如何激励知识型员工

如何鼓励知识型员工范智刚〔西南科技大学网络学院工商管理专业工商管理09秋专科〕【摘要】：本文着重阐述知识型员工的概念和提出现代企业应如何鼓励知识型员工的策略。【关键词】：知识型员工需要鼓励目录一、知识型员工-2-〔一〕知识型员工概念的提出-2-〔二〕知识型员工的定义-2-〔三〕知识型员工特点-3-〔四〕知识型员工的重要作用-5-二、鼓励知识型员工的重要性-6-〔一〕从组织的角度看，鼓励知识型员工是组织开展的必然需要-6-〔二〕对知识型员工进行有效的鼓励，可以促进企业尤其是高新技术企业的资本价值增值-7-〔三〕有效地鼓励知识型员工，可以提高企业知识型员工的工作绩效，有利于企业留住人才-7-三、知识型员工的需要-9-〔一〕个人自由-10-〔二〕来自同事的尊重-11-〔三〕可以学习新东西-11-〔四〕自我的不断超越-12-〔五〕成就感-13-〔六〕从帮助别人中得到的满足感-14-四、知识型员工的鼓励-15-〔一〕激发E元素-15-〔二〕精力-energy-15-〔三〕兴奋-excitement-17-〔四〕热情-18-〔五〕努力-eff。rt-21-五、知识型员工的鼓励策略-22-〔一〕尊重理解-22-〔二〕公平公正-24-〔三〕保持透明度-26-〔四〕个性区别原那么-27-〔五〕以人为本的人性化鼓励-28-〔六〕竞争与协作相结合原那么-31-序言自从彼得·杜拉克首次提出“知识员工〞的概念后，企业从没有像现在这样重视知识型员工的鼓励策略。在2l世纪的知识经济时代，知识和技能在企业中占据越来越重要的位置，知识和技能的拥有者——知识型员工的表现将成为决定企业效率上下、开展快慢的关键所在。“我们时代最久盛不衰的管理思想家〞〔美国《商业周刊》语〕彼得·德鲁克先生在《21世纪对管理的挑战》一书中指出：“知识工作者的生产力是21世纪对管理最大的挑战，在兴旺国家这是他们生存的需要，舍此就别无他法能维持其领导地位和维持其生活水平。〞他认为：“20世纪最重要的，也是最独特的对管理的奉献是制造业中手工工作者的生产力提高了50倍；而21世纪对管理最重要的奉献将是提高知识工作者的生产力。20世纪企业最值钱的资产是它的生产设备，而21世纪企业或非企业最值钱的资产那么是知识工作者及其生产力。〞知识经济的根底是知识，它的关键是人才，具有知识的人才。信息根底设施升级和信息技术的迅猛开展，使知识的生产、存储、分享和使用在技术上更为可行、经济上更合算，经济活动中各种要素的配置、组合方式将更合理、更有效，企业经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技综合体——知识翌的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理——知识型员工的管理。“怎样提高知识型员工的生产力，怎样有效鼓励知识型员工，是企业在21世纪面对的最大挑战〞，德鲁克先生一语惊人，“因为我们处在一个世界最伟大的转折时期，即从货币和物质资本为企业主导资源的社会转变为一个以知识为主导资源的社会，这种转变要求与以往不同的新的管理技巧和组织方式。诺贝尔经济学奖获得者西蒙曾指出：“组织问题不在组织本身，而在有关的人。〞知识型员工与一般员工有着极大的不同，“水激石那么鸣，人激志那么宏〞，如何让他们发挥最大的效能，奉献最大的价值。一、知识型员工随着知识经济时代的到来，现代企业正面临着一种新的竞争环境—一不间断的变革和高度的不确定性。在这一环境下，企业要保持可持续性开展，关键是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最正确途径。而知识的创造、运用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——“知识型员工〞来实现。〔一〕知识型员工概念的提出美国著名的管理学家彼德，德鲁克(P.Druker)提出了知识工作者的概念：知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人〞。从这个概念出发，知识型员工也就是指那些创造财富时用脑多于用手的人们。当彼得·德鲁克首先创造这个术语时，他实际上所指的“知识型员工〞是经理人或者执行经理。今天这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者。虽然彼得·德鲁克教授早在20世纪50年代就提出了“知识型员工〞的概念，但这一概念在中国被提出是近年来的事情，有关的学术研究并不充分。〔二〕知识型员工的定义知识型员工具有很强的创新能力，能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。从特征上分析，知识型员工应该是这样一群人：他们从倾向和职韭上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；思想有一定的深度或有创造性；会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。概括地讲，他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。其实，对于知识型员工的定义还没有一个定论，随着时代的开展，知识型员工的范畴会越来越宽泛。关于知识型员工的概念，学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识雇员、知识员工等，按其论述的角度和观点不同，内涵也不尽相同。当前较有代表性的“知识型员工〞的定义主要有以下几种：加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞(FrancesH。ribe)认为：“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以厦销售人员都属于知识型员工的范畴。〞按照这种定义，美国2006年的调查显示，知识型员工已占美国人才市场的59V0。在中国，这个比例也在逐年增长。知识型员工是指那些在创造财富时主要依靠脑力劳动的员工，他们运用自己所掌握的知识和智慧为产品带来高的附加价值，控制财富的创造水平，是企业的主要竞争优势。知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。“我国国内学者认为知识型员工是指具有知识资本产权并以知识为载体进行价值增值的人。“知识工作者或知识型员工是相对于技能型工作者来说的，二者最为关键的区别在于对知识和技巧运用的程度不同。生产线上的工人可以被看做是技能型工作人员，而以方案为主要任务的经理助理，以及工程师和程序员等那么都是知识型工作人员。〞〔三〕知识型员工特点知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识型员工的工作主要是一种思维活动，知识的更新和开展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。具体来说，知识型员工主要具有以下几方面的特征口自主性与简单的体力劳动者相比，知识型员工从事的大多为创造性的劳动，知识型员工拥有较强的独立自主意识。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。在不确定性的环境当中，应对各种可能发生的情况，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们不喜欢上司把要做的每一件事的方案与措施都已安排得非常明确。