招聘、薪酬和福利等〕是技术性人力资源管理的内容；提供直接效劳支持企业战略规划和实施的职能〔像使劳动力(WorkforceAnalytics)来进行人力资源规划、员工能力开展等〕是战略人力资源管理的内容。战略人力资源管理是跨越单个人力资源，把企业组织绩效和战略作为向导进行综合考虑，进而分解到单个人力资源职能来执行人力资源战略。为企业提供优质的、高效率的效劳，而且有效地控制本钱是人力资源管理的首要价值。企业对人力资源提出的新的要求需要根据营运环境的变化而定：即人力资源的管理一定为战略实施提供直接支持。人力资源要想摆脱滞后、被动的局势，那么就不该停留在事务处理的层面上；没能将人力资源战略有效的分解到可操作的工作中，仅仅空谈，那么企业就会很快疑心人力资源部信誉。人力资源要想满足企业的对其的要求，须在两种角色里表现优秀：即提供高附加值的战略效劳和传统的事务效劳。但是事务性工作总是使人力资源管理者完全没有空闲思考更高层面的战略性人力资源的工作，因为它牢牢地抓住了人力资源管理者。在人力资源的治理模式上有些企业进行了理性的反思工作。实际上，企业应对人力资源管理的技术方面和战略方面配置两种不同性质的管理者：具备均衡的知识结构和较好的执行能力的“通才〞应从事技术层面管理者的工作；在人力资源某几个或某一个专业领域具有较强的解决问题的能力及强理解力的“专才〞应从事战略层面管理者的工作。那么就出现了靠人力资源治理区分通才与专才会导致人力人力资源管理工作和人员的增加这一问题。管理层很难做出这样的决定，那么企业将关注自身战略层面的人力资源管理，寻求更加柔和的新的方案，寻求外部合作伙伴人力资源技术层面的支持。因此中国的企业广泛关注人力资源外包。企业组织一般先确定根本的长期的和较长期的目标，并通过企业的一些行动和资源配置方案来到达这个目标。企业经营战略就是这个过程。或者说企业经营战略就是指企业组织在竞争中获得一个商业策略并把它作为一个企业确定的各项决策的方向的过程。从目前的研究来看，企业组织主要存在四个不同的战略，他们分别是以质量为根底的战略;积极主动的战略;注重广度的战略;注重反响情况的战略。企业有不同的决策由不同的战略产生。如果一个企业把质量为根底的战略作为目标的话，那么企业主要的目标就是在生产和产品效劳上提供最高的质量。那么企业的一切都是为了产品的质量效劳，建立产品质量至上的原那么。如果企业采取的是主动出击的积极策略，那么这企业主要就把所有的兵力都用到进行产品研发、创新和提供独特效劳上。企业要想更好的开展那就必须把研发工作作为其支撑。第三个战略是注重战略的广度，就是指企业的这个战略要影响到企业的各个部门、各个方面。比方海尔的企业战略。最后的战略更加关注的是企业实施战略后的组织的反响怎么样，比方生产的产品和效劳与竞争对手相比，是否具有廉价、性价比高的特点。这个战略要求的是企业尽量降低本钱，缩减开支；强调的是企业规模经济，但就不管企业产品创新和差异化。企业的营运战略和人力资源的外包之间是有关系的。那么企业实施的是什么战略就是关键。下面表达几个不同企业人力资源外包战略及其影响。1.把质量作为战略和人力资源外包效劳的根底把质量作为战略与人力资源外包效劳的根底，通常是企业把工资和福利这些非核心的人力资源职能外包出去。就是说一个企业组织如果以质量为战略，企业通常进行人力资源的外包，但是把企业招聘和培训这些核心的人力资源职能保存。这样企业可以制定和灌输必要的政策和功能，为了吸引、培养和留住更好的员工。实施这样的企业战略的组织会把工资、福利这些非核心的功能外包出去，而对企业核心的人力资源的职能很少进行外包。所以这个战略外包是存在的，但只是外包工资、福利这些非核心职能局部。2.