亨威集团关键绩效指标的设定

关键绩效目的的设定集团人事行政部学习目的准确把握绩效目的的设定方法熟练掌握员工个人目的的设定流程与原那么掌握平衡记分卡四大目的体系的关键点可以设计并描画岗位关键绩效目的目的：指对任务产出从哪些方面进展衡量评价。〔统计学术语〕绩效目的的定义完成率称心度增长率准确性过失性目的达成效果评价执行率时效性1、软目的和硬目的；2、行为目的和结果目的；绩效目的的分类软目的是由评价者对被考评人业绩作客观的分析，直接给评价对象进展打分评判的业绩考评目的。〔及时性、准确性、可操作性等〕硬目的是以统计数据为根底，把统计数据作为主要评价信息，经过硬目的计算公式，最终获得数量结果的业绩考评目的。〔完成率、增长率等〕行为目的是调查员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键任务行为履行情况的量化目的，是员工任务行为管理的集中表达。结果目的是以结果为导向出发调查员工，以量化考核目的为根据，从任务完成量、任务完成质量、任务完效果率等维度进展绩效考核。对所确定的各项考核目的，设定明确、可根据的考核规范，商定详细的数量、完成时间要求及扣分规范，给绩效考核提供根据。绩效考核是结果导向，也就是主要看“功绩〞。但在绩效考核或绩效结果兑现的问题上，一些管理者还是堕入了一定的误区。比如有些员工任务很努力，态度也非常仔细，经常看到他们加班加点忙碌的身影，所以到绩效考核的时候管理者会想到他们的“苦劳〞，便倾向于给这部分员工好的绩效成果，甚至是在这些员工考核结果不理想的情况下也会在绩效结果兑现时多给这部分员工奖金。那么管理者的这种做法究竟对不对?显然，这样的做法是混淆了“苦劳〞与“功绩〞，违背了绩效考核的结果导向。员工吃苦耐劳是文化行为表现好，可以在综合评价中的“文化行为评价〞中给以特别的一定，但是这不能与业绩考核混为一谈。绩效奖金的发放必需以绩效考核的结果为根底，这才干正向牵引结果导向、价值导向的要求。“苦劳〞和“功绩〞都要给以一定，但也要明确区分，才干给员工指明方向，协助员工真正实现任务才干的提升和职业素养的提高。区分：功绩和苦劳关键绩效目的的细分指标分类界定考核目的指标细分指标举例部门类体现部门的创造价值、重点工作、财务指标的达成和开拓全面衡量一个组织创造股东价值的能力，实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量的指标盈利能力管理水平价值创造销售计划完成率重点工作达成率方案规划完成率安全率、满意度个人类体现员工的能力与知识、经验和个性特质，并成为胜任岗位的必备条件，个人指标更多的是关注个人素质与岗位胜任力的要求。考察员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是员工工作行为管理的集中体现侧重于对员工工作过程的考核，包括员工工作中的工作方式、行为和结果。工作完成率任务时效性工作配合度主动性和创新性工作开拓性成果的可操作性综合类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、提升公司、人员竞争力的能力个人素养文化践行职业素养出勤率执行率误差率敬业度绩效考核评分表考核期间：2016年08月姓名张三部门岗位■月度□年度任务绩效100%指标类型序号指标权重条件保障指标完成情况等级成绩