知识型员工更倾向于拥有高度宽松的、高度自主的工作环境，自主地从事各项活动，注重强调工作中的引导和自我管理。企业如何给员工创造一个宽松的工作环境，给予其一定的自主权和自治权，已被看做是对知识型员工的重要鼓励措施。2.独立性独立性是知识型员工的又一显著的特点。专业技术的开展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的唯一因素。知识型工作者由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性，使得知识型员工并不崇尚任何权威。员工主要依靠自己的专业知识与技能进行工作，而不需要依靠其他人，更不希望有其他人的干预，尤其是上司的权力压制。保持自己的独立自主性是使知识型员工高效率工作的一大保证。3.自我价值感根据马斯洛的“需要层次理论〞，“知识型员工〞不再追求低层次的生理需要、平安需要，他们更注重的是社交需要、尊重需要，自我实现的需要是他们选择工作的首要条件，以此来实现其自身的自我价值。与一般员工相比，“知识型员工〞更加追求自身价值的实现，成就欲强，他们强烈期望得到组织和社会的认可，因此他们更希望其工作具有挑战性，以期在完成工作的过程中获得成就感和认同感。为此他们不满足于一般事务性的工作，而热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现。人才智，实现自我价值。4.目标导向明确由于知识型员工的受教育程度、工作性质、工作方法和工作环境等与众不同，使其形成了独特的思维方式、情感表达和心理需求，因此其工作的目标导向十清楚确，知识型员工的需求正向着个性化和多元化开展，每个人都有其多元化的目标导向，都努力在自身所掌握的知识领域里创造出一番事业，到达自己既定的目标。他们十分关心能力的提高与事业开展时机，既重视知识的更新和补充，更重视自身事业的开展。他们热衷于富有挑战性的工作，并使其成为一种乐趣，一种对自身价值的肯定，他们所追求的正是其明确的目标的导向性。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅是为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的成认和尊重。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。组织结构和模式清晰随着科技知识的不断开展和传播，信息技术和高新技术在生产中广泛应用，知识型员工在企业中占主导地位，使得这些产品中的知识含量和科技奉献大大增加，知识奉献在企业创造财富中占主导地位，这就是所说的知识型企业。该类型的企业是以科学技术根底对信息和知识进行生产、存储、使用和传第一章聚焦企业中能把知识变成财富的人群播的企业。所以，知识型企业的组织结构和模式都比拟清晰和明了，一般采用直线型的组织结构，该组织结构类型简单，职权明确，易于管理，有利于知识型员工充分发挥其自身的创造性与智慧。其组织结构模式中的人员构成主要都是高新技术人才和具有经验丰富的高素质管理人才。对成就的渴望感更强烈与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望，更加追求渴望获得一番成就。对成就的渴望在知识型员工心目中的比重远远大干其对金钱等物质的渴望。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。也期待自己的工作更有意义，并对组织开展有所奉献。因此，成就本身就是对他们更好的鼓励，而金钱和晋升等传统鼓励手段那么退居次要地位。由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织与社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。当今世界，企业经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技综合体——知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对知识型员工的管理，知识型员工已逐渐成为企业核心竞争力的重要组成局部口〔四〕知识型员工的重要作用“得人才者得天下。〞这句名言明确地概括了人才对企业的重要性，而作为人才最重要的一种类型，知识型员工对于企业来说是占有举足轻重的地位。首先，随着知识经济的到来，知识已逐渐成为形成企业竞争优势的决定性因素，知识资本成为企业创造价值的第一经济要素，因此，企业的知识资本所有者知识型员工的需求就是十分迫切的，对知识型员工的寻找、拥有、培养和开展已成为知识型企业人力资源管理的重心。其次，知识经济的核心是创新，只有创新才能使企业的产品和效劳获得高附加值，才能使企业赢得竞争优势，才能为企业带来可持续的增长。而创新的关键在于人，在于知识型员工，只有知识型员工才能通过自己的能力运用知识进行创新活动，充足的知识型人力资源是企业得以创新开展的根本保证。最后，知识型员工是企业核心竞争力的主力军。美国著名管理学家Pra-haiad，C.K(1990)指出！核心竞争力是组织中的积累性学习，特别是关于如何协同不同的生产技能和价值观的员工，将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，以获得长期稳定的竞争优势和超额利润。微软的视窗操作系统和英特尔的芯片技术都由于企业的知识型员工的奉献从而形成了企业有力的核心竞争力。为企业的开展起到了极大的推动作用母可见，知识型员工对企业具有十分重要的作用，拥有高质量的知识型员工群体，是企业得以成功的重要保障。二、鼓励知识型员工的重要性在当今知识经济时代，管理者正面临着管理观念的变革，管理者如何看待当今社会最重要的知识型人才，已经成为管理者能否管理好现代企业的关键，是企业管理者成功实施管理活动的前提条件。企业最珍贵的财富是知识型员工，知识型员工是生产力的代表，知识型员工的工作效率决定了企业的竞争能力。因此，如何鼓励知识型员工成为企业探讨的一个重要问题。只有有效地鼓励好知识型员工，才会使企业得到更好的开展。〔一〕从组织的角度看，鼓励知识型员工是组织开展的必然需要随着知识型员工在数量上的日益增多和对组织资源控制程度的进一步加深，他们的一举一动、一言一行事关重大，组织要想稳步健康地开展，不仅要使人在组织，而且最关键的是要使人心在组织，即不仅是利益共同体的变换关系，而且是命运共同体的伙伴关系，这就有赖于鼓励机制的设计，来解决知识型员工的动力问题，使他们为实现组织目标而全身心投入。〔二〕对知识型员工进行有效的鼓励，可以促进企业尤其是高新技术企业的资本价值增值在企业的资本价值增值过程中，知识型员工起着举足轻重的作用。知识型员工不但能够提高企业中物质资本如机器设备的技术含量，从而提高物质资本的运作效率和价值增值能力。美国微软公司生产的“Wind。ws98”、“Win-d。ws2000”等系列软件产品，只不过是一种制造本钱不到1美元的软盘，但企业中能把知识变成财富的人群是由于它凝结了丰富的人力资本，市场价值一度到达1000美元之多：而耐克公司生产的耐克鞋，由于含有流体动力学和空气动力学的知识含量，价值昂贵：一〔三〕有效地鼓励知识型员工，可以提高企业知识型员工的工作绩效，有利于企业留住人才美国哈佛大学的詹姆士(W,James)教授在对员工鼓励研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20cY。