企业管理重在理才,理才有才生财

企业管理重在理才,理才有才生财

人才是最重要、最罕见的资源。企业经营决策的内容再多,但只要选好了人才,就能取得经营主动权,并取得“牵一发而动全身”的经营效果。有些企业之所以能在强手林立的竞争中多年执牛耳,其无与伦比的人才优势,是最重要也是最具决定意义的原因。所以说现代企业的竞争归根到底是人才的竞争。综观全球财富500强企业,无一例外的都具有强大的人才优势,其企业家则都是理才高手,在积聚人力,盘活人力,提升人才上各有千秋。如微软公司给优秀中学生发工资预订人才、摩托罗拉自办大学生产人才、奔驰公司学企联合和贝尔实验室产学融合培养人才、松下公司海外培训和IBM网络进修的提升人才等,都是颇具特色的理才方略。这些具有前瞻性和示范性的企业管理技艺,以其成功实践向企业界昭示:企业管理重在理才,理才有方才能以才生财。那么知识经济时代的金融企业管理,“抓手”到底是什么?越来越多精明的银行家早已把“理财”的目光转向了“理才”。因为市场竞争要求人才素质必须不断提高,如果银行不能通过管理创造出超凡出众的人才,就无法打造优势核心竞争力,创造出更多的财富。而要形成强大的人才优势,就必须将管理的核心放在“理才”上。通过档案来寻找最合适的位置有人说:如果没有花旗银行,美国金融业和世界金融业至少要倒退30年。这也许有些危言耸听,但无可掩饰地透视出花旗银行的实力。花旗银行对世界经济和政治的影响要远远超过很多国家和政府。花旗银行的成功几乎是人人都知道的,而花旗银行在人事管理方面有很多特别的招数确实鲜为人知。如花旗银行董事长办公室内有一间密室,密室内陈列有上千个牌板,每个牌板上都贴着花旗银行高级管理人员后备人选的姓名和照片,它是专供高层领导选人时用的。据说,沃尔特·瑞斯顿在执掌花旗银行大印17年的时间里,他和他的助手们花去成千上万个小时,把牌板上的名字和照片移来移去,为的是挑选最合适的人选,尽快把他们安排到最合适的位置,以最大限度发挥其才能,为花旗银行创造出最大的价值。瑞斯顿形成了一个固定的制度,每个季度一定要抽出一天时间,把他的高级同僚们集中到这间房子,讨论牌板上的人的升迁和移位。瑞斯顿就是用这种奇特的方式把各路精英奇才网罗到花旗旗下,通过这种方式把十几万名员工放到他认为最合适的位置,也正是通过这种不断变换牌板的方式找到他的接班人和接班人的接班人。这是一种打破常规的做法。也是一种既独具匠心又能够激发人才奋进的做法。一些专家的研究结果证明,人才成长是有规律的,人的才能增长是有周期性的,通常一个人在一个岗位上工作的时间以3-4年为宜。前三年是优点相加,后三年就是缺点相加。因此,在一个岗位上工作的时间不宜过长。另外,经历也是一种财富,轮换岗的机遇与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位,对于他们不断提高、继续成长大有益处,这也是造就复合型人才的有效方法之一。压担子,让b级人做a级事有才不难,能善用其才则难。在现实生活中,我们常常遇到这样的情况:同一个人,在一个单位,领导有看法,一直受着压抑,如同埋在地下的金子;在另一个单位,领导重用,成果迭出,就像闪光的金子。看来人才能够闪光与否,全在于一个“用”字,如何用人,至关重要。让B级人做A级事,这是一种成功的做法。意思是让低职者高就,目的是压担子促成长。传统做法是什么等级的人就做什么等级的事,存在许多弊端,容易造成一些员工存在“当一天和尚撞一天钟”、“拿多少薪金做多少工作”的不良情绪,很难充分发挥工作潜质。让B级人做A级事这种做法既不等同于人才高消费,又有别于人才超负荷,比较科学,恰到好处,即使员工感到有轻微的压力,但又不至于感到压力过大,工作职位稍有挑战性,有助于激励员工奋发进取。创造价值的人才被誉为全球第一CEO的通用电器公司前总裁杰克·韦尔奇先生在一次工作报告中把员工分为三类:第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人,对于这样的员工要提拔重用;第二类是目前不能为公司创造价值,但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人,对于这样的员工要对其进行培训,为其创造发展机会;第三类是能够为公司创造价值的人,但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准,对于他们,开除掉。