部门指标1

A个人指标1

……

综合评定1

0%总成绩签字：张三

2016年8月部门目的部门考核目的来源于四个方面〔如以下图〕，即遵照平衡计分卡的四个维度进展公司到部门的分解，以部门年度运营目的和任务方案作为重要补充要素，并结合价值链和业务开展阶段的要求。11部门绩效目的设计流程确定责任承当者关键业务才干分解客户需求确定部门关键绩效目的确定目的评价规范确定目的权重部门绩效目的设定〔参考〕各部门误差率各部门员工称心度员工称心度创新才干各部门时效率内部运作目的各部门完成率各部门协作配合率团队才干各部门业务开辟各部门业务推进各部门流程制度完善建立业务才干开展提升目的客户目的财务目的目的分类各部门各部门效力创新各部门外部称心度各部门消费本钱控制销售事业部、财务部应收帐款销售事业部销售量各部门价值创新各部门业务创新执行才干本钱控制销售事业部销售收入运营成果运营目的内部运作效率客户效力继续创新各部门内部称心度客户称心度目的承当部门目的内容公司绩效目的公司总目的个人〔岗位〕目的岗位目的设定=部门目的的分解+岗位职能目的+协同目的岗位目的设定其实是部门乃至公司战略的详细分解；是部门乃至公司的使命分解；是部门乃至公司责任的量化；经常和数字和时限联络在一同的。岗位目的举例：例:1、销售事业部2021年总销售额要到达1.8亿。2、销售事业部2021年销售额比2021年要提高30%8月份销售义务为8万元每天走访客户15个协助运营中心完成招聘方案向客户发放宣传资料每天完成20个招聘邀约公司财务报表在次月3日提交至董事会完成管理方案完成4份采供合同并履行合同条款区分：以下哪些是个人岗位目的公司目的完成目的的措施部门目的完成目的的措施岗位目的行动方案单岗位目的分解完成8月份销售义务500万商铺销售小组义务300万商铺销售小组员工李某销售义务分解100万1、商铺销售300万；2、住宅销售100万；3、其他销售100万；1、乡镇外拓销售100万；2、传单邀约销售50万；3、来访售出150万；1、上旬销售30万；2、中旬销售40万；3、下旬销售30万；细分化细分化细展细展细展详细化详细化目的分解的中心：上级的实施举措就是下属的目的岗位目的分解例如岗位目的分解方式部门目标100%岗位1岗位2岗位3岗位4部门目标分解1任务25%任务25%任务25%任务25%部门目标分解2任务50%组长任务25%骨干任务12.5%任务12.5%部门目标分解3任务75%老员工任务25%任务0%实习生任务0%新员工其他分解方式能者多劳多得，符合部门人员实际能力和实际现状各岗位目的的设置要符合部门员工的实践才干各岗位目的之和不小于部门目的各岗位目的支撑部门目的目的分解原那么一些常用的岗位考核目的样本数量每月、每季度的任务销量每周、每月处理上报的报表数量、方案的完成率每月、每季度处理的客户咨询量销售业务增长率拆迁完成数量宣传稿件采写数量文化活动组织数量等质量计划的差错率行政后勤工作人员的错别字报表中数字统计的准确性提交方案的可操作性销售传单发放的有效率招聘完成率、培训效果调研员工满意度、客户满意度时间工作完成使用时间工作拖延滞后时间完成工作的天数或期限任务频次任务完成期限每月/季度开展工作的频率、频次等成本与预算偏差的百分比预算开支超额销售费用控制采购费用成本降低薪资、管理费用控制食宿、库房物资管理控制罗列指标指标1指标2重点排序重点项目1重点项目2选取KPIKPI1KPI2个人岗位关键目的的提取人工本钱率岗位匹配度招聘及时率员工入职效力员工荣誉感员工关系招聘完成率人员流失率步骤一：罗列考核目的1、招聘完成率2、岗位匹配度3、入职效力4、招聘及时性5、人工本钱率6、员工关系7、人员流失率8、员工荣誉感步骤二：按重要性排序步骤三：选取关键目的个人岗位关键目的的提取举例：人事行政部招聘专员考核目的：关键绩效目的为什么要选择关键绩效目的？关键业绩目的〔KPI〕是经过对任务绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的假设干关键目的体系。采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性。便于量化。“没有量化，就无法管理〞。便于被考核者抓住任务重点。提高了考核的灵敏性。“缺啥考啥〞定量目的为主、定性目的为辅少而精〔个人目的≤6〕可量化独立性与差别性目的一致性个人目的设定原那么与绩效目的对应的绩效规范制定绩效目的与规范往往是一同进展的。绩效目的是指要从哪些方面对任务产出进展衡量或评价。绩效规范是指在各个目的上应该分别到达什么样的程度。等级ABCD定义远超于目标达到目标接近目标远低于目标得分100%75%50%0%举例职位基本目标超越目标公务车司机按时、准确、安全的将乘客载至目的地；遵守交通规则；随时保持车辆良好的性能与卫生状况；不装在与目的地无关的乘客和货物。