华龙公司人才选拔与继任者计划案例研究

PAGE国家开放大学毕业论文题目：华龙公司人才选拔与继任者计划案例研究 专业工商管理 年级2015春 学号________________ 学生姓名________________ 指导教师________________论文完成日期年月浙江广播电视大学财经类科学毕业论文PAGE3第3页共14页华龙公司人才选拔与继任者计划案例研究摘要：随着全球经济一体化进程的加强，企业间竞争加剧，作为企业发展原动力和核心竞争力之一的人才流动频繁。人才是保证企业可持续发展的基本要素，企业要想适应激烈的国际竞争环境，在与竞争对手的抗衡中保持竞争优势，就必须加强人才选拔即吸引人才、管理人才、保留人才和发展人才;与此同时，要保证企业具有持续的竞争力，理所应当的需要切实确保能够为那些处于切页至关重要位置的相关岗位能够供应源源不断的合格人才，而实际的情形是，从外部的环境之下招聘相关的工作员工将承担着较大的风险，并且所产生的相关费用较高，这也使得在当今形势下的很多公司选择实行对现任员工的继任者计划，期望能够以此来切实培养具有较高潜能的员工并有效的挽留住对于企业经营而言较为核心的员工，从而实现对公司的相关关键性的岗位空缺进行有效的填补。本文对于现如今存在于国内外人才选拔和对继任者计划的相关研究的基础之上进行相应的回顾之后，特别以现如今存在于国内的小微企业——华龙公司为例，对于华龙公司所实行的相关的人才选拔以及继任者计划进行的一系列相应的研究的基础之上，最终的出了一定的成功的实践经验，在此基础之上，还对该企业在计划实施的实际过程之中所存在的相关的问题相应的提出改进的建议。在对华龙公司的相关计划实施的实践过程之中的具体情形与我国企业的相关人才选拔和继任者计划的对比之后，对于我国的相关人才选拔与继任者计划在实施的具体情形之中表现的相关现状、存在的不足之处和问题的归结原因都一一进行的相对系统化的分析，并总结华龙公司对于我国企业人才选拔与继任者计划实施的借鉴意义。关键词：华龙公司；关键岗位；核心人才；人才选拔；继任者计划

目录1引言 11.1关于人才选拔的研究 21.1.1国外研究成果 21.1.2国内研究成果 21.1.3国内外人才选拔的发展趋势 31.2关于继任者计划的研究 31.2.1国外研究成果 31.2.2国内研究成果 31.2.3国内外继任者计划发展趋势 41.3人才选拔与继任者计划的关系 41.3.1人才选拔的内涵 41.3.2战略人才选拔 41.3.3继任者计划的内涵 52华龙企业的现状及存在的问题 52.1华龙企业的现状 52.2华龙企业在人才选拨方面存在的问题 52.2.1人才选拔周期长 52.2.2对于高潜能人才的选拔标准和继任者的选拔受主观因素影响 52.2.3继任者候选人的跟踪与再评估 53华龙企业人才选拔存在问题的原因分析 63.1模小、稳定性差 63.2存在缺陷 63.3管理层观念陈旧，不注意学习提升 63.4激励机制不完善，无法达到正面效果 73.5发展战略不清晰，核心人才没有安全感 73.6选拔标准不统一，人才配置随意性大 74华龙企业人才选拔存在问题对策 84.1根据岗位能力模型的核心要求选拔人才 84.2核心人才的选拔以潜力为主，绩效为辅 84.3迫使关键岗位上的员工主动培养继任者 84.4人力资源部向业务合作伙伴的转型 85结语 95.1人才选拔是公司建立人力资源管理体系后，必然进入的一个新的阶段 95.2继任者计划，保障公司战略实施过程中有连续的人才供应 95.3企业继任者计划是一项长期的系统工程 9参考文献 10致谢 11PAGE81引言紧跟着现代科技的快速发展以及社会的进步步伐，大大使得现代经济一体化进程的相应加强，在这一趋势之下，使得企业之间的竞争不再只是存在于其所生产产品和所对应的市场份额的竞争之上，而是在更多的情形之上表现为现如今企业在整体上的、全面性的竞争，也正是在这样的具有时代意义的巨大转变之中，越来越多的企业逐渐清醒的认识到，当今社会潮流之中居于企业发展第一生产力地位的因素实质上是人力资本，也正是由于这一转变不断被现代企业所愈发清醒的认识到，恰好使得众多的现代企业又开展了对优质人才的相应争夺之中。