主动出击的战略和人力资源外包效劳一个组织如果实行的是积极主动的战略，往往需要创新以及在它所在的产业方面做个改变者。这样的企业最需要的能力就是灵巧性和反响能力迅速。那么最大限度地提高灵巧性和方法是这些组织所需要的。有这样观点的企业和组织往往把非核心的人力资源职能和重复与非战略性的业务进行外包。因为这些业务一般都具有常规和标准性质。工资、人力资源信息系统和福利等是其包含的功能。现代企业越来越重视个性化的鲜明的独特的管理方式来管理员工，所以有些人力资源的职能是不愿外包的。比方招聘和培训。因为这样的企业的工作非常难以预测，而且充满活力，需要经常改变。如果把培训外包出去的话，企业就会存在前期的本钱增加，也就是本钱过高的问题。3.广度的战略和人力资源外包效劳人力资源职能主要方面就是处理有关行政事宜比方招聘和培训。虽然在研究人员看来人力资源外包对培训职能是有好处的。就是如果把人力资源培训职能外包的话，组织就可以利用预先技术和供给商的专业知识。但是在广度战略下的员工不具备专业技能，那么进行在职培训的时候会频繁出现一些突发状况。企业的人力资源部门最好履行员工培训这些职能，以防止不必要的费用产生。企业实施广度战略时通常不外包企业的人力资源职能。4.反响战略和人力资源外包效劳外包工资、福利非核心的人力资源职能和外包招聘、培训核心的人力资源职能是企业实施反响战略易于做的活动。因为全面消减本钱，特别是那些重复性的人力资源的职能是这些企业的目标。比方非核心和非战略职能。企业可能会使用兼职员工，分包商，工作简单化和测量程序，自动化等提高生产力和效率。从节约本钱看，企业当然会从人员裁减处着手，企业还要提供更高质量的效劳，提高客户价值，必然会进行人力资源的外包。所以实施这样企业战略的组织会把工资、福利这些非核心的功能外包出去，并且把企业核心的人力资源的职能也进行外包。因此人力资源职能全部外包是此战略下的外包特点。3.1.4人力资源外包与战略性人力资源管理是美国人首先提出了战略人力资源管理的概念。但日本的企业在20世纪80年代以前一直是人力资源管理的先驱实践者。在人本主义理念理念指导下，日本企业的管理重心是人，实行了一系列像终身雇佣制、教育培训制等等表达人本主义的制度。由于对人力资源配置界定、使用及鼓励不充分，日本人力资源管理的缺陷在上世纪80年代后开始显现出来。大大的限制和弱化了战略性人力资源管理。这些约翰•沃洛诺夫、帕茨•史密斯、菲利普•安德森等都在他们的著作中都有所描述。什么是战略性人力资源管理体系？即指组织为到达战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行方案和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成局部。因此企业战略调整和业务调整产生的结果是人力资源管理的外包，人力资源管理的战略性目的同时变得更加明确，由战略性人力资源管理目标的指导，可使人力资源外包业务合情合理。实际上，人力资源外包这个概念十分的广泛，通常来说，其可以划分为三大类效劳：1.人力资源数据处理效劳人出于对企业本钱和技术的考虑，在一些兴旺的国家，企业易于选择将上述业务外包给专业的人力资源外包公司。很多的公司顺势而生，并极大受益，如美国ADP〔AutomaticDataProcessing〕公司就是一个很好的典范。但是对中国而言，较低的劳动力本钱、脆弱的商业环境的诚信体系等因素导致外包业务很难推广；但出于各种原因一些企业会选择将局部人力资源业务外包〔如将保险福利方案的设计与费用缴纳外包以降低人力资源本钱等等〕；同时，大多数没有人事权的企业受政策规定须将员工档案外包给有资质的机构进行托管。