基于战略的人才盘点及组织能力建设思路及想法2023

基于战略的人才盘点及组织能力建设

—创建人才驱动型组织整体思路人力资源管理思路及想法案例分享一点建议目录

整体框架思路企业持续成功战略组织能力×〓

做正确的事情，然后正确地去做完。01.做正确的事做一个优秀的隐形曲线，把公司的组织能力建设好。02.优秀的组织发展能力很简单，管好财务。03.优秀的财务管控能力一.整体框架思路一.整体框架思路—组织能力杨三角模型

战略分析第一步1

组织诊断第二步2对症治疗第三步3战略目标先行为什么要做组织诊断，犹如一个人先要做全身体检，才能对症治疗。

思路&主线一.整体框架思路—医院定位+业务分析把脉号准，对症治疗对症治疗组织诊断战略分析一系列政策、管理方法均是手段根据组织诊断结果逐项研讨，制定策略•组织人力资源现状评估先要进行战略分析我们目标是什么？我们的方向是什么？我们行业地位是什么？我们的重点板块是什么？我们的核心竞争力是什么？我们的短板是什么？思路&主线工作内容

产出

•医院未来战略规划1.硬件诊断（医疗设备+信息系统、医疗物资等）2.软性诊断（人才、组织氛围、流程机制等）硬件诊断+软性诊断组织诊断是多维度的，全方位的！人是组织持续。2-组织诊断现状调研

组织诊断现状调研人财物信息系统品牌定位人才数量人才质量医疗设备医疗物资行业定位服务口碑/医院财务管理互联网/移动互联网/智慧医疗组织诊断是多维度的，全方位的！人是组织持续发展最核心的要素，所以组织诊断中非常关键一个动作要做人力资源一系列管理工作。

一.整体框架思路—组织诊断二、人力资源体系是如何产生的？头部——愿景、使命、价值观，头部决定了两个腰部，第一叫做战略，第二叫做组织结构设计。在落地的腿部，业务上会有业务规划，人力资源上会有一堆事儿保障落地。规划不花很长的时间梳理业务，不从业务分析去研究的人力资源设计都是不实用的。

设计所以我们先来给自己梳理愿景使命价值观，然后梳理核心战略，梳理完核心战略以后，马上开始来学第一板斧，怎么设置组织结构和保障体系。人力资源在公司承担的位置太重要了，文化传承、战略落地、组织发展全靠人。

执行战略目标业务规划招聘培养和发展业务伙伴公司基本法（绩效管理制度、激励制度、高压线……）腿愿景使命价值观组织架构头腰推进组织战略完美执行HR工作使命创建人才成长最佳平台留才用才选才育才•人力资源体系—