Pr30%的能力，如果受到充分鼓励，员工的能力可以发挥80%～90W0。两种情况之间60cY。的差距就是鼓励的结果。管理学的研究说明，员工的工资绩效是员工能力和受鼓励程度的函数，即绩效=F〔能力×鼓励〕。绩效与鼓励效果正态相关。同时鼓励知识型员工有利于企业留住不可多得的人才。只有当知识型员工对企业作出的对“未来的人力开展“的“奉献〞感到满意时，他才会留在企业中。一项对员工7大离职原因的调查结果说明：除了“对薪水不满〞和“公司福利不佳〞两项外，其他几项均与“经济利益〞无关。它们分别是：·想尝试新工怍·公司没有提供成长学习环境；·与当初所期望的工作不舍；·追求升迂时机；·职业倦怠；与公司理念不合。因此，我们可以看出知识型员工是资本而不是本钱，要把他们与普通的员工区别对待。知识型员工不同于普通员工的本质特征是他们拥有知识资本这一生产资料，．也就是说知识型员工是知识所有者。具体而言，知识型员工具有个人素质高，独立自主性强，其劳动具有创造性，自我实现愿望强烈，不崇尚权威，其劳动过程难以监控，成果难以衡量，员工流动性强等新时期的员工的特点。知识型员工更加重视能够促进他们不断开展的、挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主杈，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给的任务：获得一份与自己奉献相称的报酬并分享自己创造的财富，这仍然是鼓励知识型员工的一项重要因素，但与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居到相对次要地位。从玛汉·坦姆的研究成果看，对知识型员工的鼓励，不能以金钱刺激为主，而应以其开展、成就和成长为主。换一种说法就是：注意长期效应还是注重短期效应。作为知识型员工来说，应该是以长期效应为主。所以，我们当今的管理者最实用、最有效的策略来鼓励知识型员工创造最大的效益，针对知识型员工的具体特点和要求，应采取相应的鼓励措施。我们可以从美国一些企业的事例中看到对知识型员工鼓励的重要性。每年，在美国的得克萨斯州农业机械大学里，由后勤人员组成的团队都要在学生活动中心举办“奥林匹克比赛〞。在这一别开生面的赛事中，他们精心设计了一些工程，以测试团队成员的办事效率，其中甚至包括拖地、给地板打蜡等有趣的工程。如同真正的奥林匹克大赛一样，在参加决赛之前，参赛者要经过预决赛的选拔。所有这些比赛都以团队为单位展开。通过这样的活动，各团队增强了成员之间的协作能力；在愉快友好的气氛下，增加了团队的凝聚力。可见，企业在培育与鼓励知识型员工的时候是一种自主与协作并存的企业文化，从而提高了员工的活力和企业的凝聚力。综上所述，金子的光辉是磨砺出来的，知识型员工就是企业的一块金子，金子要想发挥其璀璨的光辉，是靠管理者去有效地鼓励的，是需要很好的磨砺才会使其最终发出灿烂的光辉，为企业创造更大的财富。总之，知识型员工是企业中把知识变成财富的人群，是企业中十分重要的资源，是企业开展的有力保证。19世纪末20世纪初，西方对管理活动进行了系统研究，产生了管理理论。西方管理理论经历了从把人看做是“经济人〞到把人看做是“社会人〞、“自我实现人“、“复杂人〞的演变过程。由于对人的假设这一前提不同，提出的理论不同，主张的鼓励方法也就不同。三、知识型员工的需要需要是个体由于缺乏某种东西而产生的生理上或心理上的不平衡状态，是客观要求在人脑中的反映，是人类思维和活动的根本动力。我们知道知识型员工都需要什么吗7他们有哪些根本需要？有哪些更高层次的需要？我们怎么能找到他们的需要呢7这都是需要我们领导者去好好地品味与仔细研究的。需要具有驱动性、竞争性、周期性、开展性等特点。关于需要，需要论主要有三个根本思想：第一，人的本性是好的、善良的、健康的，人表现出来的只是由于外在邪恶的社会环境或自身本能受挫所导致的反响，并非人的本质。第二，人的本性之所以是好的，表现在人具有五种“本质上是积极的、向上的〞根本需要，它们构成人行为的内在根据和动力源泉。五种需要包括：维持最根本生存的生理需要：追求平安保障、防止伤害、危险和威胁的平安需要；渴求情感、交往、接纳的爱和归属的需要：“在现实环境中希望有实力、有成就、能胜任和有信心、以及要求独立和自由〞和“要求有名誉或威望，将此看成别人对自己的尊重、赏识、关心、重视或高度评价〞的尊重需要；向往于最充分发挥自己的内在潜能成就某项工作或某项事业、〞希望自己越来越成为所期望的人物〞的自我实现需要。第三，需要的功能特点为寻求满足。需要缺失的个体处于生理或心理匮乏的失衡状态，内心充溢着紧张、焦虑、烦躁、不安，这些体验调动个体行动起来去寻求某个能够改变匮乏排解不良情绪即满足需要的东西或目标，使自己回归平衡。依据这一点，如果我们有意识地利用个体的即时需要或诱发其潜在需要；予以满足，就能够有效调动个体行为的积极性，特别是具有自励作用的高层次需要的满足将产生更持久、更深刻、超情境的内在动力。企业在制定鼓励措施之前必须了解员工的具体需求。鼓励理论中的需求理论指出，不同的人有不同的需求。即使同一个人在不同的成长阶段需求也会有所不同，而需求是促使人们采取行动的内在动力。因此，了解不同员工在不同时期内的需求层次是制定鼓励措旌的首要工作。企业在制定鼓励知识型员工的措施时，也同样需要了解知识型员工的需求。根据弗朗西斯·赫瑞比的定义，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。用一句话来概括就是：知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。他们的需求不同于一般员工，主要表现在以下几个方面：〔一〕个人自由由于知识型员工具有独立性、自主性比拟强的特性，所以知识型员工在个人自由方面的需求比拟强。知识型员工由于拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。他们不再是组织中的螺丝钉，而是富有活力的细胞体。他们喜欢自主的工作环境，强调工作中的自我引导，不愿俯首听命，任人驾驭。知识型员工个人自由的需要主要表现在工作自主性需要。知识型员工强调在工作中自敦引导，愿意对各种可能性作最大的尝试，并期望得到企业乃至社会的成认。他们不喜欢受制于^，也不愿意受制于物，他们喜欢宽松的工作环境和灵活的工作时间。知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依靠这种保障，他们往往更倾向于有自主的工作环境，独立自主地、从事各项活动，更强调工作中的自我引导。在工作中，他们要求给予自主杈，能按照自己认为最有效的工作方式出色地完成任务。知识型员工的个人自由的需要主要是由其工作特点和需求特点决定的。首先，工作具有创造性。他们凭借自己的知识和灵感，灵活地处理各种可能发生的情况；其次，工作规程个性化。知识型员工的工作是复杂的思维活动，难以通过身体的外在表现来感知其劳动的状况，脑力性的劳动不受时间和空间的限制，自主性、自发性强。因此，给予员工更大的自主性和宽松的工作环境有利于员工的创造性活动，也使员工有一种被信任感和成就感。〔二〕来自同事的尊重根据马斯洛的需要层次理论，人的需要是有层次的，其中尊重的需要是人们较高层次的需要。任何人都有被尊重的需要。员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱鼓励大得多的鼓励效果。日本松下创始人松下幸之助经常对员工说：“裁做不到，但我知道你们能做到。