QC小组基础知识培训

QC小组根底知识培训一、QC小组活动概述二、QC小组活动的方法和程序三、如何在烟草行业中推进精益管理QC小组活动概述一、QC小组的概念在消费或任务岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的运营战略、方针目的和现场存在的问题，以改良质量、降低耗费、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的实际和方法开展活动的小组。⑴参与QC小组的人员是企业的全体职工，不论是高层指点，还是普通管理者、技术人员、工人、效力人员，都可以组织QC小组；⑵QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的运营战略、方针目的和现场存在的问题来选题；⑶小组活动的目的是提高人的素质，发扬人的积极性和发明性，改良质量，降低耗费，提高经济效益；⑷小组活动强调运用质量管理的实际、工具和方法开展活动，突出其科学性。二、QC小组活动的性质和特点性质：QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织方式，是职工参与企业民主管理的阅历同现代科学管理方法相结合的产物，是尊重每个人的价值，营造愉快的活性化的任务现场。也是开发人的潜能，使员工在为企业发明价值的同时实现自我价值的自主活动。特点明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性三、QC小组的分类：〔1〕现场型QC小组以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量、改良产质量量、降低耗费、改善消费环境为目的，活动的范围主要是在消费现场。〔2〕效力型QC小组由从事效力任务的职工群众组成的，以推进效力任务规范化、程序化、科学化、提高效力质量和效益为目的，活动范围主要是在效力现场。〔3〕攻关型QC小组由指点干部、技术人员和操作人员三结合组成，以处理技术关键问题为目的。〔4〕管理型QC小组由管理人员组成的，以提高任务质量，处理管理中存在的问题，提高管理程度为目的。〔5〕创新型QC小组QC小组成员运用新的思想方式和视角、采用创新方法，开发新技术、新产品、新市场、新方法而实现预期目的的课题。四、QC小组活动的目的和作用〔一〕QC小组活动的目的提高员工素质，激发员工的积极性和发明性。改良质量，降低耗费，提高经济效益。建立文明的、心境酣畅的消费、效力、任务现场。〔二〕QC小组活动的作用有利于开发智力资源，开掘人的潜能，提高人的素质；有利于预防质量问题和改良质量；有利于实现全员参与管理；有利于沟通，改善人际关系，加强团对协作精神；有利于改善和加强管理任务，促进管理程度的提升；有助于提高员工的科学思想才干、组织协调才干、分析与处理问题的才干，促进职工岗位成才；有利于提高顾客的称心程度。QC小组活动的方法和程序一、QC小组活动所需的管理技术涉及的管理技术主要有三个方面：1、遵照PDCA循环：“四个阶段，十个步骤〞P〔Plan):方案阶段，包含6个步骤，一是选定课题，二是现状调查，找出要处理的问题，三是设定本次活动要到达的目的，四是分析产生主要问题的各种缘由，五是确定主要缘由，六是制定对策措施。D〔Do〕:执行阶段，包含1个步骤，即按照制定的对策进展实施。C〔Check):确认阶段，包含1个步骤，既检查确认活动的效果。A〔Action):处置阶段，包含着2个步骤，即制定稳定措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步计划。特点:〔1〕循环前进，阶梯上升PDCADPAC〔2〕大环套小环APCDPDCAPDACPDCA2、以现实为根据，用数听说话。3、运用统计方法及其它多种工具方法。QC小组活动的程序1.选择课题2.现状调查3.设定目的4.分析缘由5.确定主要缘由6.制定对策7.按对策实施8.检查效果目的到达目的未到达9.制定稳定措施10.总结和下一步计划PDCAQC小组活动的详细程序一

〔问题处理型自选目的值〕QC小组活动的详细程序二

〔问题处理型指令性目的〕1.选择课题2.设定目的4.分析缘由5.确定主要缘由6.制定对策7.按对策实施8.检查效果目的到达目的未到达9.制定稳定措施10.总结和下一步计划PDCA3.目的可行性分析QC小组活动的详细程序三