在这位成功人士的心目中,优秀的人才不外乎前两类。杰克·韦尔奇先生的员工分类法也许能够给我们带来更多有益的启示。长期以来,我国多数企业每逢总结评奖,优秀员工的比例一般都在30%以内,这种做法似乎成为社会惯例。有少数企业却反其道而行之,他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70%以上。他们的理由依据是:应当以多数人的行为作为应当受到表彰的行为,把70%以上的员工都评为优秀,有利于激励多数,鞭策少数。主客主主义者?有这样一则寓言:一个人去买鹦鹉,看到一个鹦鹉的前面标着“此鹦鹉会2门语言,售价200元”;另一只鹦鹉前面则标着“此鹦鹉会4门语言,售价400元”。该买哪一只呢?两只鹦鹉都毛色光鲜,灵活可爱,这人转呀转,拿不定主意,突然发现了一只老掉了牙的鹦鹉,羽毛散乱,色泽暗淡,标价800元。这人赶紧问老板,这只鹦鹉是不是会说8门语言?店主说:不。这人奇怪了,它又老又丑,又没有能力,为什么会值这么高的价钱?店主只说了一句:因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉做“老板”。这则寓言告诉我们,真正优秀的领导人,不一定自己能力有多强,只要懂信任、懂放权、懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人,却因为要求过于完美,认为什么人都不如自己,最后只能做最好的公关人才、销售代表,而成不了优秀的领导人。实现工作指标的达力所谓饥饿疗法,就是说只让下属吃七成饱,使他们始终保持一种饥饿的状态,这有助于增强员工的内在活力。经常给下属创造一些危机感和饥饿感,可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。例如我们在给员工下达工作指标的时候,既要下达必保工作指标,也要下达力争工作指标,还要下达上不封顶的工作指标,让员工“小桃子”摘得到,不大不小的“桃子”努努力摘得到,“最大的桃子”要有超常的胆识和魄力才有可能取得成功,这样梯次性下达工作指标,有利于充分挖掘员工内在潜能。又如在考核员工工作业绩的时候,不妨采用分类排队,实行末尾淘汰法,因为对于实际的工作成效,不可能大家都做得一样,总会存在差距,对于工作指标完成不好的人就果断地予以淘汰,不断地吐故纳新,促进新陈代谢,只有这样才能起到“响鞭打快牛”的效果,让员工始终处于一种“自己做得还不够好”,还须努力的心理饥饿状态,如此既能消除大锅饭现象,又促使员工素质不断提升,进而促进整体经营效益的提高。企业员工流失,是造成人才流动的一个重要因素员工想干什么就干什么,那还不乱了套么?这里说的完全不是这个意思。在计划经济条件下,就业要求是干一行爱一行,如今在市场经济条件下,择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境,在可能的情况下尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向,喜欢干什么就让他们干什么,想干多久就让他们干多久,自主择业,心情舒畅,才能各展其长,充分释放自身的能量。现在许多国有银行的管理者都在抱怨人才的流失,并对此怀有深深的忧虑,其实这是大可不必的。在金融界里,越是竞争激烈的地方,人才流动的速度就越快,比如华尔街的人才流动比例是30%—40%。在经济高速发展的社会里,每个人尤其是高级人才都有实现自身价值的愿望,都要在社会中迅速地找到自己的位置,体现和发挥自己的价值,人才流动在所难免,因此作为领导者不但要以平和的心态看待这一问题,还要主动搭建人才流动的平台,通过竞聘互动、晋升、岗位轮换等多种方式促进人才流动,使之成为一种留住人才,增强银行凝聚力的有效手段。建立一个人才与服务互融体系企业领导做好理才工作,应该具备一些特殊素质,一般同时包括以下几个方面:一是提倡共同前景,能将企业的目标和人才的期望结合在一起,满足人才的事业发展期望;二是坚持价值分享,通过建立富有竞争力的薪酬体系及价值分享体系来满足人才的多元化需求;三是提供人力资本增值服务,通过提供持续的培训,提升人力资本价值;四是支持与援助,通过建立支持求助系统,为人才完成个人与组织发展目标提供条件;五是授权赋能,授权人才自主工作,并承担更多的责任。通俗地说就是要“懒惰”加