绩效管理实务 课件 1绩效管理工作认知

王冰E-mail:16984437@绩效管理实务01绩效与绩效管理认知02厘清绩效管理的人员分工03绩效管理的理论基础项目1Part01绩效与绩效管理认知目标：了解绩效的内涵，理解绩效评估与绩效管理的区别，能够描述绩效管理的流程内容：绩效的内涵、绩效评估与绩效管理的区别、绩效管理的流程为什么要进行绩效管理？一案例—分粥抓阄分粥推选分粥委员会分粥案例—分粥轮流分粥案例—分粥案例（分粥）启示同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个管理者需要考虑的问题。绩效（performance）二“执行、履行、表现、成绩”组织对员工的期望，员工对组织的承诺（管理学）成绩和效益（语言学）绩效的内涵-结果说、行为说、素质说01“结果说”/“行为说”？？？1结果说：绩效是工作达到的结果，是一个人工作成绩的记录，结果/产出2行为说：绩效是可观察或衡量的行为，与组织目标、与结果/产出相关的行为结果说、行为说、素质说“结果说”/“行为说”？？？结果（做什么）行为（如何做）+=高绩效素质：行为品质和特征较之潜能测试（如智商测试）能够更有效地决定人们工作绩效的高低，而这些直接影响工作业绩的个人条件和行为的特征被称为素质。如能力、技能、价值观。考评侧重点的概括1.对于劳动过程可见、工作结果易于评估的员工，比如可以实行计件管理的部门，一般只要控制员工的结果就可以了；2.而像服务行业等注重过程的企业，就要着重评估员工的行为；3.对于劳动过程不可见、工作结果难以评估的员工，主要是那些脑力劳动者或者说知识型员工，还应当对他们的价值观、技能和能力进行管理，激励其内在主动性，使其尽力工作，进而产生高绩效。绩效的含义绩效是员工依据其所具备的与工作有关的个人素质所做出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实现具有积极或消极的。（李文静、王晓莉编著的《绩效管理》一书中的观点）绩效的三个层次02个人素质团队素质组织核心竞争能力个人行为团队合作组织行为个人绩效团队绩效组织绩效投入转换（过程）产出三者关系：组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。三个层次的绩效之间发生联系，有时也会产生问题。案例—个人绩效与组织绩效的关系B企业是一家生产性企业。甲在A部门工作，工作业绩在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作业绩一般。一个年度下来，由于A部门整体绩效水平偏低(只有70分)，因此甲的绩效得分上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高(100分)，乙的绩效得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水平是甲不如乙。甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。绩效的性质031多因性优劣取决于主客观因素，如内因(技能、激励)，外因(机会、环境)2多维性综合评价工作结果、行为和能力3动态性好的会变差，差的会变好影响绩效的因素04技能，如教育经历激励，如奖惩政策组织环境，如企业文化工作本身，如工作目标工作环境，如工作条件个人因素组织因素工作因素绩效管理(PerformanceManagement)三在《绩效管理理论概要》一书中，著名人力资源管理学专家李业昆先生提出，“绩效管理是从员工绩效管理出发，实现员工绩效管理与组织的绩效管理的整合，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列环节的一个完整的系统。”绩效管理的流程01绩效计划绩效实施绩效评估绩效改进绩效反馈绩效结果应用招聘和甄选薪酬及奖金的分配职务调整培训与开发……管理者与员工共同投入和参与，根据岗位工作目标和工作职责进行绩效目标与标准、考评计划等的制定不断的绩效沟通（如指导、监督、反馈、计划调整、问题解决等）与绩效信息的记录与收集根据绩效计划阶段的目标与标准和绩效实施阶段的数据进行绩效评价结果反馈，通过反馈与面谈了解自身绩效、上级的期望，需要改进的方向，提出自身的困难、需求等对自身工作绩效改进，绩效改进计划的制订是前馈与反馈的连接点思考与训练请按照绩效管理的各个环节，描述某个特定岗位如销售员的绩效管理全过程。课后思考引导案例—李君跳槽谁之过？思考：造成李君辞职的真正原因是什么？