〔创新型〕1.选择课题2.设定目的3.提出各种方案并确定最正确方案4.制定对策表5.按对策表实施6.确认效果目的到达目的未到达7.规范化8.总结和下一步计划PDCA一、选择课题〔一〕课题来源1、指令性课题。由上级主管部门或指点根据组织〔部门〕的实践需求，以行政指令的方式向QC小组下达的课题。2、指点性课题。由质量管理部门根据实现运营战略、方针、目的的需求，引荐并公布的一批可供各QC小组选择的课题。3、自行选择课题。由小组根据各单位、各岗位发现的实践问题，本人确定改善的方向和目的开展活动。〔二〕课题类型：〔1〕现场型课题以稳定工序质量、改良产质量量、降低耗费、改善消费环境为选题范围，活动的范围主要是在消费现场。〔2〕效力型课题以推进效力任务规范化、程序化、科学化、提高效力质量和效益为选题范围，活动范围主要是在效力现场。〔3〕攻关型课题以处理技术关键问题为选题范围。〔4〕管理型课题以提高业务任务质量，处理管理中存在的问题，提高管理程度为选题范围。〔5〕创新型课题QC小组成员运用新的思想方式、采用创新方法，开发新技术、新产品、新市场，实现预期目的的课题。〔三〕课题选择两种情况：1、课题清楚，如指令性课题，小组直接围绕课题开展活动。2、小组经过调查或运用“头脑风暴法〞，搜集到多个可供选择的课题，而小组只能一个课题一个课题地来处理，要确定本次活动的课题，其根本要求就是应得到小组成员大多数人的认可。⑴用表决法选定⑵用评议、评价的方法来选定以下方面进展评议、评价〔8个方面〕：能否符合上级方针重要性迫切性经济型预期效果与小组全员的关系程度时间性推行性例：某小组搜集了可供选择的三个课题，经过小组全体成员评价，最后选定“缩短成型周期〞作为小组活动的课题。评价项目可选课题迫切性重要性预期效果可实施性经济型评价选择1.缩短成型周期6676732√2.减少开机消耗4454320×3.减少底托失园5565425×注：每项总分值为7分小组候选课题〔四〕课题称号三个要素：对象、问题〔特性〕、结果XXXXXX-------XXXXX-----XXXXXX到达的结果对象问题〔特性〕1、提高HX1025-0205长轴工程合格率2、降低锡林筒体焊道“七害〞系数3、减少高速路收费站停车时间4、研制油泵真空实验台触摸控制系统正确表达：QC小组标题的不正确表达口号式：1、争创世纪大厦工程鲁班奖2、顺应市场，增储创收3、提高人才队伍建立程度手段＋目的：1、改良工艺提高E型空调装配一次合格率2、控制工具领用降低华帝28型灶具消费本钱3、加强技术管理，降低安装耗能〔五〕选题应留意三个问题：〔1〕课题宜小不宜大。〔2〕选题理由要充分且简明扼要。不正确的选题理由案例选题理由：我们必需确保计量的准确可靠和公平公正；电能表时钟的不准确直接影响用户用电计算；有用户反映和计量人员发现部分电能表存在时钟偏移的情况。

选择课题：提高现场管理系统运转表时钟偏移检测率正确的选题理由案例工程质量问题公司质量目的零件合格率98%课题提高梳棉机尼龙支撑块的合格率2021年3月份梳棉机尼龙支撑块合格率33.3％二、现状调查根本义务两个：一是要把握问题的现状，掌握问题的严重程度；二是要找出问题的症结〔或关键问题点〕所在，以确认小组从何处改良及可以改良的程度，从而为目的值的设定提供根据。现状调查不是课题的再确认，也不是缘由分析，现状就是指问题的如今形状，现状调查是找问题的症结：如：门诊医生给患者做B超检查，就是看患者病情严重到什么程度。又如：补车胎的师傅用浸水的方式，看车胎漏气严重到什么程度。“选择课题〞和“现状调查〞容易混淆，我们要记住：只需选择课题后，再对问题严重程度进展调查才叫“现状调查〞。不合格情况调查表序号项目频数累计频数累计百分比1轴头跳动超差898989%2锥度超差59494%3外圆超差39797%4螺纹超差3100100%合计100

