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文档简介

绩效管理实务01KPI02BSC03MBOContents项目4Part01关键绩效指标(KPI)目标:熟悉KPI的各类方法和程序,掌握KPI提取的要点内容:设立KPI的方法、程序KPI(keyperformanceindicator)一KPI即关键绩效指标,是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标,是宏观战略决策执行效果的监测指针。组织中的地位组织目标岗位职责关键指标理论基础—“二八”法则在一个企业的价值创造过程中,处处存在着“20/80”规律,如20%的骨干人员创造企业80%的价值;对于个人,80%的工作任务由20%的关键行为完成。因此,企业必须抓住20%的关键领域和关键活动,对此进行分析和衡量,才能抓住业绩评价的重心。KPI指标必须是企业业绩和价值增长最关键的。KPI和其他目标的区分举例总机制定每天接听电话时的效率及服务质量目标,通常如果没有达到,对公司营业可能不会有重大影响。如果公司希望每年应该开发的新产品数量、时程表、质量与功能目标,若此数字的未能达成,就会严重影响公司的产品竞争力、客户订单数量、市场占有率,甚至于公司股价,进而对公司的营运策略能否成功产生重大影响。vsKPI的设立方法二企业级KPI部门级KPI岗位级KPI企业级KPI(一)标杆基准法成功关键因素分析法标杆基准法01也称外部导向法,是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准,进行评价与比较,建立可持续发展的KPI体系以及最优的持续改进方法。内部标杆、竞争标杆、职能标杆、流程标杆内部标杆A以企业内部操作为基准的标杆管理。以企业内部最佳作业典范操作为标杆,通过大量内部资料共享将最佳作业典范推广到组织的其他部门,是最简单且易操作的标杆管理方法之一。竞争标杆B以竞争对象为基准的标杆管理。以有相同目标市场的竞争者为标杆,在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践方面,学习、引进行业内最佳管理实践。职能标杆C以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。以不同行业,但有相同或相似运作环节的企业的最佳管理实践为标杆。流程标杆D以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。以最佳工作流程而不是以某项业务与操作职能与实践为基准进行的标杆管理。判断--内部?竞争?职能?流程?2.在企业内部选出最佳工作典范,按其操作方法向大家推广。1.1976年以后,一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了如佳能、NEC等公司的挑战,市场占有率急速下降,施乐公司最先发起向日本企业学习的运动,弄清了这些公司的运作机理,找出了与佳能等主要对手的差距,全面调整了经营战略、战术,改进了业务流程,很快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来。判断--内部?竞争?职能?流程?3.美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。为了做得更好,他们在1992年初做了一个调查发现:仅有20%的被调查者认为价格是最重要的;其余的80%想要三件同样的东西:一是快捷的服务,二是能提供帮助的友好员工,三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为:论综合实力,美孚在石油企业里已经独步江湖了,但要把这三项指标拆开看,美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组,去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆,以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。速度标杆-潘斯克(Penske)公司(给赛车提供加油服务)微笑标杆-TheRitz-Carlton丽嘉-卡尔顿酒店安抚标杆-全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司(HomeDepot)家得宝建材超市经过标杆管理之后,他们的顾客一到加油站,迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服,打着领带,配有电子头套耳机,以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中,只需要几分钟,就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是:加油站的平均年收入增长了10%。