HR工作者的使命•人力资源体系—人才管理人才盘点与

梯队建设人才梯队人才盘点人才培养能力地图人才地图学习地图人力资源管理做什么？规划、六大模块、核心围绕公司战略进行。规划又是基于人力资源现状调研。1.人员基本情况分析（学历、年龄、工龄、性别、职称、婚否）等。—最基础分析2、人才盘点（目前及未来3-5年组织发展需要的人才是否匹配？如果不匹配怎么做？）包括：公司业务分析—战略规划（包括主营业务方向，内外部市场分析、SWOT分析等）基于业务发展，目前公司的组织架构是怎么样？架构上人员胜任力怎么样？（能力+态度）如果不足，如何补强？列下一步人才培养计划。有步骤、分阶段、有措施、有政策开展。定期回顾复盘，及时纠偏。过程中如何吸引人，如何用人，如何激励人，如何保留人？这都是一项复杂而系统的工程，工具很多，管理理念也非常多，方法也很多，但所有这些都是因人而异，根据不同组织的性质、组织的发展阶段，组织的规模等都有所不同，没有一种管理思想方法能拿来变用，但做任何事情只要深刻领悟他底层逻辑即可，各种组合可随意搭配，最终有效果就是最有用的方子。人力资源管理最终目的是让公司永远有源源不断可用的人才，这些人才能助力公司的长远发展！共享按此思路下来，针对方案内容做一点建议，供参考。1、方案中仅仅是对目前医院的人员做了最基本的情况分析，如前面所讲到的(年龄、性别、职称、工龄等）这是是最基础的。这个内容目前来看全面。在现状分析中缺少的有：公司整体战略分析或是业务分析？一、医院的未来发展方向？目前的优势有哪些？劣势有哪些？（人才？设备？信息技术？客户？）—这是需要高层领导来研讨、分析最终确定。二、公司现有的组织架构(科室设置及各岗位人员配备情况，需要将每个人放在岗位上来看）—见模板。三、各科室/部门开始分析，针对岗位人员基本情况、未来预期情况做人才盘点（人才数量+人才质量）四、根据人才盘点结果做接下来一系列人力资源管理动作。如现有岗位人员技能不足？—如何补足（年度培训计划怎么制定，过程如何实施？效果如何验证？）如现有关键骨干人员学历结构偏低？下一步在招聘时要侧重招聘？哪些岗位要设学历门槛？逐步有计划纠偏，以实现3年后学历结构正常。如面临3-5年后会有大量退休人员，那现在需要梳理目前这些人岗位，列出补充计划或师带徒计划（选一些可培养的年青人进行后备池中有针对性培养，要有具体可落地培训计划和措施，定期总结、纠偏）一个梯队一个梯队补充。五、人才吸引、人才激励和保留政策要根据医院的实际情况制定实施（各不相同）绩效薪酬如何配套人才培养方案人才盘点1.组织架构2.架构里每一个人3.盘点结果输出3.退休人员梳理统计（缺口补缺计划）4、现有技能不足如何补足1.新入职新员工培训2.在岗技能培训3.管理人员培训4.提升学历结构计划1.薪酬方案设计2.用人、育人、留人方案设计3.企业文化、团队氛围建议计划案例1—公司组织架构（先整体-后部门—个人）领导者人才盘点结果地图潜力评价高潜力提升一个层级在原岗位上发展需调整绩效评价O：优秀的业绩，总是超出期望S：符合要求的业绩，持续达到业绩要求I：没有能够达到期望，需要进一步提升能力评价VH—卓越H—优秀M—合格L—需要提升/调整岗位N—新员工（到岗不足3个月）张三，高级总监VH，O李四，助理总裁O，HJohn，高级总监S，MMaria，高级总监，IL姓名，层级绩效，能力姓名，层级绩效，能力姓名，层级绩效，能力姓名，层级绩效，能力姓名，层级绩效，能力案例2—人才盘点结果呈现关注人才（加大技能培养）关注人才调整人才印刷主管：**

明日之星

生产经理：张三

综管部经理：李四

财务部经理：王五

骨干人才

**部经理：*****主管：****主管：**稳定人才**经理：***明星人才核心人才装订主管：***品质主管：**专家人才印刷主管：***装订主管：***业务经理：***能力/潜力绩效低中高低中高

九宫格人才地图案例2—人才盘点结果呈现

第三类

职场技能课程

课程-职业心态

课程-思维模式

课程-办公技能

课程-沟通呈现

夜间总结

第一类

入营训练

第二类企业培训课程

课程-企业文化

课程-战略解读

课程-业务知识

体验实战(诚正文化+业绩文化)

夜间总结

第四类

素质拓展活动

趣味运动会

公益活动

惊喜生日会

职场戏剧节

欢聚之夜

经营沙盘

夜间活动13天的XXXX训练，

按照培训的内容划分为四个模块式

戏

仪

游

营

冰

开

破

长

练

班

训

选

一

竞

统

案例4—新员工培训案例5.领导力发展全景图领导力发展咨询领导力发展路径领导力外部资源评估中心领导力培养解决方案中心领导力案例研究中心领导力评鉴中心储备基干+~3中干高管通用类课程新任组长项目基干LDI系列课程新任总监项目总监项目课程中干LDI系列课程CEO论坛CEO教练学历教育课程体系其他资源培养项目潜龙计划育龙计划潜龙回归飞龙计划标杆学习外部论坛名家之声基干沙龙火车头计划领航计划英语培训项目外派培训高端论坛外部教练学历教育新聘高端人才加速融入项目公司级领导力培养体系及项目储备中干+~3基层管理干部培养案例5—腾讯领导力发展体系高潜总监总监/副总监后备总监组长后备组长潜龙项目育龙项目基干LDI系列课程新任组长项目总监项目新任总监项目飞龙项目案例6—梯队人才培养方法（示例）培训参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。在职指导与导师制上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。见习与职责扩大增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。轮岗调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能。项目参与参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习通过自我学习提高知识和技能等。项目参与自我学习轮岗培训在职指导梯队人才选拔认定职责扩大

案例7—双通道职业发展体系案例8-人才培养规划业务经理/城市经理区域经理大区经理营销总监销售系统方向生产系统方向关键岗位工段长/班长主