〞因而他要求管理者必须经常做“端菜〞的工作，尊重员工，对员工心存感谢之情。人都是有感情需要的，而下级又特别希望从领导那里得到尊重和关爱，这种需要得到满足之后，必定会以更大的努力投入工作。上级和下级之间信息的交流，可以增强彼此的信赖感和了解程度。上级体察到了下级的所干所思、才华能力，运筹帷幄时就能够知人善任，人尽其用；下级理解了上级的心理活动，吃透了意图，干起工作来就会得心应手，事半功倍。知识型员工作为一类特殊的企业员工，他们同样具有尊重的需要，并且他们的“来自同事的尊重的需要〞要比一般的普通员工更加强烈。他们强烈希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予成认并给予较高的评价。他们希望自己工作的努力得到同事们的认可，并且可以得到关注，得到同事们的尊重和同事们的钦佩与羡慕。知识型员工的尊重信任的需要是有其特殊性的。由于知识型员工掌握着某种特殊才能，在某些方面强于领导，因此，他们不崇尚职位的权威，而是渴望得到更多的尊重与信任，在企业中，他们希望与经营者成为战略合作伙伴。在工作内容上，无论是要解决眼前面临的问题，还是规划未来公司的工作性质，都应该有发言权：在报酬方面，除获得工资报酬外，还能参与公司剩余价值的索取分配：在企业决策上，希望能与经营者共同参与决策过程，认为参与决策是给予他们的最大尊重。〔三〕可以学习新东西知识型员工渴望获得学习新知识的时机。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发掸个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，不断使产品和效劳得以更新。为了保持其创新能力，他们对知识有着持续不断的追求，需要不断地学习，与他人互相交流信息，共享知识，要求组织能够创造一个良好的学习环境，以满足他们知识更新的需要。另外，知识型员工都有很好的职业生涯设计，接自己设定的目标，追求自我开展。因此，企业还应为他们提供多渠道的开展时机。随着“资本雇佣如识〞向“知识雇佣资本〞的转变，知识成为企业长期可持续开展的源泉，拥有创造性能力的知识型员工成为企业价值增值的根底。而随着时代的开展和教育的进步，任何知识都可能落后，都可能沦为妇孺皆知的常识。因此，只要知识型员工希望保持自己的知识领先地位〔有时是自发的，有时是自觉的〕，就必须不断地学习新知识，所以知识型员工十分注重企业内部的知识流通机制，他们希望在工作过程中能够与有不同知识背景的各领域的专家形成互动，从而获得新知识。从另一方面讲，知识资产与有形资产不同，知识资产的使用非但不会减少价值，反而会使价值有所增值，因此信息共享非常重要。如果引导得当，知识和智毹得到共享，其价值会呈指数增长，而一旦企业取得了基于知识的竞争优势，就更容易保持领先地位，竞争对手也就更难赶上。因此，企业应该为知识型员工提供通畅的沟通渠道和知识共享的时机，来满足知识型员工对获得新知识、新东西的渴望。美国的许多公司十分重视建立知识共享文化。美国的Anal。gDevices公司执行董事长RaVStata倡导打破功能性分工所产生的障碍格局和组织内部竞争的气氛，建立一个合作性的知识共享文化，鼓励建设“需要者的共同体〞，而不是“拥护者〞的共同体奇知识工作者之间的竞争往往会阻碍共享，因此，为了鼓励公司内部的知识共享，可以就知识分享和利用对员工进行评价和奖励，实际上，已经有一些公司在这样做了。莲花开展公司现在进行总的业绩评价时，使知识分享占了25V0的份额。巴克曼实验室公司以在某个度假胜地举行年会报答其100名最优秀的实施知识分享的员工。总之，企业应该积极加以引导，建立一种信息、知识共享的文化气氛，促进员工之间的相互沟通，提高知识型员工对学习需要的满足感，从而形成鼓励。〔四〕自我的不断超越知识型员工所具有的特殊的技能和知识也不是一劳永逸、永远不变、不会落后的。随着时代的开展，社会的进步，新的知识、技能必将取代陈旧的知识、技能，从而推动社会向更高层次上开展口知识型员工是站在时代的高处看我们的世界的，是具有远见卓识、高瞻远瞩的特点的，他们更能最先感受到时伐的进步、社会的开展，他们更加不愿意被时代淘汰，而是希望自己可以始终走在时代的前列。所以，知识型员工具有不断超越自我，不断突破自我的需要。知识型员工的不断自我超越，可以更好地使企业现有的人力资源得以优化配置，并在此根底上，强化员工的竞争意识，促成其终身学习和提高创新的能力。让人倍加重视自身技能，让我们的知识型员工真正的做到不断地超越自我。〔五〕成就感知识型员工具有强烈的成就动机。与一般员工相比，知识型员工都有较高的收入，物质需求根本能保证，因此，他们往往倾向于较高层次需求，如自我实现和成就性需求等。他们热衷于具有挑战性的工作，工作中并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果，进而把攻克难关看做一种乐趣，表达自我价值的方式，希望在工作中不断地提高和开展自己，满足自我实现的需要。知识型员工的满意度来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量地完成工作，完成的工作业绩到达一种令人足以自豪的水准和质量水平，这是跟组织的需求相关联的因素。这个需求可以通过实现技术理想、成就事业、得到同行肯定、拥有声誉等来表现。高成就的需要者有强烈的内驱力要将事情做得更完美，使工作更有效率，以获得更大的成功，但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。而且，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反响和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他们可以被高度鼓励；高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言：但是成就需要强的人才越多，这个组织的开展成长也就越快。如前面所介绍，知识型员工的需求在比拟高的层次，成就感的需求就是较高层次需求的一种，他们往往更在意自身价值的实现，并瞄烈期望得到社会的认可。他们并不满足干被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。〔六〕从帮助别人中得到的满足感知识型员工还具有从帮助别人中得到满足感的需要，员工同事互相培训(Cr。ss-trainingbyc。w。rkers)是一种很好的共享知识和沟通的方式，是知识型员工获得帮助别人得到的满足感需要的有效的实现方式。它要求建立其成员具有互补的知识与技能、可以互相传授的员工小组。受日本“精益生产〞(leanpr。ducti。n)模式的影响，这类组织形式在制造业中已经非常普遍口效劳企业也逐渐把雇员组成小组，鼓励他们分享知识与技能。比方，先前工作相关性很小的客户效劳代表，现在更多地组成小组，负责范围更广的工作。这种重组要求组员根据自己的专长互相培训。知识型员工的战略性轮换也有助于员工从多个角度理解企业的业务，使企业内的知识更容易传播，更容易付诸实践。现在正在兴起的功能型团队为员工提供了一个共享的环境，使团队成员能够相互交小满意创造大收益流、不断对话、促进反思。团队成员通过对话和讨论激发新的观点，将各自的信息储存在一起，并从不同的角度进行审视，最后将不同的见解统一起来，就能形成新的集体智慧，为大家所共享。