竞争门槛低、地域限制中国人力资源事务处理机构如雨后春笋一样大批出现。从FESCO〔外企效劳集团〕、四达、中智等企业的开展现状看，中国将会具有很大的人力资源事务处理效劳市场。2.人力资源咨询效劳人力资源管理起步较早的兴旺国家，通过实践或需求咨询公司的帮助，根本都有完善了自己的人力资源管理体系，以至于形成日趋饱和的人力资源咨询效劳市场。这使得相关业务的公司开始开发新的业务来支撑其开展，如通过收购Exult，Hewitt逐步将HRBPO开展为该公司的业务增长点。但是对中国来说，因为极大局部企业没有建立起有效的人力资源管理体系，人力资源咨询效劳市场有很大的前景。调查显示，中国管理咨询行业占领市场份额最大的业务领域是人力资源咨询。在兴旺国家传统人力资源咨询业务趋于饱和的时候，当美世、翰威特等等公司的业绩却能取得每年50%以上的增长。新华信、北大纵横等人力资源咨询业务超出60%。一个现象足以说明这个事实：中国市场的传统的人力资源咨询业务获得迅速增长，并且最少还可盛行10年。3.人力资源业务流程外包薪资管理、绩效管理、奖金与福利管理、招聘管理、培训管理等是现在人力资源外包业务的主要内容。为了提高企业人力资源管理的战略性价值，可以通过人力资源业务流程外包将技术性人力资源工作转移给外部效劳商，无论是局部还是全部的人力资源管理工作的外包，为了防止企业自身的人力资源管理与外包效劳商的效劳矛盾，企业需要对外部效劳商建立一种有效的管理机制。通常情况下企业只会在其人力资源战略比拟明晰、人力资源管理体系比拟完善的时候才适于实施资源流程的外包，否那么会扰乱流程，还会增加管理的难度。同时我们必须明确人力资源业务流程外包是一个以企业价值最大化为根底的的战略决策，而不是单纯的本钱决策，甚至关乎企业内部利益均衡的博弈。3.2人力资源外包中的风险3.2.1风险“有可能发生的危险〞是风险的直观概念上的定义。不确定性造成的事物的易变性或状态或者事物无常性或未知性质造成的无法掌控的可能性通常被称为风险。?大工程风险分析?这本书中ChapmanChris等将风险定义为“在某项特定活动过程中存在的不确定性而导致的经济损失，自然破坏或损伤的可能性〞。从而得出，事物开展结果的不确定性是风险的根本含义。决策理论学家、统计学家、经济学家和管理学者尚未对风险这一概念得出根本的统一的定义，他们的表述也各不相同：如结果差异理论和不确定性理论是经济学界对风险的分析。实际结果与预期结果之间的差异是结果差异观的风险定义；可以具体描述风险概率是不确定性理论的定义。风险的不确定性具有主观不确定性及客观不确定性两方面是决策理论学家的观点。不同的人、不同的经验知识及不同的心理状态等条件下对风险的主观评估不同，这就是主观不确定性；而用数学工具可以度量的不确定性是客观不确定性。从以上的分析可以得出对风险的理解和定义根本都包括不确定性和损失两方面的内容，但目前还没有对其有一个确切而完整的定义。下面基于管理学的视角总结对风险的认识：〔1〕不确定性是风险的共性；〔2〕期望结果与实际结果的差异在风险的定义中比损失本身重要；〔3〕风险的概念是多变的，对于相同的客观风险不同的人的主观判断一般是不同的。风险事件、风险因素和风险结果通常看作风险的三要素。风险事件和风险结果具有明确的外延和内涵，然而不同的风险因素可能应主体的不同而不同。风险因素是假设把“增加或产生损失的可能性和损失的严重程度的原因〞看作风险因素，那么风险就被定义为产生损失的可能性；期望结果和实际结果的差异视为评判风险的重点，对环境及系统状态的改变风险为因素的作用。3.2.2人力资源外包风险分类风险管理的根底即风险识别为管理者供了风险分析所需要的信息。