判断--内部?竞争?职能?流程?4.1990年雅芳公司在五大销售中心联合调查后,建立了一个“稻草人”模型(各分支机构的数据资料、全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间、打往外地电话的数目),作为衡量最优行为的标准。判断--内部?竞争?职能?流程?5.美孚公司的速度标杆:潘斯克(Penske)公司。潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的,在电视转播“印地500大赛”时,观众都目睹到这样的景象:赛车风驰电掣般冲进加油站,潘斯克的加油员一拥而上,眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察,总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招:这个团队身着统一的制服,分工细致,配合默契。而且潘斯克的成功,部分归功于电子头套耳机的使用,它使每个小组成员能及时地与同事联系。于是,速度小组提出了几个有效的改革措施:首先是在加油站的外线上修建停靠点,设立快速通道,供紧急加油使用;加油站员工佩带耳机,形成一个团队,安全岛与便利店可以保持沟通,及时为顾客提供诸如汽水一类的商品;服务人员保持统一的制服,给顾客一个专业加油站的印象。“他们总把我们误认为是管理人员,因为我们看上去非常专业。”服务员阿尔比·达第茨说。总结:标杆基准法选择KPI的基本程序1.“我”要做什么?2.找“谁”做榜样?3.它是怎么做的?4.我应该怎么做?例:学习过程中找标杆成功关键因素分析法024.KPI考核的实施与监控1.分解企业战略目标,提取关键成功要素2.以关键成功要素为基础,设定KPI考核指标3.审核关键业绩指标找寻企业关键要素①通过鱼骨图(特性要因图)分析,寻找企业的关键要素,及确定企业KPI维度,也就是明晰获得优秀的业绩所必须的条件和将要实现的目标。why企业为什么成功,过去成功靠的是什么,有哪些成功要素?what分析过去的成功要素中,哪些能够使企业持续成功?哪些已是障碍?key根据企业战略目标,未来追求的目标是什么?未来成功的关键是什么?某企业关键要素市场领先利润增长客户服务技术支持科研开发组织建设企业战略目标关键成功要素的分解,确定KPI具体要素②关键活动领域还需要由部门行为及个人行为活动来完成,以下为某公司对其中3个领域的分解:市场领先市场竞争力、市场拓展力、品牌影响力利润增长应收账款、费用控制、纯利润科研开发团队建设、充足资金保证、信息来源某企业关键要素市场领先利润增长客户服务技术支持科研开发组织建设企业战略目标团队建设充足资金保证良好信息来源--市场竞争力--市场拓展力--品牌影响力--应收账款--费用控制--纯利润确定KPI指标③进一步将KPI要素进行筛选,并将其分解为恰当的可量化的KPI。它能够反映关键活动要素实施的程度和力度。有效性能客观地、集中地反映关键成功要素的实现可量化指标应能够量化,能够被评价,尽可能避免主观判断的指标易测量数据资料较易获得有关科研开发KPI汇总表成功关键要素关键活动要素KPI科研开发团队建设培训率新增科技人员比例信息来源用于信息硬件设备的投入资料来源支出充足资金当年科研费用/企业总收入某生产企业KPI市场领先利润增长客户服务技术支持科研开发组织建设企业战略目标团队建设--培训率--新增科研人员比例KPI鱼骨图(Cause&Effect/FishboneDiagram)KPI维度2KPI维度1KPI维度4KPI维度3KPI要素11KPI要素13KPI指标411KPI指标131KPI要素41KPI要素42KPI指标422KPI要素12KPI指标121KPI指标122战略目标部门级KPI(二)1.要建立企业级KPI和各主要业务流程的关系,找出流程的关键控制点。2.在企业各流程关键控制点确定之后,应根据参与各主要业务流程的职能部门的职责确定各部门在流程关键点上应该承担的任务重点,建立流程和各职能部门之间的关联,从而建立流程、职能与指标之间的关联。岗位工作重点与KPI(三)部门KPI岗位职责岗位1岗位2岗位职责流程部门KPI分解为岗位KPI的四个步骤列出员工的工作产出建立员工KPI指标设定各项绩效指标要达到的标准审核关键绩效指标第①步:列出员工的工作产出工作产出--是有形产品(如某样产品),是一种作为结果的状态(如招聘完成情况)。员工工作产出提供的对象即是员工的客户(内部、外部),通常用客户关系图示表示。客户关系图:通过图示的方式表现一个员工对部门内外、公司内外客户的工作产出。