100%质量情况调查陈列图从调查表和陈列图中可以看出，影响零件合格率的主要问题是：轴头跳动超差

现状调查步骤1、从企业的统计报表中进展调查；2、到消费现场进展实地调查。现状调查要留意三点：1、用数听说话。2、对现状调查获得的数据要整理、分类，进展分层分析，以便找到问题的症结所在。3、以下两种情况可不做现状调查：一是指令性目的；二是创新型课题。现状调查常用的统计方法有：调查表、陈列图、简易图表、直方图、控制图、分布图、分层法等。三、设定目的设定目的是确定问题要处理到什么程度，也是为检查效果提供根据。〔一〕目的的分类1、自定目的小组经过现状调查，明确了可改良程度而制定的目的。2、指令性目的〔两种〕一是上级以指令方式下达给小组的活动目的；二是小组直接选定的上级考核目的1、打手轴端密封合格率提高到97%。2、加工周期缩短15%以上。3、将HX1025-0206合格率提升至98.7%。4、优化暂时采购物料60%，降低设计采购本钱70万元以上。〔二〕目的值设定根据1、顾客提出的要求必需予以满足；2、经过现状调查，估计问题处理的程度，测算出能到达的程度；3、历史上曾接近或到达过这个程度，如今条件得到了改善，应该能到达这个程度；4、与目前国内或同行业程度比较，小组在设备、人员、环境等方面相近，可以到达；5、上级下达的考核目的必需到达等。〔三〕设定目的时应留意的问题：1、目的设定不宜多。2、目的值要与问题相对应。3、目的值要明确表示，用目的“值〞表示。设定目的常用统计方法：柱状图、折线图等简易图表。

四、分析缘由1、要针对所存在的主要问题分析缘由。2、分析缘由要彻底。3、留意的问题分析缘由要展现问题的全貌。把有能够产生问题的一切缘由都想到〔从人、机、料、法、环、测各个方面去思索〕。要正确、恰当地运用统计方法。常用的方法有因果图、树图〔系统图〕和关联图。

因果图、系统图和关联图的主要特点方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图针对单一问题或两个以上问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制分析缘由时应留意的问题：1、一定不要脱离问题的现场；2、不是分析的越细越好，只需分析到能采取措施把问题处理就可以了。3、不要进展“轮回〞分析。如：设备缘由----主轴摆动----轴承老化----没钱改换----企业效益不好----指点不得力资料缘由----硬度不够----供方不控制-----拖欠资料费----企业效益不好----指点不得力资料不适宜没有充分利用先进加工技术没有设计工装摆焊精度低加工环境差工人技术程度低设备精度低工艺道路不适宜下料精度低定位方式不正确工艺不适宜下料方法不正确车间光线暗加工工序长，互转多设备老旧，精度缺失摆焊方法不正确没有运用摆焊工装工装运用效果不好

