公共组织变革与发展

第十一章公共组织变革与开展1.第一节组织的周期与问题

组织开展的周期〔一〕组织的产生组织的产生一般基于如下三方面的因素进行考虑：一是由利益相同的人，为了形成团体力量以扩大影响并增进个人利益而联合集成的组织。二是随社会开展而不断带来科学开展，从而导致新组织产生。三是由理想相同的人，内化主动集结而成的组织。这类组织又可分为利益组织和公益行动链组织两大类。2.〔二〕组织的成长1、决定新产生的组织能否成长的条件：〔1〕组织的形象品牌，亦即是组织存在的价值和影响问题。〔2〕组织的能力，亦即是组织的资本能力、技术能力、交换能力等必须到达足以维持组织独立成长的要求。〔3〕组织的职权地位，亦即是它存在的权力和责任，它的产生既不要影响或损害其他组织的存在或地位，但也必须要拥有自己的合理合法的市场和职权，这才能使其做到有位有为，不阻碍他人，也不易与他人发生冲突。〔4〕组织的适应力，亦即是组织对环境的平衡力。3.2、新产生的组织的成长方式。以生产冰箱、洗衣机系列产品的海尔集团为例，其成长的过程中那么采纳了如下几种模式：〔1〕观念创新起先导。〔2〕战略创新为方向。〔3〕结构体制创新作保障。4.〔三〕组织的停滞传统的组织理论都倾向于研究比较成熟的组织。三条假设：一是在承担专业化分工原那么所划分的工作任务时，人们能够以最有效率的方式工作；二是在确定的岗位上工作时，人们可以找到一种最正确的方案，使工作速度最快；三是将更多的技艺和思维能力转移到机器上，可以排除独立的个人之间有由于性格差异带来的影响。5.传统的组织理论强调等级层次结构。但他们也认为这种结构存在问题。传统的组织理论还认为只要有集中统一领导，组织效率就会很高。阿吉里斯得出了如下定理：定理1：成熟组织的要求与健康个性的开展是不协调的。推论：组织中混乱和不安的程度与健康个性的开展同成熟组织的要求不协调程度成正比。定理2：上述混乱和不安将导致职工的挫折、失败、行为短期化。定理3：成熟组织的原那么导致各个层级上的下属感受到竞争和压力，相互攀比，甚至相互为敌，各自只追求局部目标而不顾及更为重要的整体利益。6.二、组织开展中的问题〔一〕组织开展的定义归纳起来大致可以划分为两种：一种意见是将其解释为，由行为科学家，即那些来自心理学、社会学和人类学的行为专家，运用他们的知识去改善经营组织的一种近期的努力。另一种意见是从心理学有关智力的定义中演绎过来的，即组织开展就是人们在开展组织方面所做的一切。[1]

[1][英]S·泰森T·杰克逊著，高筱苏译：?组织行为学?，中信出版社，西蒙与舒斯特国际出版公司，1997年版，第243页。7.组织心理学家将组织开展视为自己毕生所做的一切。从本质上讲，组织行为学家和组织心理学家是一致的，其目的都是为了提高组织效能，而达成提高组织效能的目的关键却在于以效劳的客户为中心。组织行为学家注重员工素质提高，最终目的是为了组织更好开展对外效劳，提高效劳质量。而这一切也是组织心理学家所追求的，包括提高对外开展工作的效劳质量以吸引更多的客户。8.这里有两个含义：第一，组织开展所要解决的问题是客户所感知的问题；第二，可能是更重要的一点，即客户的行为实际上是自己想要寻找的解决问题的答案。所以，组织开展将永远处在一个变化的过程中，而此两含义将是过程的导向。因此，组织开展自然需要随过程的变革而进行结构的调整。这将是一项大事业。同时，组织开展根本上总是在不断地变革和完善传统管理的方式，并表现出如下几方面的特征：〔1〕强调工作团体必须是学习型；〔2〕强调管理必须是参与性及合作性；〔3〕强调组织文化与时俱进性；〔4〕强调创新性为持续性的过程。〔5〕多半是一些行为科学家担任变革的推动者。9.〔二〕组织开展的目的〔一〕其一是，认为组织开展是运用行为科学知识进行有方案的、带全局性的自上而下和自下而上的实践努力，其目的在于通过管理过程来实施对组织内部的有方案的干预，以增进组织的有效性和组织的健康水平。其运作的过程及其内容大致如下：1、为改善组织有效性进行组织诊断或检验，并确立改革目标；2、提出到达组织目标的战略；3、提出实现战略目标的具体措施；4、确保督导和评价进展按标准化实施并予以反响。这是以贝格哈特〔Beckhard,R.〕为代表的组织开展理论家的思想。[1][1]邹再华编著：?现代组织管理学?，长沙：湖南人民出版社，1988年版，第685页。10.〔二〕组织开展的目的〔续〕其二是，认为组织开展是从收集资料、分析问题、作出行动方案、采取干预措施，到评价的整个系统的活动过程。其目的是：〔1〕使组织结构、活动过程、战略实施、成员行为同组织的作风、制度更好地配合；〔2〕提出新的创造性的解决问题的方案；〔3〕开发组织自我创新的能力。可想而知，这些目的的实现，必须要通过多学科的理论、技术的综合运用。并通过组织内部成员和外部咨询人员的共同努力才可达成。这是以比尔(M.Beer)为代表的另一派组织开展理论家的思想。