知识型员工具有很高的素质和技能，是公司中较高层次的员工，他们具有很高的自豪感和荣誉感，所以，他们希望将自己的才能展示给别人看，希望别人知道并看到自己的真正价值所在；他们同时具有很高的责任感和助人为乐的优秀品质，崇高的思想道德品质。他们可以在帮助别人的同时得到满足，并且在帮助别人的同时也锻炼了自己，充实了自己的知识与技能。可见，知识型员工的需求的真正价值之所在。综上所述，知识员工与普通员工的特点不同，他们自主性强，成就动机强，蔑视权威。因此，他们的需求也与普通员工不同。根据马斯洛的需求层次理论分析，普通员工应处于较低层次的需求，而知识员工处于较高层次的需求。知识企业只有采取符合知识员工需求特点的鼓励措施，才能真正激发知识员工的积极性和创造性。由于当今企业特别是高新技术企业知识型员工的受教育程度、工作性质、工作方法和工作环境等方面与焱不同，使其形成了独特的思维方式、情感表达方式和心理需要。随着经济的高速开展和社会的不断进步，知识型员工的需要正向着个性化和混合化开展，需要层次变得日益无序。他仇的需求结构完全是一种混合交替式的结构，除了代表个人社会声望和地位的高薪以外，他们还十分关心能力提高与事业开展的时机，既重视知识的更新和补充，更重视自身的开展。所以，我们在鼓励知识型员工之前，对他们的需要作一个全面细致的了解，可以为我们的管理者制定有针对性的、行之有效的鼓励策略打下坚实的基础，有利于鼓励策略的顺利实行和真正到达对知识型员工的鼓励的作用。四、知识型员工的鼓励〔一〕激发E元素鼓励是一种推动力。人是需要鼓励的，所以我们对知识型员工要采用各种鼓励手段来调动知识型员工的积极性和创造性。这是企业管理者对知识型员工的管理能否取得卓著成效的根本措施。企业领导者的任务就是找出鼓励员工的因素有哪些。员工是为了自己的需要和目的而工作，并非任由领导予取予求。我们研究知识型员工的需要，就是要通过对知识型员工的需要来找出有针对性的鼓励措施，提高知识型员工的工作效率，这是我们研究知识型员工鼓励策略的前提和根底。我们在找到了行之有效的鼓励措施后，就可以到达对知识型员工鼓励的目的，通过对知识型员工的鼓励，可以大大激发他们工作的积极性和创造性，从而到达激发知识型员工努力工作的目的。我们对知识型员工的鼓励可以大大激发他们的：精力-ener9-/、兴奋-excitement、热情一entusiasm、努力-eff。rt、活力-effer等E元素，使其为我们的企业更好地效劳，从而收到“小满意刨造大收益〞的鼓励措施的成成效果。〔二〕精力-energy有效的鼓励措施，可以激发员工的精力。下面的案例是“高效成功人士的七个习惯〞培训中的一个录像中的场景：培训师请一位女学员上台，让她把台下的一些大石头放进已经很满的容器里，容器里是一些小石头和小沙砾。这位女学虽放进去一半的大石头后再也放不进去了，于是她问：“我必须把它们都放进去吗？〞培训师说：“不一定，反正最后要盖上盖子，东西不要溢出来。〞女学员松了一口气：“那这些大石头我不要就是了！〞培训师说：“你先看看石头上的字再决定吧。〞女学员拿起一块被她扔在外边的大石头，上边写着“careerdevel。pment职业开展〞——这可不能不要，把这块放进去再换一块出来，那块写着“family家庭〞——天哪！更不行了。换来换去发现，所有的大石头上都写着诸如“职业开展“、“家庭〞、“健康〞等等的字眼，都是无法放弃的。于是她开始悟出了一些什么，把容器里的小石头统统倒出来，先放进所有大石头，然后把小石头，小沙砾统统放进去，好了，满满的，而且还能盖上盖子——成功了。这个演示的喻意是不言自明的，如果最后小石头放不进去了，扔掉一些你会不会可惜呢？当然不会，因为你没有扔掉“职业开展〞“健康〞〞家庭“等这些最重要的东西，不是吗々你列出你一生中的大石头是什么了吗？知道了生活中、工作中什么事情是“重要且紧急的〞、“重要但不紧急的〞、“紧急但重要的〞、“不紧急又不重要的〞之后，我们就可以开始做方案了。根据著名的“80/20定律〞，我们可以知道高效工作的秘诀是用80V。的精力做20%的重要工作。同时，80'y。的工作失误来自20%的管理不当。所以，如果我们要让员工去努力工作，保持旺盛的精力，就必须对其进行必要的鼓励，采用正确的鼓励方法鼓励员工，使其精力去为企业效劳。并且愿意为企业效劳。每当精力缺乏时，人就会感到疲倦，或者浑身不舒服。所以，保持旺盛的生命力，以充足的精力去工作对员工来说是十分重要的，只有精力充分地投身到工作当中，员工才能更好地为企业效劳，工作效率才会高，为企业的奉献才会大。尤其是对我们具有特殊地位的知识型员工来说，他们是企业开展进步的中流砥蛀，企业管理者一定要对知识型员工进行必要的鼓励，以保持其旺盛的充足的精力投身到企业的工作中去。人是“一切社会关系的总和〞，知识经济时代提高了对人的要求q在信息社会，社会财富的增长是通过知识实现的，知识型员工是知识的载体，在他们创造社会财富的过程中，要承受巨大的压力和接受各种挑战。健康的体魄已经成为当代社会人才构成的要素，能否使企业的员工保持亮沛的精力去工作已经是人才之间、企业之间竞争的重要保障。所以，现阶段，我们的企业管理者最主要的问题也是最紧迫的问题就是根据企业知识型员工的不同特点，选择切实可行的鼓励措施来激发员工的工作积极性，激发他们工作的精力，使员工在积极鼓励措施的作用下保持愉快的精神和良好的精神状态，让员工心情舒畅的以饱满的精力去投身到企业的开展与进步中。〔三〕兴奋-excitement对知识型员工进行有效的鼓励，可以大大激发知识型员工的兴奋点。人在到达了兴奋点之后，其工作的主动性、积极性会大有提高，从而对企业的奉献也会有所增强。好的鼓励措施很可能会激发出员工更大的潜力，到达其兴奋点，为公司“疯狂〞地工作。赢得员工合作的最正确方式之一，是为他们指明一个奋斗的目标和方向。如你能为他们激发一个兴奋点，他们将死心塌地追随你。下面就是一个在极端困难的状况下，如何激发人们的事例：在美国经济处于大萧条的30年代，美国一个比拟小的宗教组织为了摆脱困境，通过在密苏里州建总部大楼，在信徒中激起了一个兴奋点。结果不但完全由信徒捐募建成了这个大楼，组织也获得了很大开展。但是，总部建好之后，美国经济虽已复苏，教派却很快衰落了。为何会这样呢？因为“大楼〞一建成，人们的兴奋点也；肖失了，他们不再有一个见的目标去追求，教派领导人没能为追随者找到一个新的可实现的兴奋点。表达这个非商业的激发起兴奋点的例子，是出于两个原因：首先，在你激发的第一个兴奋点的目标已到达后，你必须立即激发起另一个新的兴奋点。其次，目标应是像“大楼〞一样看得见的。团队无形的目标太抽象和不明确，普通的成员会视而不见。下面是一个企业采用有效的鼓励措施，成功地激发员工的学习“兴奋点〞的案例。上海人造板机器厂工会坚持以星级职工、星级班组、“星光杯〞技术能手选拔比赛的“三星“系列活动为载体，在员工中开展“三学〞活动，并会同人力资源部建立了一整套行之有效的鼓励机制，持续激发员工学习“兴奋点〞，使学习型员工到达公司员工数的80%，实现了企业产品结构调整与员工素质结构调整同步，产品技术升级与员工素质提高同步，进一步提高了企业知识型员工素质的目的。星级职工、星级班组、“星光杯〞技术能手选拔比赛的“三星〞系列活动培养了一拙高素质的职工。该公司在星级班组考核评比中将李斌精神的价值量化到星级班组考核指标中，扎扎实实地培养了一批“李斌式〞班组，有的还被评为总公司“李斌式班组〞、“市红旗班组〞。星级员工的评比那么与争创智能型、学习型员工相结台，在评比中增加综合素质的考评内容，尤其对技术创新、“五小〞成果等方面进行考核，并对星级员工提出了技能要求，使评出的星级员工更具有时代特征。