绩效管理与绩效评估02绩效评估则是按照一定的标准，采用合适的方法，对员工绩效目标完成情况进行检查和评价的过程。绩效管理与绩效评估的区别定义绩效考评伴随管理活动的全过程具有前瞻性和过程性，注重于事先的承诺与持续的沟通具有阶段性和总结性，注重事后的评估目的时期特点侧重于信息沟通与绩效提升管理过程中的局部环节和手段只出现在特定时期一个完整的管理过程侧重于判断和评估

关系双方是合作伙伴双方是对立的绩效管理绩效评估案例—王君给我们的启示，绩效管理是什么？引导案例在上面的案例中，王君认为绩效管理就是在年末对员工进行考核，而绩效管理技术上就是填表和交表。问题：1.案例中的王君是怎样认识绩效管理的？2.案例中的错结主要体现在哪些方面？案例中的错结主要体现在哪些方面？1、人力资源管理部门的工作不到位（1）没有进行绩效管理工作的相关培训。(部门主管理和员工没有认识到绩效管理的重要性，简单采用排序法，简单沟通等)（2）没有充分发挥绩效管理对企业和个人绩效提升的作用，仅仅为了绩效管理而进行绩效管理。（考核表基本上都放在了文件框中，只要年底努把力，考核结果准不错）2、各级管理者工作和认识的不到位（1）管理者认为，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子进行绩效管理。（2）绩效管理的方法不当，认为绩效管理就是绩效评价，就是填表交表。3、混淆了绩效考评与绩效管理的关系绩效管理的目的和作用03绩效管理是提高组织绩效的有效手段绩效管理有助于推进战略实施和组织变革绩效管理有助于促进组织内的沟通与合作绩效管理有助于员工个人发展绩效管理有助于塑造高绩效的组织文化绩效管理的基本原则0401030204公平公开原则双向沟通原则客观公正原则充分激励原则Q：结合绩效管理的原则，请大家谈谈在学生综合测评中应该怎么做（具体措施）？内容回顾1、在绩效管理工作中的各级人员，指哪四类人？2、直线经理与人力资源管理人员的绩效管理工作分工，如何描述？3、公平理论主要讲了什么内容？4、公平理论给你带来的管理启示有哪些？5、结合公平理论，谈谈在绩效管理过程中应建立哪些具体的机制，以减少绩效管理过程中的常见问题？6、根据期望理论，影响员工工作积极性的三组关系是什么？7、期望理论对绩效管理实践有哪些启示？Part02厘清绩效管理的人员分工目标：厘清各级人员在绩效管理中的角色和职责内容：不同人员绩效管理的职责、直线经理与人力资源管理人员的绩效管理工作分工引导案例各级人员在绩效管理中的角色和职责一组织是绩效管理的平台，组织的存在为绩效管理提供管理的目标及发展方向。高层管理者的支持人力资源管理人员直线经理员工的参与人力资源管理人员直线经理人员分工各级人员在绩效管理中的角色和职责一组织是绩效管理的平台，组织的存在为绩效管理提供管理的目标及发展方向。高层管理者的支持人力资源管理人员直线经理员工的参与人力资源管理人员直线经理人员分工直线经理与人力资源管理人员的绩效管理工作分工直线经理（重细化、实施）人力资源管理人员（重设计、宣传、组织、培训）制定部门绩效目标开发和制定绩效管理系统控制绩效实施为考评者和被考评者提供培训参与绩效考评监督好评价系统的实施提供绩效反馈提供系统运行的服务与支持参与结果运用，改善和指导总结、汇总、分析和反馈二思考与训练请以具体岗位为例，结合绩效管理的基本流程，描述每个环节中人力资源管理人员与直线经理在工作职责上的差异。Part03绩效管理的基础理论运用目标：把握绩效管理的基本理论在绩效管理中的运用与相应的启示内容：绩效管理的理论基础——公平理论、期望理论的内涵和启发绩效管理的理论基础公平理论期望理论公平理论引导案例—绩效考评为什么上了小李的心？思考：绩效考评为什么伤了小李的心？