在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线；在紧急情况下能采取有效措施；在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅游的寂寞；着装整洁，礼貌有加，给客人留下深刻印象。置业顾问销售任务完成100%；正确介绍产品或服务；达成承诺的销售目标；回款及时；不收取礼品或礼金。超额完成任务120%。对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析；提供有效的客户需求分析；维持长期稳定的客户群。绩效规范举例综合目的第一层指标第二层指标综合指标企业文化类出勤率工作开展主动性廉洁自律，不以权徇私、不接受客户及承包商的回扣敬业度、忠诚度组织纪律，制度遵守员工素养工作态度责任心服务态度沟通能力个人修养、团队协作能力执行力时效性协作能力学习创新类工作创新专业知识提升技能提升能力素质提升学习能力提升成长类发现问题解决问题能力改善创新能力个人修养与团队协作能力主动开拓工作综合目的定性指标指标标准工作态度责任心1、你认为他是否强烈的工作责任心，是否有积极的工作态度和高昂的工作热情，工作中不扯皮，不推卸责任，能够将公司的利益放在第一位。２、有工作责任心，乐于接受任务，积极提合理化建议，是否敢于向困难挑战，敢于指出他人违规行为，并不盲从违规行为。积极进取１、乐于接受任务，对待工作与困难不推辞，不轻易说“不”，能够主动寻求解决问题的方式方法。２、积极主动地学习相关专业知识，虚心地向同事、上司以及他人学习。忠诚敬业１、能够严守工作职责，工作中能够将公司及事业部利益放在第一位，不假公济私，不携带泄露公司资料或机密（非工作需要），不损公利己。２、能够尽心尽职的做好自己的本职工作，工作中不做与工作无关的事。组织纪律１、能严格遵守公司的规章制度和工作流程、标准工作，不违规办事、不越权指挥，准时完成工作任务。２、在工作时，不做私事，迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象。３、严于律己，不弄虚作假，不唆使他人破坏公司规章制度，不破坏团队团结。沟通协调能力1、能及时准确有效底接收、传递工作指示和各项信息，与其他岗位建立相互信任与良好的关系，能相互有效沟通并解决矛盾。服从与执行1、对待工作安排和生产线需求能够及时响应，能及时、准确地执行上级下达的计划和布置的工作，尊重上级与同事，主动做好工作。服务态度1、工作中言行举止得体，热情、周到地开展工作和提供服务，不推诿，不回避。2、工作主动性强，不要别人催促与督促，围绕职责能够主动提供服务，积极协调完成各项任务要求。3、对待工作安排和工作中的误解，客观对待，不情绪化，不主观化，不将个人情绪带入工作，能够做到先执行后反馈。改善创新能力１、善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，及时有效解决困难，并能提出切实可行的解决方案，并不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，不断改进。发现问题解决问题能力１、对工作中的问题或突发事件能够从容面对，工作不流于表面，不浅尝辄止，不丢问题给他人，善于挖掘问题根源，及时有效地解决问题。专业知识技能１、熟悉本岗位或分管职责内的工作流程，具有胜任本职工作的专业知识和工作技能，技能过硬，具备很好解决问题的技术能力。２、善于总结工作经验，熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求，并能够主动学习，专业技能全面突出。个人修养与团队协作１、不乱发脾气、不支糊应事，能够与别人很好地沟通，善于与他人合作共事，相互支持，对待他人耐心有礼貌，保持良好的团队工作氛围。２、工作中能够不计个人得失，积极促进团结协作，不搞小团伙，不以权徇私，并能够从团队的角度协调和处理事务。绩效考核评分表考核期间：2016年08月姓名张三部门岗位■月度□年度任务绩效100%指标类型序号指标权重条件保障指标完成情况等级成绩

部门指标125%

A个人指标1

65%

……

综合评定1

10%100%总成绩签字：张三

2016年8月目的权重设定补充：平衡计分法在绩效目的设定中的运用〔一〕平衡计分法简介〔二〕平衡计分法分析框架的细节表述〔三〕平衡计分法运用中的掌控点〔四〕如何运用平衡计分法挑战：单一的财务目的无法顺应新竞争环境的要求对策：处理这一问题的是综合平衡计分卡〔BalancedScorecard〕,这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联络起来，把远景目的转化为一