亨斯迈纺织行业发展的未来

亨斯迈纺织行业发展的未来

记者：请你介绍一下卡斯司的发展要点。Paul先生:首先,中国对于我们来说是一个非常重要的战略性市场,我们目前有很多重要的生产经营设施、资产都设在中国。从组织的角度来讲,在亚洲各国当中,我们在中国的员工人数是最多的。同时最近我们对设在中国的研发中心也进行了扩张,它不仅仅是在中国本地的研究中心,也是我们全球研究中心的一个有机组成部分。就业务构成来说,我们纺织染化业务全球销售收入的55%是来自亚洲,在这55%当中又有50%来自中国。我们知道,中国市场是最具有吸引力的一个成长性市场,不仅仅中国本地的需求旺盛,同时也可以通过为我们在中国的客户提供产品,从而向其欧洲和北美的客户进行间接出口。记者:自从亨斯迈收购汽巴精化的纺织染化业务以后,我们看到亨斯迈最近对它的纺织事业部进行了重组,请您介绍一下亨斯迈近几年来一些重要的变化,尤其是业务部门重组和并购。另外,亨斯迈接下来是否有一些大的并购举措,这些并购或者是重组,能为亨斯迈带来一些什么样的效果,也就是说亨斯迈将来在纺织染化业务方面希望达到什么样的目标?Paul先生:的确是这样,我们在2006年收购了汽巴的纺织染化部之后进行了一系列的整合措施,实际上这个部门被收购时濒临破产。对于汽巴集团来说,纺织业并不是其核心战略组成部分,当时该公司没有意识到整个行业的发展已经从西方转向了东方,并没有采取相应措施,如果我们当时不收购的话,它就会像现在的DyStar(德司达)一样面临破产。经过3年的重组努力,我们已经把这个业务部门扭亏为盈了,特别是在欧洲和北美进行了一系列的调整,把主要生产设施转到亚洲,并进行了大量的投资。此外,我们还对人力资源进行了大量的投入,主要是削减欧洲和北美员工人数,而在亚洲特别是在中国更多地招贤纳士,为业务的拓展提供人力资源的支持。2009年,我们把总部也从瑞士巴塞尔迁到新加坡。有了这一系列的整合措施之后,我们在2009年顺利渡过了非常艰难的时期,能够保持现在的战略重点,还能够不断进行投资,继续保持在这个领域的成本优势和其他竞争优势。我觉得,目前纺织化学品行业面临的形势是非常独特的,也是我在这个行业从业30年以来第一次看到。例如,德司达被KIRI收购了,但是目前还存在很多问题,他们在德国的四大工厂现在还没有能够正常投入运营,这四大工厂在2009年中期的时候就已经被收购进来了,但是还没有彻底理顺。此外,科莱恩公司也宣布将关闭在瑞士的纺织化学品工厂,估计在接下来的两三年,他们也会考虑把工厂搬到亚洲来。此外还有一个竞争对手宣布其纺织化学品业务不再继续。可以看到,这为客户造成了很大的不确定性。有史以来第一次碰到四大国际化供应商,其中有三大公司,要么正在撤出,要么将要撤出,要么准备和其他公司合并,或者被其他公司收购。相比而言,亨斯迈在这方面战略重点非常突出,还是聚焦于现在的纺织染化部,也希望能够在动荡时期充分利用竞争优势,留住主要客户,用优质产品和服务在不确定性很高的情况下能够给他们带来增值,满足他们的需求。当然,前面提及的竞争对手这些信息都是从报刊杂志上的公开信息得到的。记者:现在低碳经济是国际社会的热点话题,中国当然也不例外,正在召开的两会也在讨论这个话题,纺织行业发展低碳经济也是一个热点,纺织化学品在低碳经济实施过程当中直接对应的就是印染工业的节能减排,化学品应该发挥很重要的作用。面对巨大的中国市场,亨斯迈如何看待这个问题,未来的几年能否采取一些新的举措抓住这个市场机遇?Paul先生:对于化学品整个行业来说,不仅仅是纺织化学品,这个问题都是非常重要的,对我们来说也是一个很好的机会,应该承担责任,同时也应该帮助大家一起来理解这个问题的重要性,一起来打造一个更具有持续性发展潜力的行业,使得这个世界更美好。实际上我们在过去15年开发了非常强有力的产品,有很多新产品储备。我们(纺织染化部门)每年的研发投入占到销售收入的5%,特别是过去两年半,很多研发资金都是专注于去开发绿色技术与产品。我们生产的绿色产品主要有两个方面的优势,一是我们的产品可以帮助客户节省生产工艺中所要消耗的水、电多达30%~40%。另一方面,我们的产品可以帮助用户更好地达到合规性,也就是达到环保标准,例如废气废物排放方面,用了我们的产品之后,首先它排放的废气废物更少,同时废气废物当中所含的化学物质也会更少。同时,在零售终端的品牌选择方面,也体现出消费者的环保意识越来越强,这在过去12个月来尤其明显,12个月之前也没有看到消费者在这方面有太明显的偏好,但是经过经济衰退之后,人们的环保意识越来越强了,倾向于选择用环保技术生产的产品,选择对于环保和绿色技术非常重视的那些供应商。