提高个人执行效率的方法

提高个人执行效率的方法提高个人执行效率的方法扫除“个人”执行力的9大障碍“不可能”是执行力第一大障碍拖延是执行力的第二大障碍形容词是执行力第三大障碍消极用语是执行力第四大障碍自我辩护是执行力第五大障碍充当裁判是执行力的第六大障碍放大问题是执行力的第七大障碍复杂化是执行力的第八大障碍手心向上是执行力的第九大障碍养成“个人”执行力的10个习惯

第一个习惯是行动！行动！再行动！第二个习惯是将目标视觉化第三个习惯是将时间细分第四个习惯是用心倾听第五个习惯是表达要快第六个习惯是心有感激第七个习惯是随时记录第八个习惯是持续努力第九个习惯是走路要快第十个习惯是日事日毕，日清日高

如何有效使用系统管理法则从环境上让团队达成有效结果您需要：清理跑道从制度上从技能上从考核上教练他流程管理离场测试摇控管理从管理上1、环境跑道菜市场VS豪华大商场同一个人在不同有环境里有不同的表现2、制度跑道酒店走道的玻璃：是人走错了吗？3、职位跑道为什么“某某”职位总是招不到合适的人，为什么每一个来这个职位工作的人最后都离开？4、态度跑道态度不等于结果，结果导向。

清理跑道法则

管理的最高境界：让傻瓜都能做对——简单复制缺少任何一个人，组织都能正常运转可口可乐TCCQS核心理念：写我所做（过去半年）；做我所写（未来半年）。

（“写”的标准：写到任何一个未经岗位训练的人，如果按你所写的去做都可以做出一模一样的事情。）

流程管理法则教练“功力”1．如何“问问题”（“问”到他说出你的答案为止；“教”到他做出你要的结果为止）2．知道什么是你要的答案平庸的管理者，自己忙得睡不着觉，------他的下属却在“呼呼大睡”。优秀的管理者，他的下属忙得睡不着觉，------自己却可以“呼呼大睡”教练法则谁是教练？——管理者就是培训者教练内容：

错误？1．态度错误→惩罚VS教育2．能力错误→责任VS训练3．创新错误→鼓励VS控制教练法则

主管不在场评价原则升职条件：你不在场时，你的下属跟你在场时做的一样好。职位描述原则：1．你不在场，他也完全知道该做什么；2．将形容词数字化；3．不是三、五条，而是三、五十条（清晰细分）绩效评估原则：1．你不在场，他也完全知道做什么以及会得到什么结果；2．将形容词数字化；3．客户就是裁判。

离场测试法则摇控管理原理：1.告诉他该做什么？2.告诉他做好的标准是什么？3.训练他如何做好？4.让他去做？5.反复修正，直到你可以管理。6.你可以去做更应该做的事。7.让他也学会管理，重复1-7步骤。

(管理者是让员工不出差错，而不是去找员工差错)(管理不是在管人，而是在训练人)

摇控管理法则高效团队执行的工具执行工具5类型12345目标集中工具时间管理工具势能运用工具杠杆运用工具过程控制工具目标集中的5个必须:必须充分了解目标：当不能把你的今天和明天有机联系起来时，你的目标行为是敷衍的必须把目标写在纸面：最清楚的确定目标并增强责任感必须在目标路径上步步为赢：追求持续的逼近而不是求全责备必须为目标培育良好的人际关系：团队成功的基础必须确定目标集中的优先事务：总是做最重要的事目标集中工具执行时间管理的5个法则:小边缘法则：小的改进，只要时间足够长，就会产生重大效果铁杵磨成针－奥运冠军只比别人多一点二八率法则：多做事，其中的20％产生80％的效果。保龄球法则：充分利用空隙时间，空隙时间加大了是个大数字15分钟法则：利用15分钟进行计划－一天中最重要的时间六件事法则：在备忘录上选定六件事，并先做1号事，做完后再重新评估其他5件事的重要顺序时间集中工具执行环境运用策略工具天势：天气环境地势：地理环境人势：人际关系时势：时间环境局势：局面环境任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。势能运用工具执行程序运用策略工具

关键人员：人的作用是不可估量的关键事件：事务关键点的处理关键技术：技术的杠杆性不断增强杠杆运用工具1、计划P2、执行D3、检查C4、改善行动APDCA循环：计划P-行动D-检查C-改善行动A过程运用工具价值百万的三个执行技巧技巧一随身携带一个小本子，记录你遇见的每一个人，这样你下次遇见他的时候，就知道要花多少时间在他身上技巧二每日结束工作前进行当天的学习和总结A、今天做对了什么？B、今天哪里做得不够好？C、我学到了什么？可以怎么做或如何改进？

（不会学习的人不会成功，不会总结的人很难避免重复的失败）技巧三下达任务给部属时按照以下5个步骤1、写下来；2、复述一遍；3、询问期限；4、进度报告；5、结果报告。