缘由分析五、确定主要缘由经过大量的现实和数据，把对问题影响大、小组又有才干处理的末端缘由确定为主要缘由。〔一〕确认步骤：1、把因果图、系统图或关联图中的末端要素搜集起来。2、在末端要素中看看能否有不可抗拒的要素。3、末端要素逐条确认。小组成员要到现场去实地调查，进展验证、丈量。千万不要运用少数服从多数的方法去选举主要缘由。〔二〕确定主要缘由常用方法1、现场验证。长用于方法类的要素或某要素的工艺规范制定不当确实认。2、现场测试、丈量。常用于对机器、资料、环境类要素确实认。3、调查、分析。常用于对人员方面要素确实认。〔三〕留意的问题1、确认要因时小组成员必需亲身到现场，进展实地察看、调查、丈量、实验，获得数据，为确定主要缘由提供根据。2、在确认每条末端缘由能否为主要缘由时，应根据它对所分析问题的影响程度大小来确定，而不能仅与现有的工艺规范、操作规程要求进展比较，也不能根据它能否容易处理来确定缘由。这样确定主要缘由可以吗？1、班长说：“经过经济责任制可以控制的缘由〞可不列为主要缘由。2、把指点或专家的意见定为主要缘由。3、消费过程的关键工序就是问题的主要缘由。4、新工人的技术程度低一定是不合格的主要缘由。5、举手表决，少数服从多数，是确定主要缘由的最民主、最可靠的方法。6、只需是对问题影响程度大的缘由，都可以确定为主要缘由。要因确认常用的统计方法有：调查表、简易图表、直方图、分布图、正交实验设计法。末端要素一尺寸超差1.确认规范：零件尺寸与图纸要求一致2.确认情况：2月5日，小组成员邢怀祥、高震随机抽查了10个密封圈，丈量关键尺寸结果见下表。序号12345678910图纸要求实测（直径）190.3190.1190.4190.3190.5190.3190.2190.3190.1190.4φ190.3±o.2判定√√√√√√√√√√3.结论：非要因。六、制定对策〔一〕制定对策的步骤要针对每个主要缘由都制定对策。提出对策-----评价和选择对策----制定对策〔二〕制定对策的原那么1、对策的有效性。2、对策的可实施性。3、对策的经济性。4、防止对策的暂时性和应急性。〔三〕制定对策表对策表要按“5W1H〞原那么来制定。即：what〔对策〕、why〔目的〕、who〔担任人〕、where〔地点〕when〔时间〕和how〔措施〕。QC小组常用的对策表格式：要因对策目标措施地点时间负责人计量室内温差大恒温200C至220C1）装柜式空调机一台2）装双层玻璃窗计量室计量室5月6日6月1日王文施梦制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交实验设计法等。〔四〕留意的问题1、不要将“对策〞与“措施〞混淆。2、“目的〞要尽能够量化。3、针对要因逐条制定对策。4、防止笼统用语。5、防止采用暂时性的应急对策。6、尽量依托小组本人的力量。制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、树图、PDPC法、矢线图、优选法、正交实验设计法、头脑风暴法等。七、实施对策〔一〕按对策实施。严厉按对策表中的改良措施方案逐项实施。〔二〕确认结果。每条对策实施完成后，与对策表中的每一条对策目的进展比较，以确认对策的有效性。〔三〕修正措施。一是对无法实施下去的措施进展修正，制定新的措施方案；二是当确认措施实施后没有到达对策目的，要对措施的有效性进展评价，必要时应修正措施内容，以实现对策目的。〔四〕留意的问题1、在实施过程中应做好活动记录。2、定期检查实施进度。3、每条对策完成后要确认完成结果能否到达相应的目的值。4、每条对策实施后，除去对对策目的实现与否进展确认外，还需对措施的实施能否影响平安、环境、相关质量、管理以及能否带来本钱大幅添加进展核对，以评价对策的综合有效性。常用的工具、方法有：调查表、直方图、控制图、过程才干指数、分布图、矩阵图、PDPC法、箭条图、头脑风暴法、流程图、优选法、正交实验设计法等。八、效果检查〔一〕与课标题的比较。把对策实施后试消费〔任务〕搜集的数据与设定的课标题的值对比，看能否到达了预定的目的。〔二〕与实施前现状对比。对现状调查中找出的问题症结的处理情况进展调查，以明确改良的有效性。〔三〕计算经济效益。1、关于计算经济效益的期限。只计算活动期〔包括稳定期〕内产生的效益。2、计算实践产生的效益。实践效益=活动期内的效益-投入的费用〔四〕社会效益〔五〕留意的问题计算经济效益要实事求是，不要拔高夸张，或类推、延伸计算年限，更不要把还没有确立的费用，作为小组获得的效益。常用的方法有：调查表、简易图表、控制图