绩效管理实务 课件 2绩效计划的制订

王冰E-mail:16984437@绩效管理实务01绩效计划的概述02绩效计划常见构成要素03绩效计划的制定程序Contents项目2绩效计划概述一“凡事预则立，不预则废。”绩效计划是绩效管理的基础，是关于工作目标和标准的契约。绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程(根据组织目标、本工作单元的业务重点与工作职责共同讨论，以确定被管理者考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标)，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议。绩效计划的常见构成要素二“员工绩效计划表”示例构成要素被考评员工信息包括员工的姓名、职位等，如被考评员工李小伟，职位为销售员。被考评员工信息考评者是按照业务管理权限来确定的，常常是由被考评员工的上一级正职（或正职授权的副职）担任。考评者的信息可以便于了解被考评员工的直接负责人和所属管理部门。如销售部门员工的绩效考评者一般就是他们的上级销售经理。考评者信息关键职责是制定绩效计划及考评内容的基本依据，如销售助理的关键职责是：协助销售人员与客户联系、提高服务质量等。关键职责构成要素主要是绩效目标，可以用来衡量被考评员工的重要工作成果，是绩效考评项目的主要组成部分。如客户经理的绩效目标就是完成对大客户的销售目标，建立大客户数据库，完善《客户管理规范》等。计划内容列出按绩效计划和考评内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度，便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。权重对绩效目标设定基本标准和卓越标准两类，以界定绩效目标实际完成情况与绩效目标所得绩效分值的对应关系。标准构成要素绩效计划考评周期原则上以年度为单位。但对某些特殊职位，如销售人员、市场人员等，可以根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，以月度或季度为考评周期。考评周期为了让员工明确为实现绩效目标需要发展什么样的能力、如何发展，把企业对员工能力的要求落实到人，以具体技能知识的方式，制定能力发展计划。能力发展计划完成时限数据来源……其他练习设计一张要素齐全的空白绩效计划表。Word。要求有表头。从要素的完备性、格式的准确性、外观的美观度等方面评价。绩效计划制定的程序三绩效计划的准备阶段1绩效计划的沟通阶段2绩效计划的审定和确认阶段3第一步绩效计划的准备阶段(一)信息准备沟通方式信息准备011.关于组织的信息

2.关于部门/团队的信息组织目标（企业战略目标和发展计划、企业年度经营计划、业务单元的工作计划）——管理者熟悉组织目标后能进行有效的分解；员工熟悉组织目标后能在自己制定工作目标时保持正确的方向。部门和团队的目标（部门计划/团队计划）——部门/团队的目标是组织整体目标的分解，是员工绩效目标建立的依据之一。信息准备一是所在岗位工作描述的信息：从主要工作职责出发设定工作目标可以保证个人工作目标与职位的要求紧密联系，也容易得到员工的认可并使员工产生公平感。二是员工上一个绩效期间的绩效评估结果：每个绩效期间是工作目标通常是连续的或有关联的，发现问题和有待改进的地方，有利于下一周期的绩效。3.关于员工个人的信息沟通方式02通常需要考虑企业文化、员工特点以及所要达到的目的等特点采用不同的方式。3、单独面谈（员工个体）——如果主要是员工个体性的工作目标，则采取单独沟通的方式。2、小组会议（部门/团队员工）——如果工作目标需要一个部门或团队紧密合作才能完成，就召集部门/团队员工一起讨论，明确分工，沟通协调。1、员工大会（全体员工）——如果希望借助绩效计划机会向全体员工做动员，使员工了解公司前景和目标，激发士气，可以召开员工大会。第二步绩效计划的沟通阶段(二)