一引导案例公平理论的内涵公平理论也叫社会比较理论，是美国心理学家亚当斯在1965年提出的。影响员工工作积极性的报酬因素？报酬的绝对值（小李得了A）报酬的相对值（与他人比）当事人oI（)参照人oI不公平愤怒、不满减少贡献或要求增加报酬公平工作满意行为继续不公平高兴、不安增加贡献或(要求减少报酬)（)ABoIoIoIoIoIoIoIoI()()()()()()()()ABABABAB<=>比较过程每个人的公平观并不相同！亚当斯公平理论示意图注：O(Outcome)=报酬：工资，奖金，津贴，晋升，荣誉，地位等；I(Input)=代价：工作数量与质量，技术水平，努力程度等员工感到不公平的反应--以感到自己的获得不如别人为例公平理论指出，管理者必须对员工的贡献（投入）给与恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平的感觉，当不公平感产生而感到紧张不安时，他们往往会采取办法如下：2、采取一定行动，改变别人的收支情况。举例：通过要求请客等手段降低他人的实际收入，“自己拿不到，干脆谁也甭拿”；增加他人的支出，“谁拿得多，谁去干”，由此消除认知失调。oIoI()()AB<1、采取一定行动，改变自己的收支情况。举例：以罢工、旷工等相威胁要求增加工资报酬，或者以怠工、泡病号、推卸工作来减少自己的劳动投入。员工感到不公平的反应--以感到自己的获得不如别人为例公平理论指出，管理者必须对员工的贡献（投入）给与恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平的感觉，当不公平感产生而感到紧张不安时，他们往往会采取办法如下：4、在无法改变不公平现象时，可能采取发牢骚、制造人际矛盾、放弃工作等行为。oIoI()()CA<3、通过某种方式进行自我安慰。举例：换一个比较对象，以获得主观上的公平感；“比上不足，比下有余”；或通过自我解释如曲解自己的或别人的收支情况，造成一种主观上公平的假象，以消除自己的不公平感等。注意事实上，员工进行公平比较时可能是纵向也可能是横向的。纵向包括组织内自我比较(员工在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的相比较)，也包括组织外比较(员工将自己在不同组织中工作和待遇进行比较)。横向比较包括组织内他比(员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较)，也包括组织外他比(员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较)。公平理论的启示公平理论提出，相对报酬是指员工在获得报酬之后的公平感是影响激励更为重要的因素，管理者应当认识到“社会比较”是人们普遍的心理现象；对员工进行合理的绩效考评、采取客观的“论功行赏”的报酬政策和对员工进行正确公平观及比较方法的教育，是提高公平感的必要管理措施。由于人的能力不同、需要不同、工作本身的难度不同，所以在对员工进行绩效考评的过程中，考评人员应充分考虑到公平感对员工的影响，正确地检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，从而确定其工作业绩，建立合理的报酬政策。公平理论对绩效管理的启示-五大机制的建设如何才能让员工在绩效考评中感到更公平？1、员工参与机制—清楚了解整个过程2、反馈机制—明确告诉员工3、申诉机制—员工提出异议的机会4、监督机制—员工监督执行5、绩效信息搜集机制—佐证期望理论二第一组反应：A1：天哪，住房！这正是我梦中的东西，我一定要努力去争取。A2：住房？我现在住的已经够好的了，况且如果我一人拿了住房，同事们会不满的，这对我没有什么吸引力！一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖你一套住房。销售员的可能三组反应如下：案例案例（续）第三组反应：C1：只要销售到1000万元就能得到住房，我一定好好努力！C2：经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：“我也不想说话不算数，但我实在是无能为力。”第二组反应：B1：1000万元的销售额，照今年的行情，