与各类评比、精神鼓励相结合，公司还建立了完善的鼓励机制，包括员工自学奖励基金、业余技能学习奖励方法、实行技酬挂钩制度、先进员工优先培训制度。员工利用业余时间获得中专以上文凭者，参加技能学习获得职业资格证书者都会得到奖励。对一线计时岗位中不同的技能级别采取不同报酬，努力表达员工的劳动价值，做到技能与薪酬相符，对高级工以上者及技能要求较高的生产岗位，计时工资的分值比一般同岗位高l。%一20%被公司评为先进的员工优先参加技能培训。据统计，一年间公司通过各种途径开展了53个工程的各类培训，30多名员工参加大专以上业余培训，全公司共692人次参加各类培训。高级工比例提高了1290，中级工比例提高了15%。以上都说明，企业管理者只有采取有效的鼓励措施，才可以到达鼓励企业员工兴奋点，刺激企业员工的工作主动性、积极性、创造性。〔四〕热情激发员工的工作热情，也是我们企业管理者对知识型员工进行有效鼓励所要求到达的目的。员工在工作一段时间后，往往会出现工作上的疲软期，做事例行公事，办事效率低下，工作上缺乏目标与积极进取的动力。企业应如何培养员工持续工作热情？从心理学和行为科学的角度来讲，员工产生倦怠就意味着没有行动力，人的行动力来源有两个，第一个是“追求快乐〞，第二个是“逃离痛苦〞。当员工产生倦怠感时意味着他的快乐不够多，成就感不够大，或者他的痛苦不够大〔这里的痛苦指员工之间的竞争和工作上的挑战性〕，这些都容易导致厌倦。而从心理学和行为科学的角度来讲逃离痛苦的力量比追求快乐的力量大4-10倍以上。这是人的行动力的主要来源。比方说你工作没干好，马上有人替代你，你可能会感到痛苦但这种痛苦会促使你努九工作，米摆脱这种状态。这就是说痛苦的作用是巨大的，同时这种情况也激发人的潜在行动力，往往爆发出惊人的能量！同时员工产生倦怠和企业文化也有一定关系。有的人在一家企业一个月就厌倦了，在另一家也许三年才厌倦。也许另一家公司的文化可能更适合他一些。企业文化不一样，规章制度不一样，人才训练结构也不一样。成功的企业管理者应该激发员工的工作热情，让员工“乐在工作〞。耍激发员工的持续工作热情，企业首先要让员工“乐在工作“，让他觉得工作本身就是有快乐感的。比方要让工作经常有刨新、岗位不断有新的任务和挑战等等，这些都会带来快乐的感觉。有些快乐，像有很多人支持，员工关系、人际关系很好，团队很融洽，也非常重要章此外还有以下几点：(1)设定合理的工资标准。企业可以根据不同的岗位去设定不同的工资标准口比方绩效工资这一块设定的时候要考虑到不同员工的岗位性质和心理驱动力。如果是销售员，可以给他设很少的底薪很高的奖金，因为这种人希望可以通过努力，收入高上三五倍或者十倍以上。但是对有一些岗位，比方说客户服务的岗位就不宜设太高的绩效工资。从心理驱动力的角度来说，要去设定相对稳定和有鼓励性的绩效工资。如果规定固定工资是60%，绩效工资是40T0，人们会愿意为了这40%而快乐工作，当然这40%里的考察要客观，耍有量化标准，这就牵涉绩效考核的问题。现在很多公司的绩效考核都变成了年终打分甚至是打印象分，这就导致了绩效考核可行性的疑心。因为缺乏客观公正的依据，人们也容易对此倦怠。设定岗位和工资时还要考虑到人的性格。如果这个人是一个平和性的人就不适合给他安排具有挑战性的工作。(2)用人文关心激发员工热情。员工是企业健康开展的动力，也是推动企业深化改革的动力。因此，企业要千方百计营造“鼓励创新、敢于尝试、风险共担、快乐工作、匆忘纪律〞的人文环境。让员工觉得自己是最优秀的，是企业开展最需要的，尽量让他们快乐地工作，激情地创造。同时，企业要建立“重奖励、轻罚款；重平等、轻等级；重团结、轻形式〞的职工鼓励管理机制，甩人文关心激发员工热情，最大限度地调动职工的积极性和创造性。要到达上述目的，企业必须立足于和谐文化的建设，在企业和员工之间、在产品创新和员工技术创新之间、在企业精神和员工素质之间、在管理者和普通员工之间建立和谐温馨、尊重个性、鼓励创造、实现多赢的文化理念。尤其是要在企业精神中贯彻以人为本的精神，关注职工心理健康，彰显人性化管理，为职工创造宽松、和谐、平安的工作环境以及平等的人际关系，让每一个职工都能轻装上阵，努力工作，从而实现让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流的目标。(3)明确指引，善于引导员工的需求。明确指引是指引每位员工取得成果的方法而不是硬性设定每一步应该怎么做。给予员工信赖感和自由度，增强员工的自信心口企业可以不断给员工新的挑战和任务。但企业中常常遇到的另一个问题是企业一般不太会给每一个人每一天都有升职的时机，升职只是一种方式。企业可以建立一个这样的制度和文化给员工选择的空间。但是公司在这个过程中也应该告诉员工公司有些问题需要他有耐心，不要不切实际提很第多要求。(4)公司要善于去引导员工的需求。公司要告诉员工成功就是简单的事情重复去做。“今天这个岗位不喜欢，换一个岗位看看是不是好。如果换个岗位也不喜欢那么没有一个岗位是喜欢的，这个人可能一辈子都会失败。〞任何人的工作都可以做好，关键是要去引导他。在这个过程中企业要不断引导员工，让他们在工作中提高成就感。当然这需要一些方法，因为成就感是可以设计的。(5)针对岗位特性选才，为企业员工营造良好的工作环境。挑选人才的主要考虑因素，是针对每个工作岗位的特性，让具有潜力的员工担任以提升工作满意度。此外，不同部门的员工能协同工作时，也能推动业绩。不妨营造增进员工融合的工作环境。(6)对不同的人用不同的鼓励。从成功学的角度来讲，7年，是一个人成功的经验值。一个人在一个行业里至少要工作7年，才可能说对这个行业有了比拟深刻的了解。但是很多人往往待不到7年，可能是半年后就倦怠了。或者两到三年后他渴望升职加薪这个时候也容易厌倦。所以对不向的人，公司要给予不同的鼓励。对6个月以内的员工，公司要去呵护和培养他：对工作两到三年的人，要去训练和提升他；对于5—7年这样的一个人，他早就和公司融为一体了。(7)娱乐减压。有些看似轻松的娱乐活动其实也是帮助员工缓解工作的压力。有一家公司有个排球队每一个星期举行两次排球比赛。这样的比赛锻炼了团队，增加了队员彼此之间的关系，不仅工作起来会比拟愉快，员工的疲劳感也得以在球场上发泄。事实是，这家公司的员工工作都做得非常好，离职率也很低口即使是离职了，过了很多年后他们都会思念那个排球队。所以打排球不只是打排球那么简单。〔五〕努力-eff。rt在当今的企业中，某些企业经常会出现一些员工工作懈怠、不积极努力工作的现象：比方说某企业的知识型员工，他们对专业技术工作不求进取，马马虎虎，得过且过。存在的技术问题懒得思考，遗漏的技术隐患不去克服，企业的技术改造成果不多，拥有自主知识产权的创造创造和技术专利更是少之又少，跳槽经常发生。市场社会是一个立体社会，每个人都时时刻刻在朋友、同学、领导、同事、不同企业之间作着全方位的比拟。一局部技术人员在事业、工作、生活等方面产生了一种挫折和失败感，感觉事业没有前途，工作没有价值，生活不能满足需要。为改变处境，跳槽在企业内部成为技术型员工一种风气，大量的优秀技术型员工流夫，企业原本缺乏的技术力量更加弱不禁风。为了防止以上现象的发生，我们的企业管理者必须引以为戒，加强对知识型员工的鼓励。知识型员工是企业开展的主要推动力，只有鼓励知识型员工努力工作，为企业发挥出自己的全部聪明才智，我们的企业才会有更好的开展。所以，我们对知识型员工的鼓励策略加以研究，有利于促进企业知识型员工努力工作，从而真正到达了管理者对知识型员工鼓励的目的。五、知识型员工的鼓励策略〔一〕尊重理解尊重理解员工是企业管理的立足之本。