由于人力资源外包的开展不很成熟实，实施起来就会有很多风险产生，但进行人力资源管理外包对企业十分有益。对风险进行正对性的防范，必须对其进行识别与分析。所以风险研究是以人力资源外包中的风险识别为根底的。我们根据人力资源外包的流程分析不同阶段所有风险。于是人力资源管理外包的流程可以表示如图3-1所示。图3-1人力资源管理外包的流程Figure3-1HROprocess1.外包决策阶段的风险决策风险是由于供需双方由于主客观等多种因素的。在这个阶段可能出现以下风险：〔1〕人力资源管理外包是否必要〔2〕确定外包的内容〔3〕应对可能的反对和抵抗〔4〕维护企业价值链的整体性〔5〕注意企业平安2.外包商选择的风险〔1〕逆向选择的风险〔2〕外包商不适合企业自身情况的风险〔3〕外包合同风险3.外包执行过程中的风险人力资源管理外包合同签订后，企业外包的人力资源管理活动就由外包商来运营，企业在这个阶段的重要任务就是对外包商进行管理，并评价其绩效。由于企业外包的合同时间一般比拟长，因而需要定期对外包商绩效进行评估，及时发现外包中的缺乏，通过沟通和协商保证外包质量。在外包执行过程中可能遇到如下风险:〔1〕企业文化的风险〔2〕道德风险〔3〕外包商企业中途破产的风险〔4〕外包商信誉、能力导致的风险〔5〕外包过程中的权利、责任方面的风险3.2.3人力资源外包风险的驱动因素企业只有通过市场才能展示出它的价值，在进行资源配置的时候，企业必须要考虑的它的本钱和效率，如果内部自制的本钱过高或者效率过低，可以从外部获得来实现。当然要采取怎样的方式来实现企业的高效资源配置，还需要对企业和市场进行科学的比照分析比拟。因而，对于企业的外包动因分析，我们也应该从企业内部和外部两个方面进行分析。1.外包的外动因〔1〕环境不断变化、企业面临新的机遇随着信息全球化的迅猛开展，市场的规模增长速度加快，信息的变化速度提升，市场的不确定因素增加。根据交易费用理论的解释，交易费用的增加，而交易费用的增加会传导到企业的决策不确定性的增加会导致，企业为了转移自身的本钱和风险经营风险，外包就成了它们最好的选择。企业可以通过外包降低自身所面对的提升自身的市场适应能力。〔2〕企业创新的周期缩短，企业竞争变成了知识、技术创新的竞争随着信息全球化的开展，区域间的信息保护壁垒逐渐消除，企业面临着全世界优秀企业的竞争压力。信息全球化对于每个企业来说既是一种机遇，也是一种挑战，企业可以利用信息共享来获得更多的市场资源，改善自身确实定和缺乏，拓宽开展空间和上升渠道。但是这也就意味着企业将从原来的区域性开展变身为全球性的开展，必将面临越来越优秀的企业的竞争。在区域环境中，竞争对手相对有限，而外界更多更顶尖的优秀企业的介入，企业必将面临更加苛刻管理和生产本钱的竞争压力，而自身以往的市场也有可能会被瓜分。资源的稀缺性、市场竞争的剧烈性，导致了很多企业进行了战略调整和转型。在这样的环境中，国内很多的企业都对自身的资源进行了整合，将一些非核心的业务进行外包，集中开展自己的核心业务，包括李宁，联想这样的大型企业。〔3〕本钱控制成为了企业占领市场的一个重要制高点企业的竞争力与企业战略的形成和选择有着某种必然的联系,目前企业的战略选择主要有三种根本类型:低本钱战略、差异化战略和专一化战略。而专一化战略的特定是根据特定的客户群体指定特殊的效劳和产品,实质上两者都是将自己的产品和效劳定位在局部的客户群体或者局部市场。而低本钱战略那么是企业通过自身的低本钱效劳和产品迅速占领市场,提高自身产品效劳的销量来获得高收益。〔4〕企业边界模糊化，各式各样的边界组织的涌现区域经济的增长很大程度上得益于企业之间的交流合作,通过企业的合作的加深,彼此之间逐渐形成了战略合作伙伴和联盟,它们之间建立起了一种相互依赖的关系,随着这种依赖关系的增强,这些企业间的组织边界逐渐变得模糊,并且形成了一些中间组织。