那么，现如今摆在众多现代企业生存之前的一大课题便是，应该采取怎样的措施才能切实保证现代企业的可持续发展。而根据当代美国的《财富》杂志的相关报道，在现今的美国社会之中，那些中小型的企业平均寿命甚至不足7年，而那些存在于美国发展局势之中的大型企业的平均寿命也没有超过40年。在相比较之下，我们不难发现，在现如今中国的中小型企业的平均寿命仅仅只有2.5年，而那些大型的集团企业的平均寿命甚至也仅有7-8年之久。在现如今的美国，具有效的相关统计，其每年倒闭的企业数量达到了约10万家之多，而在中国，更是甚至达到了100万家之多，其在数量上是美国倒闭企业数量的10倍。1相关概述1.1关于人才选拔的研究人才选拔关注的核心是“人才”，因此，要将人才选拔进行相应的研究，首要的是需要对“人才”进行具体化的定义，在现如今，中共中央、国务院在2010年印发的《国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)》中明确的指出，所谓的人才，是指那些具有一定的具有较高专业素养的相关专业知识或专门技能，能够运用其所掌握的专业技能为社会进行具有创造性的劳动并做出相应的贡献的人，而这些专业人才大多也是人力资源中具有突出能力和较高专业素质的劳动者。对于现代企业来讲，所谓的对于人才的解读是不仅拥有一项或多项专业技能和知识的企业工作者，更是能够对于企业的一些关键岗位进行相应的承担，并且是能够在工作之中创造出较为高效的业绩的、在企业的未来发展中也有能力在未来领导着企业走向辉煌的那些人。1.1.1国外研究成果人才选拔这一概念是出现于90年代，许多企业用来招募、发展和保留人才，通过人才来驱动公司的业绩。在国外的研究中，不同学者由于对人才选拔的理解存在差异而赋予了“人才选拔(TalentManagement)”不同的定义:Stainton（2005)认为“人才选拔是关于在合适的环境下，合适的角色上有合适的人员，在合适的管理者领导下所达到最佳绩效”;Knez（2004）等人宣称“人才选拔指的是一个外部招聘、筛选和内部发展与保留的连续过程”;Duttagupta（2005）提到，人才选拔是为了保证依据战略经营目标将合适的人、合适的工作、合适的时间连接起来的人才供应链。1.1.2国内研究成果在国外，“人才选拔”己经成为了人力资源领域的热门词汇，很多的专业机构也发布了很多关于人力资源的调研报告。在国内，一些优秀的企业己经开始进行相对成熟的人才选拔的实践，从某种意义上代表了国内人力资源的发展趋势，但绝大多数人力资源从业者并未对人才选拔形成清晰的概念。1.1.3国内外人才选拔的发展趋势目前,我国企业大多处于人力资源管理和战略人力资源管理阶段,企业己构建了相对完善的人力资源管理体系,并极力满足战略的需求。但也有一些企业跨越了这两个阶段,在人才选拔方面进行了升级,更注重用循环的方法来思考人才的管理。例如万科、联想等企业对于人才的定义、人才的培养与发展、人才的保留都有了明确的概念和体系。1.2关于继任者计划的研究继任者计划或接班计划英文称为Successionplan是在20世纪70年代中期出现的是“用于填补企业重要管理职位空缺”。继任计划的出现是企业人力资源规划走向成熟与完善的必然选择。企业管理者的继任，历来都被认为是企业战略决策之一。