尊重理解员工首先是尊重员工的言行，管理者应该最大限度地与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工能够在团队面前自由地表达自己的意见和看法，这一点非常重要。尊重员工还表现在尊重员工的价值观。团队的员工来自不同的环境，有着各自的背景，所毗每个人的价值观也会不尽相同。只有尊重员工的价值观，才有可能让他们融入团队的管理理念和团队文化中。尊重理解原那么要求管理者要注重以真情感人，情感感化，主要做到三点：尊重、理解、保护。1．尊重：就是尊重员工他们的人格，尊重他们的意见和自尊心。相互尊重、相互信任的良好人际关系，对调动人的各方面积极性起着决定性作用。尊重人，就是要尊重人的价值和尊严，就是要尊重人所有应有的各种权利。要在尊重人的根底上进行耐心细致的工作。对他们的缺点，能够与人为善地批评指正；对他们的优点和进步，能够满腔热情地给予肯定和鼓励：对他们的反复，能够不厌其烦地启发诱导。只有尊重员工的人格和尊严，做到思想上不歧视他们，工作上信任和支持他们，生活上关心帮助他们，使双方的情感产生共坞，政策和道理才能人耳八心，才能到达“春风化而、润物无声“的境界。2．理解：就是要倾听企业员工们的想法，了解他们的需要、愿望和要求，为他们着想。作为管理者，需要理解别人，任何时候、任何情况下都不能只站在个人的立场上，凭主观臆断去看人看事，而要从客观地了解对方和真诚地尊重对方的根本观点出发来考虑和处理问翘。企业管理者要在工作中做好“将心比心〞、换位思维，设身处地地多为别人着想，以实事求是的态度去寻找问题的症结，有针对性地解决人们的思想问题和实际问题。事实充分说明，往往是一句温暖贴心的话语，一个尊重和信任的表情，就可以变成团结友爱的巨大推动力。3．保护：就是要关心员工们的学习、生活，要关心他们的前途和维护他们的正当权益。小满意创造大收益由于人们的职业、年龄、文化、经历以及兴趣、爱好的不同，彼此的观点、看法、主张、要求也不尽一致。这就需要我们去关心他们，了解他们的个性和特殊性。情系群众，心想群众，诚心诚意地给别人以温暖和关爱，把组织领导的关心送到群众的心坎上，把解决思想认识问题同解决工作和生活中的实际问题结合起来，立足于现有条件，发挥组织优势，依据政策制度，千方百计地为广阔员工排忧解难。对一时解决不了的问题，只要我们竭尽全力，坚持不懈，并实事求是地向员工加以解释，员工也是会理解的。一个聪明的、有管理理念和方法的企业领导应在“尊重〞、“理解〞和〞鼓励〞上多下工夫，先了解员工的需要，然后去“满足〞他，万万不可先聘用他，然后再“榨干〞他。尊重理解员工还应包括对不同思维的容忍。作为一个企业领导，如果存在求同思维，凡事要求员工的思维和自己一致，这对个人、对企业都是不利的。如果你不能容忍不同的思维，只喜欢提拔那些想法、做法和你一致的人，就会在你的周围聚集一批与你思维相似的人，那就根本谈不上思维创新，当你遇到困难时，你周围的人并不能帮你，因为你们的想法和做法都如出一辙。美国许多成功的企业家都十分荨重理廨自己的员工。美国著名企业家埃鳇黛-劳德说过：“员工是我最重要的财富。〞美国惠普公司创立人惠利特说：“惠普公司的传统是设身处地为员工着想，尊重员工，并且肯定员工的个人成就。〞该公司也是这么做的，在20世纪70年代鲆济萧条时期，他们坚持不裁员，上下一致渡过了难关。在尊重员工方面，日本的企业家表现似乎更为出色。日本著名企业家松下幸之助先生说得好：“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋进，不禁感动万分。〞所以，他提出并倡导社长“替员工端上一杯茶〞的精神。松下先生认为：“社长并不是高高在上，而是站在职员背后推动他们前进的人。〞一旦社长有了这种温和谦虚的心胸，那么，看见负责尽职的员工，自然会满怀感谢地说：“真是太辛苦你了，请来唱杯茶吧。“松下先生的意思是，社长也不一定亲自为下属倒荣，然而，如果能够诚恳地把心意表达出来，就可以使倦怠的员工感到振奋，从而提高工作效率。松下先生还说：〞即使是公司的职员众多，无法向每个人表示谢意，但只要心存感谢，就算不说，行动也自然会流露出来，传到达员工心里。〞这里所表达的正是尊重员工的精神。每个人都有自尊心，都希望被人尊重。一旦被尊重，便会产生不辱使命的心理，工作意念与干劲格外高昂。一个人不管具有多大的才能，假设无法满足其被尊重的欲望，便会削弱他的工作积极性。尊重理解员工可以主要从以下几个方面人手：不强制工作，凡事先征得员工的同意；诚恳、友善对待员工；信赖员工；帮助员工升迁；遵守与部属约定的事项；尊重员工的自尊心，不要瞧不起员工：以员工的立场考虑事情。所谓好的领导都是尊重人的领导，他并非以工作为重心而加以监督，而是以人为重心加以信赖。对下属从不阻支配者自居，是一种懂得下属心情与立场的领导者。员工得到领导的尊重，心中就会有满足感，自然会尽心尽力做事。因此，企业管理者鼓励知识型员工首先要坚持尊重理解原那么。尊重理解原那么是尊重人、激发人的热情，其着眼点在于满足人的合理需要，从而进一步调动人的积极性。作为企业领导，更要懂得“众人划桨开大船〞的道理，要尊重、理解、关心员工，多为他们创造成功的时机，以员工为本。这是企业鼓励员工，尤其是鼓励知识型员工首要遵循的原那么，也是最根本、最重要的鼓励原那么。〔二〕公平公正公平公正是鼓励的一个根本原那么。公平公正是有效鼓励的前提和根底，一般说，员工认为一些具体的鼓励措施，如奖金、竞争、晋升、权力等是公平的，才会满意，起到鼓励作用。如果不公正，奖不当奖，罚不当罚，不仅收不到预期的效果，反而会造成许多消极后果，会适得其反。员工心理不平衡，对企业工作目标存在潜在威胁。坚持公平原那么必须做到：(1)报酬系统公平；(2)评价系统公平，有客观评价标准，以此为根底予以奖励、培养、重用、提拔；(3)企业与外部薪酬水平等方面的一致性。在一定的劳动关系系统中，鼓励的公平与否会影响员工的积极性。劳动关系系统指为着同一目标共同工作、劳动的群众q例如工厂、车间、班组、科室。根据亚当斯的公平理论，在这些关系系统中员工总是要把自己所获得的“报酬〞，包括工资、奖金、工作条件性质、赏识等与自己的“投入〞，包括受教育程度、智力、技能、经验、努力、资历等的收支比率进行自我纵向的历史比拟和与他人的横向比拟。当这两种比拟的结果被员工主观上认为相等或大致相等对，就会感到待遇公平，心情舒畅，从而积极性高涨；相反，当其主观上认为不相等，尤其是低于过去或低干他人时，就会有怨愤不平之感，从而产生消极情绪和行为，影响工作的积极性。亚当斯的理论说明，鼓励必须做到公平、合理，才有助于提高人们的积极性。为了使鼓励真正做到公平公正，在实践中必须注意以下几点！(1)鼓励的程度与被鼓励者的功过相一致。在实际中，赏与功相匹配，罪与罚相对应，既不能小功重奖，也不能大过轻罚。功过相一致是鼓励公平公正最起码的要求之一。鼓励本身和鼓励的社会功能都是对人们行为的一种估价和评判。亚当斯的公平理论认为，当一个人感到他所获得的鼓励与他投入的努力、所作出的奉献或与他的不良行为造成的损害比值相等时，就有了公平感，从而产生积极作用或约束作用。否那么赏罚不公平，就必然滋长消极情绪，或者产生破罐子破摔的思想，达不到鼓励的目的。(2)鼓励的公平公正必须做到标准一致性。即在实际的管理过程中，赏罚要做到铁面无私、不管亲疏、不分远近、一视同仁：不分好恶恩仇，一样对待：不分上下左右，一个标准。作为企业管理者，应该懂得：公平公正的赏罚也是赢得员工的心、争取员工支持并为企业开展作出更大奉献的根底和不竭之源泉。(3)鼓励的公平公正原那么还表达在时机均等，即要为广阔员工创造平等的竞争环境和条件。鼓励不仅是对人们行为的估价和评判的结论，更重要的，它还是人们的行为过程的综合表达。