这些中间组织包括战略联盟和供给链这些合作关系,他们通过业务外包来进行交流协作,通过外包一方可以获得低廉的效劳本钱或者交流经验,而另一方那么可以逐步提升自身的效劳质量,为自身企业创造利润。随着市场的迅猛开展,这种合作关系得到了逐步的提升,这也就为业务外包的形成提供了更深一层次的根底。2.外的内部动因〔1〕人力资源管理部门、市场部门所具备的市场战略眼光职能越来越重，人力资源部门从单纯的管理者向决策者转变。越来越多的企业不愿意看到他们的人力资源部门消耗大量的时间和精力在那些重复性的事务上,而是期望他们能够参与到企业的整体规划、结构重组、组织更新等企业核心事务决策上来。〔2〕内外资源整合的需要在一些中小型企业中,他们没有专业的人力资源部门,甚至不能编排出一套标准的岗位职位说明书,他们可以借助外包机构较为专业的知识和专业化效劳，来建立一套适合自身企业的人力资源管理制度，他们还可以将更多注意力集中到核心业务上去，这就实现了一箭双雕的局面。〔3〕节约企业本钱降低企业本钱可以提高企业的市场竞争力,减少人力本钱的投入也就是企业所愿意看到的。当某项业务交给外部来做的本钱大大低于内部完成的本钱,并且这样业务对于企业的整体性和重要性影响也不是很大,那么将这项业务进行外包就可以降低企业的运行本钱,提高企业的经济效益。〔4〕企业提高软硬实力的需要普拉哈拉德和哈摩尔认为像那些能够带给企业长期竞争优势和巨额利润的业务专长技能,才是企业的核心竞争力。比方阿迪达斯公司的核心业务就是产品的设计,而产品的生产以及销售等其他业务都选择了外包,AvenorIne.ofMontrea公司将他们的福利、薪酬和养老金发放都外包了出去。资源有限理论告诉我们在有限的资源的情况下,我们不可能面面兼顾,如果不能找到自己的核心业务,那么就很有可能会顾此失彼,丧失自己在市场上的有利地位,失去核心竞争力。因此,外包可以让人力资源部门从繁琐的重复性的日常事务中解脱出来,更好的配合企业开展核心业务的需要。〔5〕减小用人风险由于市场环境的变化和用工条件的日益标准化和法律化,企业的许多用工方式和管理模式都要跟着进行调整,一旦调整不当就有可能会触及法律的相关法规,不仅会付出相应的法律本钱,还会损坏企业形象。比方李嘉诚旗下码头员工的集体罢工事件,最终通过法律途径请相关的外包公司进行了调解解决,但是这对企业的形象还是造成了不少的损害。环境的不确定性和变化性,是造成企业选择人力资源外包的重要原因。3.2.4人力资源外包风险控制理论风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。风险存在于整个工程过程中，风险的出现会增加工程的本钱，放缓工程进度，对工程完成的质量产生很大的影响，从而影响投资者的预期回报。因此，该工程的风险分析，以及如何控制风险就显得十分必要。风险控制包括:决策，工程可行性研究的风险和系统风险决策风险，投资风险，本钱控制，风险投资制度，工程法人责任制风险，工程建设的风险评估，工程评估系统的建设后，前期投资的风险控制措施，实施风险控制及风险投资后的补救措施，制定内部风险控制制度。风险控制的四种根本方法是:风险回避、损失控制、风险转移和风险保存。1.风险回避风险回避的投资主体放弃风险的行为，完全防止损失的风险。简单的风险躲避是最不利的风险的方法之一，投资者放弃风险的行为，往往会给潜在的收入目标。所以一般只有在以下情况下才会采用这种方法:〔1〕投资主体对风险极端厌恶。〔2〕存在可实现同样目标的其他方案，其风险更低。