1.2.1国外研究成果1960年，OscarGrusk华龙是第一个比较科学、严格研究了继任问题，此后70年代建立在实证研究基础之上的理论框架逐步形成，80年代这一领域的研究得到迅速发展:1.2.2国内研究成果在国际的角度看来，在关于企业人才的继任计划方面的相关的研究上，我国仍然是相对滞后的，而关于这一方面的相关研究也只有到了2000以后才得到了相应的改善。根据学术期刊网对继任的相关系统中的检索发现，改词最早是出现于1997年孙奉媛在管理科学文摘上发表的文章，该文章直接对家族和非家族公司领导人进行了相关讲述，该文的内容主要是围绕将公司的相关战略远景信息传递给继任者的各种方式。而关于继任计划的研究更晚开始于2001年，FrankPopoff和黄坚勇职位继任反思。1.2.3国内外继任者计划发展趋势在现代企业的流程管理中，继任者计划的相关管理始终占据重要的作用。现代企业管理的三大流程主要包括了战略、人员和运营流程，其中，人员流是在企业流程管理之中居于基础的地位，它在战略流程和运营流程之间建立起相应的联系起到了重要的作用，其也为企业的运营提供了可靠的人员保障。在人员流程之中，居于企业管理的核心就是尽快促成企业领导人的培养与继任。1.3人才选拔与继任者计划的关系1.3.1人才选拔的内涵人才选拔通常包含了如下几个方面,人才选拔模型所示:1)招聘与安置:确定能够吸引并招聘到适合公司的人才，并将吸引来的人才放在最适合的岗位上。2)绩效与激励:通过合理流程，来驱动更高的绩效3)发展与留任:通过员工发展通道、接班人计划、以及人才库的管理。4)组织优化:通过流程与方法，提升满意度，降低员工的离职率。1.3.2战略人才选拔人才选拔是战略性人力资源管理的深化，它本身是基于企业战略，为企业战略服务的。人才选拔的目标是持续的人才供应。继任者计划的重要意义在于其基于企业长久发展的人才战略。这一计划不是某一时段的问题，而是人才选拔的持续过程。1.3.3继任者计划的内涵我们上述提到人才选拔的使命就是在适当的时间，经营其该行业内最具有竞争力的价格业务的、并能够保障高质量的工作成果的、并具有适当的相关技能的专业性人才。处于岗位上的具有相应高潜能的人员即企业的关键人才，对于人才的获得，通常会采用两种途径来进行相应的开发——内生与外招。而在每一个亟待发展的公司而言，通过这两种途径寻觅到相关的人才并充分展现其能力与特长，这就直接催发了继任者计划的出现。2华龙企业的现状及存在的问题2.1华龙企业的现状华龙公司的公司愿景是“为大多数人创造美好的生活”，基于这个相关的愿景，促使了公司创立了较同行业来讲十分成功的商业运营模式，并且，其也希望在这一商业模式下工作的每一个体都能充分实现其自身的个人职业发展。正因如此，公司将资源投资于每一个员工身上，并给予了员工有效地工作机会和职责，使得员工在这个过程中学习、发展、成长。2.2华龙企业在人才选拨方面存在的问题2.2.1人才选拔周期长在华龙公司之中，其对人才的相关选拔程序是十分严格的，并且其持续的周期较长，从招聘需求的相关分析开始，该公司的人力资源部需要与相关的用人部门就空缺的一系列岗位的所要求的知识、能力和未来发展的方向进行相关的重要讨论，并且，最终以此来确认其发展的具体方向。然而，在实际的工作之中，用人主管往往希望能够直接就找到正好预期所空缺岗位的全部要求所符合的全能型候选人。2.2.2对于高潜能人才的选拔标准和继任者的选拔受主观因素影响在对于相关的具有高潜能的人才、继任者进行选拔的过程中，通常以员工的绩效表现为主要衡量标准，而对员工的潜在能力通常作为辅助性的标准。人员管理的职责时，有些员工在作为个人工作者时，通常会有非常优异的个人业绩表现，以员工但被赋予会感觉非常力不从心;以质量主管为例，一位质量人员在管理供应商过程中，体系管理精通现场管理，能够及时发现质量问题，避免给公司造成损失;同时他精通质量，能够帮助供应商很好地进行质量体系方面的持续改进。