人们的行为对社会所产生的有利或不利的影响，是进行鼓励的唯一尺度。但人们行为的条件、时机和环境必须是均等的，也就是说必须让人们站在同一起跑线上。起跑线不同，行为结果必然不同。如果不同起跑线的差异与否，只凭行为结果确定鼓励，外表上貌似公平，实际上那么是不公平、不公正的。在困难重重的条件下和在一帆凤顺的条件下，取得同样的结果，假设只看结果的话似乎应给予同样的奖励；然而实际上由于付出的不同，这样的奖励肯定会打击员工的积极性。事实上，根据具体情况具体分析，我们应加强对前者的奖励，降低对后者的奖励，这样才能真正做到公平公正。(4)鼓励的公平公正原那么还要求民主化和公开化。民主和公开是公正的保证，没有民主和公开就没有公平、公正。俗话说：“群众的眼睛是雪亮的。〞谁好、谁劣，谁善、谁恶，群众一目了然。任何事情只有让群众参与和监督，才能从根本上保证其正确1生。企业在民主与公开化的过程中，自然会形成公平与公正的作风和机制，这反过来x推动了企业的民主化和公开化。企业在这一良性循环中能够不断取得能源和动力，从而推动企业向前开展。(5)鼓励的公平公正原那么绝不搞平均主义。公平公正的关键环节是三个：让所有的人处于同一起跑线：在过程中提供同样的条件和环境；结果用统一标准来衡量。〔三〕保持透明度鼓励要增强透明度和公开性，鼓励的保持透明度原那么包括三层含义？(1)鼓励表达明确。鼓励的目的就是让更多的人知道“需要做什么〞和“磐须怎么做〞，如果鼓励表达模糊不清，就失去了引导的意义。(2)鼓励要公开。在分配奖金等比拟敏感的问题上，员工是高度关注的。并且在鼓励的透明度和公开性上有说服力，也有利于对鼓励实施监督和约束。(3)鼓励实施要直观。实施物质鼓励和精神鼓励时都需要对鼓励的方式与惩罚的方式进行直观的表达他们的指标，因为直观性与鼓励的心理效应成正比。当前，一些企业在对员工实施鼓励过程中，缺乏监督机制，缺乏透明度和公开性，其主要表现在三个方面：奖励对象和奖励数额大多由领导人自己主观决定，中层以上干部常常能以各种名义获得数目不详的奖金和其他福利；对成绩显著者只是在私下场合给予表扬和奖励。这样不利于调发动工的积极性，达不到鼓励的目的。科学、民主的鼓励应当是让员工广泛参与评选先进的活动，因为参与过程本身就是教育鼓励的过程。同时也可防止因主观臆断而带来的负面影响。奖金不公开，就无法让群众判断是否公平，就会引起种种猜想和流言。部下做出了成绩领导不在公开场合表扬，而是在非正式场合下进行，这会使奖励者在感到温暖的同时感到疑惑一是不是自己的成绩是一些不好的，见不得人的？尤其是对我们的知识型员工，更不能对鼓励隐瞒，不公升透明，这样会更加引起知识型员工的不满，进而消除了他们工作的积极性，从而减弱了知识型员工对企业的奉献，严重者甚至会伤害知识型员工的自尊心，迫使他们做出跳槽的举动，这对公司的损失将会是很大的。所以，企业管理者对知识型员工的鼓励应增强透明度和公开性，要公平、公开、公正地确定奖励对象，充分尊重民意，排除地位、人情、关系的干扰，接受各方面的监督，表彰先进，奖励员工，应该坚持走群众路线，实行民主、公开，对符合条件的，值得表彰、奖励的要大张旗鼓地对先进人物进行表彰。盈。〔四〕个性区别原那么鼓励的个性区别原那么，就是要求管理者尊重知识型员工的个性开展，拓宽人才开展空间。如果对企业员工的鼓励过于宽泛、要求过于死板、千篇一律，就不能鼓励员工个性开展。一般意义上讲，依据人才所学知识，分配其相关的工作并鼓励其开展是正确的，也是根本的用人之道。我们要对不同类型的员工进行认真分析，区别对待，不能一味强调“学用一致〞，更不能以“同一鼓励〞来对待他们。实践证明，因人而异，视情而择，科学安排专业人才的专业定向，有利于人寸资源合理使用，也有利于拴心留人。鼓励是老板结员工的奖赏和实惠，让员工觉得满意而努力工作；员工因努力而得到奖励——为此促成良性循环，但有时老板的想法太注重他自己这一方面，他总是单方面地认为：所谓鼓励就是我给员工什么，而员工想要什么他就不管了。做老板的如果不能彻底的领悟到鼓励的区别对待特性，就不可能将激励做好。同时，鼓励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异性和动态性。因此，鼓励要遵循个性区别原那么，因人而异，因时而异，并且只有满足员工当前的优势需要，其效价才高，收效才大。由于不同员工的需求有所差异，因此，相同的鼓励政策起到的鼓励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于鼓励取决于内因，是员工的主观感受，所以，鼓励要因人而异，表达出个性化倾向。鼓励的个性区别原那么主要包括以下两个方面：〔1〕鼓励要有针对性。管理者在对员工进行鼓励时，切不可犯经验主义，搞十多年一贯制，不改善鼓励方式，始终如一。我们都知道，任何鼓励都不存在一劳永逸的方案，更么有放之四海而皆准的法宝。鼓励要做到具体问题具体分析，从员工的实际需要出发，切忌用一个模式去照搬，犯经验主义、主观主义、一视同仁的错误。(2)鼓励要有动态性。员工的思想、情感、心境是需要鼓励的，这是一个不容无视的客观事实，但对不同的鼓励实际的选择却是干差万别的。因此，管理者必须深八进行调查研究，及时了解员工在每个阶段需要层次和需要结构的变化趋势，做到有的放矢，才能收到实效。那些盲目的、僵化的、静态的鼓励方式对企业的开展是十分有害的。在制定和实施鼓励政策时，首先要调查清楚每位员工的真正需要。将这些需要加以整理、归类，然后采取相应的鼓励措施，有针对性地帮助员工满足这些需要。在企业中的每个知识型员工在共性的根底上都有自己独特的个性，高新技术企业要激发每一个知识型员工的潜力，就必须针对每个知识型员工的特点进行鼓励，这也就是我们所说的个性化鼓励。〔五〕以人为本的人性化鼓励人是一个企业可持续、快速、健康开展的决定性因素。只有“以人为本〞，关心员工，鼓励员工，充分调动广阔员工的积极性，使其乐于为企业最大限度地奉献自己的聪明才智，企业才可能不断开展壮大。“以人为本〞的鼓励就是在充分“了解人〞的根底上，表达〞关心人和尊重人〞的管理理念。传统的人事鼓励手段多种多样，但鼓励的最终目的单纯指向企业的利益和效率，企业的一切活动，包括鼓励措施的实施都绝对地服从干企业利润最大化目标，却往往忽略了应选择何种措施鼓励员工更符合员工心态，更能让员工感受到被尊重、信任与重视。人本鼓励不同于传统人事鼓励的突出表现，恰恰是鼓励的最终目的不单纯指向企业利益和效率，同时还指向员工工作生活质量，当员工通过鼓励提高了企业效益时，其自身工作生活质量也得以提升。鼓励员工的措施是多种多样的，领导者应如何做才能表达“关心人、尊重人〞的“以人为本〞的人本管理理念，“以人为本〞的鼓励原那么主要包括以下几个育面的内容：(1)与员工充分进行双向沟通。与员工沟通是了解员工需求、实施人本激励的前提，但另一方面，这种做法又是一种鼓励员工的良策，因为每个员工作为企业中的一员都希望被人理解，也希望了解自己工作的企业。首先，领导者应尽可能多地了解员工，了解他们的所思所想，所作所为，认真倾听他们的意见和建议，并及时予以反响。其次也要让员工尽可能地多了解企业的开展状况。优秀的管理者都明白这样一条鼓励秘诀，即员工对企业了解得越多，其向心力就越强。通过沟通来鼓励人，在这方面全球最大零售业王国——美国的沃尔玛公司是一个成功典范。该公司领导总是以各种方式与员工进行双向沟通，从公司股东会议到极其简单的交谈，乃至卫星系统。公司创始人山姆-沃顿先生认为，员工们充分了解公司各种信息是让员工干好工作的最重要措施。分享信息使员工产生责任感与参与感，意识到自己在公司的重要性，觉得自己得到了公司的信任和