这个倾向也会越来越强,因为当他能够接触到注重环保的采用绿色技术的产品之后,就会越来越多地选择我们,而不会选择我们的竞争对手,这也是我们一个差异化的定位。我们有很多在绿色技术方面的具体实例,以及它给我们客户带来的好处。例如,原来染黑色的染料中都含有铬,而铬能够致癌,我们2008年就已全部收回这个产品,不用铬来生产染黑色的染料,现在用一种全新产品来替代,可以染得更黑、更好,更加环保。记者:零售商在销售终端产品时是否悬挂亨斯迈产品的吊牌?Paul先生:我们不仅仅和全球性的零售商有这样的合作,与中国的品牌也有这样的合作,主要是两类产品。一类是染色产品,客户使用我们的染色产品使产品色泽更鲜亮,他们会表明这是环保的。还有一类是HighIQ®智能效果系列产品,如HugoBoss的衬衫都会有这样一个吊牌;国内也有合作,包括李宁公司生产的运动服上面也会有HighIQ®吊牌。我们看到,HighIQ®应该说是一个非常独特的项目计划,现在很多零售商、品牌商都在跟这个项目进行合作。此外我们跟中国本地的一些零售商和品牌商也是在进行环保方面的合作,一些零售商在接下来的几个月也会推出打着“HuntsmanTE”的一个品牌环保项目,届时就会有我们的标签在上面。记者:这些标签的检测、认证是在哪里进行的?按照怎样的标准?Paul先生:我们在全球设有很多技术实验室,例如中国,在上海、番禺、青岛各有一家,这些实验室负责设立标准,同时对产品进行检测,看是否达到了标准,如果达到标准就进行认证。像前面讲到的与零售商和品牌商的合作,都是通过这样的流程到我们技术中心进行测试,同时进行认证。在上海我们还有一个纺织染化的测试标准,通过上海这样的技术中心就可以实现产品的检测和认证功能。前面也已讲到,实际上这也是3年重组给我们带来的好处,现在我们所有的实验室在全球范围之内连成一个统一的网络,我们的技术诀窍、技术知识就可以进行共享,大大提高研发效率。本地实验室不仅是为本地的市场服务,也可以为世界上其他市场服务。记者:与其他染化公司相比,亨斯迈的竞争优势体现在哪些方面?能否具体介绍一下亨斯迈的差异化?Paul先生:首先,经过3年的投资和重组整合之后,更多的生产设施进行了重新部署,这样可以为客户提供更快的服务。同时,技术支持中心也进行了地域上的重新部署,可以给一些关键客户提供更快的技术支持。还有是我前面讲到的研发中心、实验室,分布于番禺、孟买等地,在瑞士还有研发中心,但越来越多的研发中心是设在亚洲。这样我们就有其他竞争对手所没有的竞争优势。第二,是我们有成本优势,在进行重组整合之后,从2007年到2009年,经营成本下降了2000万美元之多,没有整合这是不可能实现的。相对于其他竞争对手来说,如果他们做类似的工作,是很难达到这样的成本优势的。还有一个关键的竞争优势是对商业模式的调整,我们现在分成两大部分,都是在全球范围之内直接面对客户与市场,是以市场为主导的。一部分是服装和家纺部,还有一部分是特殊纺织品部,这完全是根据客户两大不同需求进行重组之后设立的。目前,在亨斯迈纺织染化的产品结构中,服装和家纺和特殊纺织品分别占65%和35%。其实,我们这一行业最关键的核心能力应该是创新,我们在这方面实力很强,2009年我们推出了30个新产品,2010年还会推出很多新产品,其中有很多新产品都是环保的、绿色的。还有一个竞争优势就是全球的供应链,这也是非常重要的,对于客户来说非常重要的一点是反应速度要快,要灵活,例如供货要及时、足料。一般认为,化学品行业不以供应链管理高效而著称,供应链管理高效是零售行业的优势,但这正是我们的一个机会。我觉得,尽管化学品行业总体来说在供应链管理这方面不是世界一流的,但客户对于供应链管理是很重视的,因为对他们来说价格不是唯一重要的因素,还有产品的质量、及时送货、响应时间要快等等,所以我们意识到了这个问题。尽管在这方面我们做的不是完美无缺的,但是比很多竞争对手做得要好,应该说在这个行业里亨斯迈在供应链管理方面是做得最好的。记者:目前中国中西部地区和一些老工业基地成为国家重点支持发展的地区,亨斯迈对这些地区是否会有针对性的战略调整?Paul先生:的确,政府最近采取的措施是要重新振兴纺织业,在传统老工业基地振兴工业。对于政府来说,这一方面是为了就业,另外一方面也是为了使得纺织行业能够得到重振,实现现代化。从提供工作岗位的数量来说,纺织行业是第二大行业。政府充分意识到了纺织行业对于国民经济以及就业的重要性,所以提出了这样的振兴计划,希