（人们不会去做你期望他做的，但会去做你要检查的事）提升管理效率的管理策略目标管理策略绩效管理策略数一数二管理策略…………目标管理目标管理在企业中扮演着推进器和领航标的角色，它提倡企业以公司员工为中心，人人参与管理，实现员工的自我控制，将公司利益与个人利益有机结合，从而保证企业目标与员工个人目标的一致性。它的作用在于通过目标作为考核标准。目标管理核心要素：1、建立完整的目标体系：从整个企业的总目标开始，各部门，各岗位，各员工要围绕着总目标层层分解，由上而下的逐级的确定目标，最终形成一种链式的完整目标2、制定计划：有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考核与奖惩方案，从而将目标与绩效有机结合，保证目标的顺利完成3、组织实施：目标订立以后，管理者不是让员工放任自流，而应保持与员工经常性的沟通、及时纠正任何偏离目标的行为4、追踪检讨：对各级目标的完成情况要事先明确期限与评价标准，进行结果追踪与检讨，经过检讨保证目标管理不出现“卡壳”与“断层”5、改善行动注意点：（1）订立合理的目标是成功的基石，目标既要有挑战性，更须有可行性（2）目标要清晰明了可量化，以便考核评价（3）列出行动计划并坚决执行。在目标与行动之间要避免“海市蜃楼”的现象，即重目标轻行动（4）行动计划要完善清楚，此乃保证目标得以实现的重要环节，模糊和不完善的行动计划可能使目标最终“流产”绩效管理绩效管理的核心要素：绩效计划动态、持续的绩效面谈与沟通绩效评价又回到起点——再计划（对于管理工具，不是用不用，而是怎么用！）数一数二管理策略数一数二策略对于企业：追求某一领域里独一无二的地位数一数二策略对于部门：要求某一公司里价值链衔接的关键部门能力数一数二策略对于个人：要求强调效率、人员精干、成本控制和全球化等方面的数一数二企业进行市场调查的问题及误区集中如下：理念偏差信任缺乏焦点偏离忽视量化结果利用率低管理的金科玉律两只手表定律英国心理学家萨盖发现一种有趣的现象。如果给你一块表，那么你一定会相信这块表所指示的时间，而给你两块表的时候，你反而会不知所措。因为这两块表所提供的时间极有可能不一致。那么，你会相信哪一块手表？这种矛盾的心理被萨盖称之为“两只手表定律”，又叫做作“矛盾选择定律”两只手表的定律告诉我们：对一个企业来说，不能同时打用两种不同的管理方法，不能设置两个不同的目标，否是将使这个企业无所适；一个人不能由两个以上的人来指挥，否则这个人将不知所措。对于个人而言，做事目标要专一，不能脚踏两只船。帕金森定律一个科层制组织一旦建立起来，就倾向于给自己制造更多的工作，并推动机构和人员规模的膨胀。帕金森认为一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给别人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条是万万行不通，因为那样会丧失权力；第二条路也不能走，因为那个助手分担了他的工作，他自己则高高发号施令，他们不会对自己的权力构成威协。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的体系。这就是帕金森定律的精髓。这个定律告诉我们：搞好一个企业，需要一个真正能干的经营者，这个人起码要善于经营，精于运筹，有大将风度，不至于事事无主见，处处要人指点，搞好一个企业还需要高效精干的领导班子，这个班子人不在多，但要有战斗力。破窗效应如果有人打坏一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某种暗示去打烂更多的窗户玻璃。多年前，美国的斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在较为杂乱的街区，一辆停在中产阶级的社区。他把停在杂乱街区的那一辆车牌摘掉，并且把顶棚打开，结果这辆车一天之内就被人偷走了，而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也无人问津。后来，詹巴斗用锤子把这辆车敲了个大洞，结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。“破窗效应”在社会管理和企业管理中都有着重要的借鉴意义，它提醒我们必须及时修好，“第一个被打碎的窗户玻璃”。有一句成语叫作“防微杜渐”，说的正是这个道理。酒与污水定律酒与污水定律告诉我们：一个正真能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才的人能很快将一个部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在互相理解、信任、妥协和容忍的基础上，它很容易被侵害、被毒化。彼得原理在科层制组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的职位上彼得治疗法：（1）彼得预防法——避免晋升到不胜任的阶层（2）彼得舒缓法——对晋升不胜任阶层的人提供延年益寿及维持健康快乐的方法（3）彼得宽慰法——用以抑制晋升极限并发症（4）彼得药方——医治世人所有的病状暖炉法则任何人都知道暖炉红了不能碰，只要你一碰，它立即就会灼伤你。话说“暖炉”雪花飞扬的冬天人们都喜欢围着暖炉取暖，暖炉能散发热量人们会感到暖意浓浓。可是贪心的人明知，手摸到暖炉是会灼伤的，他却故意犯这一规则。人们根据这一规则归纳出“暖炉法则”“暖炉法则”形象地阐述了惩处原则：（1）暖炉火红，用手去摸出知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则（2）每当你碰到暖炉时，肯定被灼伤——严肃性原则（3）当你碰到暖炉时，立即就被灼伤——即时性原则（4）不管谁碰到暖炉，都会被灼伤——公平性原则“暖炉法则”告诉我们：任何人都知道暖炉红了不能碰。在任何单位里都应该有这样一个“烫暖炉”来强化规章制度，只要你一碰它，它立即就灼伤你。这就是惩罚管理，纪律文化。

马太效应：

凡是有的，还要给他，使他富足；凡没有的，连他所有的，也要夺去。

《马太福音》中的故事一个国王远行前，交给一三个仆人每人一锭银行，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子