行政部秘书的客户关系图行政部经理其他部门秘书总经理起草、打印日常文件;收集、整理各类文档会议记录、其他日常服务差旅安排;文件收发、传递Q:该图表示什么?部门内部客户和部门外部客户是?行政部秘书的工作产出是?客户关系图示的好处?服务意识/贡献明确/不易遗漏某办公用品销售团队第②步:建立员工KPI指标根据工作产出,遵循SMART原则建立员工的KPI。Q:行政部秘书的KPI指标应该怎么建立?起草日常文件的及时准确性、文档的完整性、会议记录及时准确性、文件收发及时准确性、行政部经理满意度。目标制定的SMART原则S:specificM:measurableA:attainableR:realisticT:timedSMARTSMART原则原则正确做法错误做法具体的specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可度量的measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述信息或数据无从获得可实现的attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标时间过长现实的realistic可证明的可观察的假设的不可观察或证明的有时限的timed使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念第③步:设定各项绩效指标要达到的标准也就是绩效指标要达到的要求。第④步:审核关键绩效指标(1)工作产出是否为最终产品。(2)关键绩效指标是否是可以证明和观察的。(3)多个评价者对同一绩效指标进行评价,结果是否能取得一致。(4)这些指标的总和是否可解释这个岗位80%以上的工作目标。(5)是否从客户的角度来界定关键绩效指标。(6)跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作。(7)是否留下超越标准的空间。客户关系示图练习Jump举例某岗位(班干部)的客户关系示图?鱼骨图练习Jump举例结合实际,采用鱼骨图的方式作出绩效考核指标体系,进而提取主要考核指标。Part02目标管理(MBO)目标:熟悉目标管理的含义,了解目标管理的程序,掌握目标类型内容:目标管理的含义、程序、目标类型目标管理的含义一目标管理是指组织的主管人员或员工亲自参加目标的制定,在工作中实行自我控制,并努力完成工作目标的一种制度或方法。目标管理的含义目标管理:美国著名管理学家德鲁克的首创,1954年在《管理实践》一书中首先提出“目标管理与自我控制”的主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”。如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的基本程序二3、考核评估目标2、跟踪目标4、制定新的绩效目标1、设置目标设置目标1—目标来源1.来源于企业战略目标或部门目标部门目标来源于组织目标的分解,个人目标来源于部门目标的分解。目标来源2.来源于部门职责及岗位职责部门职责及岗位职责描述了一个部门或岗位在组织中所发挥的作用或扮演的角色,即这一部门或岗位对组织的增值产出,是进行目标分解的依据。目标来源3.来源于业务流程目标(客户的需要)如果一个部门或岗位为另一个部门或岗位提供产品或服务,则后一个部门或岗位就是前一个部门或岗位的客户,因此客户除了外部客户还包括内部客户;客户对产品和服务的满意度是衡量部门或岗位绩效的重要标准,客户的需要是制定绩效目标的重要依据。设置目标2—目标分解组织目标保证措施部门目标保证措施个人目标保证措施自上而下展开自下而上展开故事:聪明的士兵学会了目标分解兄弟们,敌人就在前面,你们谁能把这一捆箭折断,我就带谁上前线去打仗!故事:聪明的士兵学会了目标分解在古代有一位骁勇善战的将军,为了保卫国家,他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。如何才能挑到好的士兵呢?将军犯愁了,最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。将军对士兵们说:“把你们手中的羽箭折断,谁能折断我就送谁上前线去!”士兵们拿着羽箭,跃跃欲试,用力地折,除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外,其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。故事:聪明的士兵学会了目标分解后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前,对将军说:“将军,你带我去前线抗敌吧,我把所有的羽箭都折断了。”