3华龙企业人才选拔存在问题的原因分析3.1模小、稳定性差小微企业由于自身的弱势，不论在品牌知名度、生产规模、人员配置、资产拥有量以及影响力等方面都无法与大企业相比，因此小微企业的内外部环境、整体稳定性一般来讲比大企业差。对外界环境变化的适应能力与调适能力都要比大企业困难。3.2存在缺陷小微企业的创办特征是以私营企业为主，吸引着亲戚及周边朋友就业，所以大多数私营企业是实行家族式的管理，在企业中最重要的职位都是留给“自家人”，如营销、财务、人力资源部门等往往都是企业主的重要亲戚把持，没有血缘关系的人很难进入到核心管理层，“外人”更是很难晋升到较高的职位。管理观念基本上是任人唯亲，与现代社会所提倡的任人唯贤的标准完全对立，削弱了企业团队精神和凝聚力，使企业管理精神成为一句空话。3.3管理层观念陈旧，不注意学习提升核心人才的独立意识都比较强烈，希望被尊重，价值在企业中得到体现。当合理意见不能够被合理采纳，甚至被否定批判，感觉企业的价值观与自已不符，这个企业不是自已最终发展之地，觉得前景渺茫，最终离去。良禽择木而栖，根据马斯洛理论，人都有渴望了解和被了解的需要，核心人才希望自己的意见能够采纳，而企业掌舵人观念落后，走不出任人唯亲的陈旧观念，自已不加以学习，心态不够开放，不能任人唯贤，对核心人才的意见视而不见。在经济变化如此之快的今天，仍凭经验判断，个人主观意识选择，会引发失误决策，导致核心人才对企业和领导人失去信心，最终抱憾而去。3.4激励机制不完善，无法达到正面效果企业吸引和留住核心人才的关键之一在于充分承认和体现核心人才的价值，使核心人才得到应有的报酬和相应的地位。美国学者阿姆克尼克特在对员工辞职率的较详细的分析中发现，决定员自愿离开企业的所有影响因素，最重要的影响因素就是相对工资水平，而我国小微企业的工资水平相较于大企业并不具有很强的竞争能力，而且还存在绩效不透明。现在许多小微企业核心人才的薪酬并不是与项目的业绩、企业、部门直接挂钩，核心人才的待遇与地位也不是完全按其贡献决定的。3.5发展战略不清晰，核心人才没有安全感由于大部分小微企业走的是一条拾遗补漏的发展道路，很多是靠大企业不愿意做的产品和订单，长期以来是在市场的夹缝中求生存，所以订单的持续性不强。小微企业小舶板的功能，转变快，变化强，但由于不够连续性，也使经营处于经常变动中，产品和产量都存在不确定性，企业的发展要时时刻刻应对外界的变化冲击，企业没有办法做长远规划，方向不清晰。在多数小微企业的经营过程中，没有明确的战略目标和长远的发展规划，员工尤其是核心员工对企业的战略模糊，一则不能进行长远打算，二则核心人才没有安全感，进入小企业也不能完全发挥才能，或者会随时有失业的风险，所以小微企业核心员工基本不会长期留在本企业，只要有机会就选择跳槽。3.6选拔标准不统一，人才配置随意性大小微企业创办特征显示着创办者的落后观念局限性。在进行人才招聘时没有意识到是在获取企业的重要资源，而是以“施舍者”的身份在为社会提供就业机会，有一种高高在上的优越感。认为是给予了员工有份工作的机会，不能意识到合适的人才是对自己企业最大的帮助，由于自己的企业各方面条件都不具备与同行进行人才竞争的能力，优秀人才完全也可以有更好的选择。4华龙企业人才选拔存在问题对策4.1根据岗位能力模型的核心要求选拔人才针对在对人才进行招聘的相关程序中，其所存在的招聘周期较长的问题，相关的用人主管需要进一步的改变其思路，对于人才的选拔，并不是直接就要求得到全能型的人才，其最重要的是需要根据该公司的实际，立足于公司战略与空缺岗位的实际需要来寻觅到最为适合的相关人才，这就是所谓的人岗匹配，个人能力与工作要求间的相关匹配。而只有在这种情形之下，员工与岗位的合理匹配才能对于促成个人潜能的最大化发挥和最优化的组织绩效起到有利的影响。