〔3〕投资主体无能力消除或转移风险。〔4〕投资主体无能力承当该风险，或承当风险得不到足够的补偿。2.损失控制损失控制不是放弃的风险，而是规划和采取措施，以减少损失的可能性或减少实际损失。控制阶段包括三个阶段:之前，期间和之后。事前控制主要目的是期间和之后失去控制，以减少实际损失的概率降低。3.风险转移风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承当的行为。通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。风险转移的主要形式是合同和保险。〔1〕合同转移。通过签订合同，可以将局部或全部风险转移给一个或多个其他参与者。〔2〕保险转移。保险是使用最为广泛的风险转移方式。4.风险保存风险保存，即风险承当。也就是说，如果损失发生，经济主体将以当时可利用的任何资金进行支付。风险保存包括无方案自留、有方案自我保险。〔1〕无方案自留。指收入支付损失的风险，使用资金安排。当经济主体没有意识到风险并认为损失不会发生时，或将意识到的与风险有关的最大可能损失显著低估时，就会采用无方案保存方式承当风险。在一般情况下，没有资金储藏应谨慎使用，因为如果实际总损失远远大于预期的亏损将导致资金周转困难。〔2〕自我保险方案。是指可能造成的损失发生之前，通过各种安排资金，确保资金及时到位，以弥补出现亏损的损失。有方案通过自我保险风险储藏基金的建立风险预留基金的方式来实现。第四章人力资源外包风险定性与定量建模评估第四章人力资源外包风险定性与定量建模评估4.1人力资源管理外包风险细分根据企业人力资源管理外包涉及相关者的不同，企业人力资源管理外包风险分为雇主风险风险、外包商风险、员工风险以及外包环境因素风险，如图4-1所示。图4-1人力资源管理外包风险的利益相关者维度的划分Figure4-1HRMdivisionoftheinterestsofstakeholdersoutsourcingriskdimension根据人力资源外包的实施过程的不同，我们将人力资源管理外包分为前期决策阶段、外包商选择、外包执行阶以及外包退出，如图4-2所示。图4-2人力资源管理外包风险的流程维度的划分Figure4-2DivisionofHROriskmanagementprocessdimension4.1.1企业风险的细分企业人力资源外包管理中的企业风险〔F1〕、外包供给商风险〔F2〕、员工风险〔F3〕、外包环境风险〔F4〕依据外包流程的不同〔L1，L2，L3，L4〕可以进行细分，如图4-3、图4-4、图4-5、图4-6所示。企业在进行人力资源外包业务时应当明确知晓影响企业人力资源外包的各种风险因子，从而进行科学性的判断和分析。图4-3企业风险的细分Figure4-3Enterpriserisksegmentation4.1.2外包商风险的细分外包商作为雇主企业实施人力资源外包的具体实施方，其效劳质量和信誉的好坏，直接决定着外包管理的成败，在实施过程中，主要有合同风险、文化认同的风险、信息不通畅的风险等，具体细分如图4-4所示。图4-4外包效劳供给商风险的细分Figure4-4Outsourcingserviceprovidersrisksegments4.1.3员工风险的细分员工风险主要来自于员工自身的态度与对风险问题的认知和把控能力，风险细分如图4-5所示。图4-5员工风险的细分Figure4-5StaffSubdivisionofrisk4.1.4环境因素风险的细分人力资源管理外包所面临的是环境是社会环境、经济技术环境以及外包市场的风险。具体细分见图4-6。图4-6外