将军问:“你是如何把这些羽箭折断的?”士兵回答说:“把这捆羽箭打开,一支支很轻松就把它折断了。”将军挑到了最勇敢和聪明的士兵,带着他们去抗击敌人,取得了巨大的胜利。这个故事告诉我们,整体目标一定要分解,将整体目标分解为一个个小的目标。只有每个具体的目标都实现了,整体目标才能实现。目标分解举例1目标分解举例2设置目标3—注意问题表:不恰当的目标与恰当的目标不恰当的目标恰当的目标以过程或活动形式来表达以最终结果来表达没有具体的完成期限在确定的时间内完成对期望达到的目标定义模棱两可确定目标完成的形式理论化或理想化从公司的管理实际出发没有真正的结果对公司的成功很重要过于简练、不清楚,或太长、太复杂尽可能地用数量精确说明重复,一项陈述中包含两个或以上承诺一项陈述只限一个重要的承诺注意问题表:不可以评估的目标与可以评估的目标不可评估的目标可评估的目标获得较高的利润在半年末实现利润增长15%大幅度提高生产率在不增加费用和保持现有质量的情况下,本季度的生产率比上季度增长10%提高产品质量产品抽查不合格率低于3%经常与下属沟通主管每周与下属沟通时间不少于2小时维持电脑网络系统的稳定性由于技术问题网络中断次数每季度不超过1次保证设备正常运行每次维修时间不超过1小时目标类型三1.结果导向的目标—是员工在一定条件下必须达到的阶段性结果。如生产部门的绩效目标举例:第三季度产量21000件产品合格率98%以上设备正常运行率99%以上能源消耗在280000千瓦时以内……2.行为导向的目标—是员工在工作岗位上必须表现出来的工作行为,尤其针对职能部门或岗位。如办公室主任的绩效目标举例:办公设备维护:复印机、传真机的维修时间一般故障不超过48小时。接待工作:来访者在前台等候时间在5分钟以内。档案管理:及时装订归档,完好率100%。……目标制定练习Jump举例尝试分别列举考核“销售员”的结果导向目标和行为导向目标。10月份完成销售额200万元。本月实现销售额增长率10%。本季度新增资产量100万客户8户。客户档案管理:客户档案完备率100%,信息无泄露。客户服务:及时跟进客户需求,能与客户进行有效沟通,未接到任何客户投诉。Part03平衡记分卡(BSC)目标:熟悉平衡记分卡的内容、了解平衡记分卡的设置流程、掌握平衡记分卡的四个方面及其因果关系内容:平衡记分卡的内容、流程、因果关系平衡记分卡一(一)绩效指标的发展1、20世纪70年代--财务指标2、20世纪80年代--产品质量指标3、20世纪90年代--客户满意度指标4、近年来--企业绩效管理,绩效评估指标体系平衡计分卡BSC的内容二1.平衡记分卡的产生2.平衡记分卡的流程3.平衡记分卡的核心构想4.平衡记分卡的内涵5.平衡记分卡的框架BSC的产生1创始人罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿经过长期项目研究,推出平衡计分卡包括说明行动结果的财务指标和作为财务指标补充的业务指标。BSC的流程2以财务、客户、内部业务、学习和成长这四个领域的企业战略和目标为基础,开发出包含有关键考评指标的公司平衡计分卡,再把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每个部门内的员工。BSC的核心构想企业必须通过学习和成长,持续改善企业内部运作过程,获得最大化的客户满意,才能够获得不凡的财务收益。因果关系3BSC的内涵是以公司的战略目标和竞争需要为基础,相对传统的、以财务指标为主的绩效评价系统而言,平衡计分卡强调非财务指标的重要性,通过对财务、客户、内部流程、学习和成长等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系,实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。4BSC的框架业务流程

学习与成展远景与战略平衡计分卡的框架要在财务方面取得成功,我们应该向股东展示什么?要实现设想,我们应该向客户展示什么?要使股东和客户满意,哪些业务过程我们应有所长?要实现设想,我们应如何保持、改变和提高能力?5财务方面01关键词平衡计分卡的每项衡量指标都以财务指标为出发点,通过企业一系列行为相联系,以实现企业的目标。根据波特的企业生命周期理论,不同生命周期阶段企业的财务目标不同。本公司某种商品销售量/该种商品在同一市场同期销售总量财务方面01企业阶段财务指标成长阶段销售增长率,市场占有率,新产品服务开发周期成熟阶段权益报酬率,销售收入毛利率衰退阶段现金回收率本年销售增长额/上年销售额表明新产品服务开发的时间企业的净利润/所有者权益的比率(销售收入-营业成本)/销售收入经营活动现金净流量/期末

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