3.确定权重

4.确定绩效标

5.检查指标和目标的内部一致性

6.设定能力发展计划

2.选择、分解或设定绩效指标1.对有关信息的回顾、传递和交流对有关信息的回顾、传递和交流0101020304企业的战略发展计划年度经营计划所在职能部门的工作计划员工个人的职责描述05员工上一个绩效期间内的绩效评估结果选择、分解或设定绩效指标02注意事项对各部门而言，应将以上的绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工身上。由于已经建立了以部门为单位的绩效指标体系，就可以对照该绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标；一般而言，部门层级的绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门内部的绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工都可以在绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进行另行设定或对目前的指标进行进一步分解。确定权重03第一部分－关键绩效指标第二部分－工作目标重要性排序权重运营收入新业务收入新增客户数大客户净增数大客户服务成本占营收的比例营业窗口服务改善程度新业务用户认知度内部流程建立和规范程度遵守情况销售人员的平均业务收入重要性排序权重2002年×月前完成营业部窗口所有业务受理相关流程的建立、更新或修改，获得中心领导的批准后于×月之前下达实施2003年×月前按照公司的要求完成直接下属人员的绩效考核和双向沟通工作，完成绩效指导谈话，并将谈话反馈上交人力资源部2002年年底前，对公司下达的各种通信保障任务按照要求进行积极配合，按时按质完成通信保障任务，争取将部门协作满意度提高到*%

20%15%15%10%10%10%10%5%5%

20%20%60%注意事项所有结果指标或所有的行为指标的权重之和为100%。各指标权重比例应呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况，一般而言：对公司战略重要性高的指标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性确定绩效标准04不论对于结果指标还是行为指标，在员工进行绩效计划时都需要设定绩效标准值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。绩效标准示例检查指标和目标内部一致性05从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，

检查各级的绩效指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证公司发展战略目标和业务计划的实现。作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准；从横向上，检查相同单位、职务的绩效指标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；设定能力发展计划06能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。如专业能力、其它管理能力能力发展计划示例1—计划发展部经理能力发展计划

绩效指标设定（定性）制定公司长期发展规划和投资方案修改相关计划管理体系按时完成相关专题调查报告能力发展计划市场分析能力规划预测专业知识采购管理知识投资方案设计能力项目成本管理知识

绩效指标（定量）部门费用预算达成率大宗主体设备采购成本节约率固定资产投资计划成本控制差异率经济合同违纪事件能力发展计划示例2—某移动营业部经理能力发展计划能力发展领域行动计划期待结果领导艺术沟通能力专业知识于2002年×月参加公司人力资源部组织的××培训课程在实际工作中向相关同事和上级学习获得结业证书形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率于2002年×月参加公司人力资源部组织的××培训课程实际锻炼，例如：组织跨部门的活动和会议等于2002年×月参加中心举办的移动通信××业务培训班获得结业证书形成更强的团队凝聚力，提高部门的经营效率获得结业证书熟悉业务流程和新产品的特性及应用，并在工作中和指导下属时熟练运用绩效计划沟通中应注意的问题1、鼓励员工参与并提出建议2、对每项工作目标进行讨论并达成一致3、就行动计划和所需的支持和资源达成共识4、总结这次讨论的结果和跟进日期第三步绩效计划的审定和确认阶段(三)共同确定工作计划要点，填写绩效计划书，双方在绩效计划书上签字认可，一式两份，作为未来绩效周期内的工作指南和监督、检查、评定的重要依据。注意事项—要重视承诺社会心理学家多伊奇和杰勒徳的实验--承诺对态度改变影响的经典心理实验。第一阶段：被试者随机分为四组，每组分别面临一个情况，要求他们在这种情况下对某件事情做出自己的判断。第一组：被试者只需要做出自己的判断，不需要用任何方式把自己的观点表达出来，称为“无承诺组”。第三组：被试者要把自己的意见写在一张纸上，写在纸上的字很难擦掉，这些被试者被告知这张纸要收上去，但他们不用签名，称为“强私下承诺组”。第四组：被试者要把自己的意见写在一张纸上，还要签上自己的名字，并被告知要收上去，称为“公开承诺组”。第二组：被试者要把自己的判断写在一块儿童玩具写字板上，这种写字板上面是一层透明纸，揭下来后写在上面的字立即消失，称为“弱私下承诺组”。注意事项—要重视承诺第二阶段：当不同组的被试对某一问题作了不同程度的承诺后，请代表群体压力的许多假被试发表一致的意见，然后让这些真被试发表意见，看他们在群体压力下产生从众行为的程度有什么不同。承诺程度对意见改变的影响被试组改变最初意见的百分比（％）无承诺组24.7弱私下承诺组16.3强私下承诺组5.7公开承诺组5.7启示因此，在制定绩效目标时，让员工参与并达成一致后签字，即员工做出了很强的公开承诺，这样在实施阶段就会更倾向于遵守自己的承诺。绩效计划表示例—某公司销售区域经理绩效目标计划表绩效项目产出完成期限衡量标准评估来源权重销售收入销