4.2核心人才的选拔以潜力为主，绩效为辅根据调查，并非现在绩效好的员工就能成为高潜力员工，胜任力外显的特征，如知识、技能等可以通过日常的学习进行提高;但是员工能否成为高潜能人才和继任者需要通过胜任力的内显特征来评定既员工的能力与工作动机等。华龙公司实施继任者计划的初衷是培养人才、发展人才和保留人才，在实际工作中我们也能够发现，一些员工在某个主管下工作，绩效水平很好，但是将其换到另外的主管下工作，绩效水平却平平，由此可见一时的绩效好并不能代表员工持续的绩效成绩。4.3迫使关键岗位上的员工主动培养继任者华龙公司在业务和人员评估时尽管要求关键岗位需要有至少一名继任者，同时在一年内和三至五年内都应该有继任者，但在评估过程中发现，通常很难找出短时间的继任者。通常继任者候选人的培养得不到很好的跟踪，因此继任者计划的实施应该成为每个关键岗位上员工的考核指标，公司明确规定关键岗位上的员工必须有一年至三年的继任者以及三年以上的继任者，如果关键岗位上的员工需要升迁时，自己岗位上找不到合适的继任者或继任者还没有达到相应的要求，那么就不能得到升迁，这样的强制要求使得关键岗位上的员工变被动为主动，同时通过人力资源部积极配合，对继任者进行跟踪和在评估，最终保证公司人才平稳流动。4.4人力资源部向业务合作伙伴的转型人力资源部是人才选拔和继任者计划的主要组织者和实施者，因此在日常工作中人力资源管理者需要对公司战略、业务和人员等进行深入地掌握和了解。人力资源部的工作不再局限于日常的行政性事务，应当更多的参与到公司的业务中，通过到各部门列席会议，参与业务相关培训熟悉公司业务和各岗位的工作职责以及各业务部门中存在的问题，协助部门主管评估员工、解决问题，将人才选拔与继任者计划与公司的战略、业务部门的要求、人员的现状等结合起来进行管理。5结语本文以华龙公司为依托，综合了国内外同类研究的基础上，解析企业的人才选拔与继任者计划，通过对比华龙公司的人才选拔和继任者计划，初步分析了我国企业人才选拔及实施继任者计划的问题和产生问题的原因。综合本文的研究，得出以下结论:5.1人才选拔是公司建立人力资源管理体系后，必然进入的一个新的阶段。人才选拔强调的是对于人才的关注，吸引、聘用、安置和发展、保留人才并非割裂的，而是作为管理功能紧密连接，围绕着人才以及人才的发展紧密祸合在一起的。人才选拔不再是人力资源部门的职责，公司管理者对于人才的培养、发展承担更加重要的责任。5.2继任者计划，保障公司战略实施过程中有连续的人才供应所谓的继任者计划，实际上是指的存在于企业之中的相关关键性人才的继任计划，其计划之中包括了对于关键岗位的一系列评估，也涵盖了对于相关人才对相关岗位的胜任力素质模型的设计，对于人才评估与选拔以及人才培养等相关的一系列环节。企业通过对于适合空缺的关键岗位的实际需求来确定关键职能领域和关键岗位，并在相关的程序之中对于相关人才施以必要的人才盘点和评估，这就需要进一步明确企业的人才现状和需求;与此相比之下，更为重要的是，通过实施人才继任计划，能够切实保障企业将形成关键岗位人才梯队长名单，继而能够拥有一支处于关键领域的相关的后备人才队伍，进而在最终为企业在未来的长期发展之中提供了持续而强有力的人力资源支持。参考文献[1]李明斐,贝文海.人力资源管理实践与企业知识共享的实现——基于沈阳万科的案例研究[J].中国人力资源开发,2015,04:75-83.[2]曹金华.影响企业实施继任者计划的因素探析——基于13位人力资源经理的访谈研究[J].中国人力资源开发,2015,05:6-12.[3]刘战豫.家族企业的传承困境与继任者计划构建研究[J].中国人力资源开发,2015,05:13-17.[4]郭秀丽,葛玉辉.企业继任计划的基础员工职业晋升通道[J].物流工程与管理,2015,08:107-109