11.〔三〕组织开展中的问题对于组织开展，从不同的角度会有不同的认识和解决的方案。法律专家重视组织开展的“正当〞与“不正当〞；伦理学家关注组织开展结局的“公平〞与“不公平〞；经济学家看重组织开展的绩效与个体潜力发挥的机制；哲学家热衷组织开展的理论与实践的辩证关系；而组织学家看重研究探索组织的结构、制度和文化与社会开展的管理效应问题不管从什么角度认识组织开展，都有一个倡导什么样的组织开展和贬抑什么样的组织开展的问题，而这一问题的解决又必须依赖于对组织开展的评估或监督的标准的标准，使组织行为趋向于以重视社会责任为主的理性化和制度化[1]。

[1]张康之：?呼吁理性化、制度化的社会竞争?，北京：?社会学?2000年11期第84页。12.1、阻碍组织开展的因素〔1〕职权冲突。影响新生组织开展的职权冲突因素——可称之为组织开展中的职权不正当。〔2〕内部失衡尽可能使其内部的单位与单位之间的业务相互适应、协调，并保证职权与利益平衡。〔3〕员工的心态代际先后员工的代际心态差异自然会影响或降低组织的整合进取力量——我们称之为心态不一致。13.2、组织开展停滞后的影响〔1〕员工心理失落由组织成熟对员工心理带来的负面影响——可称之为激情不连续。〔2〕遭遇社会冷落社会和组织互为主客体的期待失望——可称之为期待不同位。〔3〕组织士气缺乏结果往往组织为了保持原有的地位与成就，一定程度上创新战略的士气会逐渐减弱，并由创新逐渐趋于保守。我们称之为创新士气缺乏。14.第二节组织变革及其路径选择一、组织变革1、组织变革的涵义2、组织为什么必须变革稳定性、持续性、适应性和革新性15.3、组织如何变革〔1〕对组织变革要有方案性一般来讲，组织变革必须考虑以下三个方面的因素：效益、效率、组织成员的满意感。〔2〕对变革过程中可能出现的问题要有所思考。如果组织的无效益、无效率是因为组织技术问题，你不去改进技术问题，而去强调鼓励，只能是浪费时间。如果是组织成员缺乏技术，那么，组织改进的方法就是培训。如果组织的问题涉及到任务、技术、个人能力、组织动力等方面，组织的变革那么要进行通盘考虑。在组织的变革中，肯定会遇到阻力。改革的阻力主要来自两个方面：一是改革需要投入一定的费用，包括对既得利益的调整；二是对改革的目的、机制和后果可能产生错误的理解。在实施有方案的变革时，应注意以下几点：有关以往改革的历史；组织中进行改革的总的气氛；进行改革的目的、后果、机制；有方案变革的很多外在的、内部的因素会随着组织气氛、问题的类型和注意的焦点的变化而改变。16.〔3〕对不同类型组织要采用权变观的原那么对待不同类型组织的变革必须用权变观的原那么，首先要对组织进行比较分析。而比较分析和权变观是有区别的。所谓比较就是“通过研究来观察或发现相同之处和不同之点。比较分析可以表现出某一学科领域的成熟程度。在实现组织的目标中不存在一种最好的方法。同一种目的可以通过很多不同的手段实现。例如，佩罗实用化。17.组织分类有多种方法或视角。一种是以在组织中获取服从的手段来进行的分类。一类是强迫型组织。第二类是功利类组织。第三类是标准组织。以社会需求来划分组织的类型。一是经济性生产类的组织。二是具有政治性目标的组织。三是统一协调性组织。四是形成维护型组织以根本受益者为标准来划分组织类型。收益者一共有四种：第一种是成员或有职有名的参与者；第二种是组织的所有者或管理人员；第三种是顾客；第四种是广阔公众。以主要受惠者为根底进行划分有四大组织类型：一是互利性团体，二是工商业康采恩；三是效劳性组织，四是国家性组织。18.在进行组织内的比较分析时，应注意重视如下几个方面：(1)它们着重强调的特殊目标；(2)它们的时间性；(3)它们在人与人之间关系上的属性；(4)它们的正式结构程度。19.权变观的最重要的观点即否认存在着普遍的适用于所有环境的原那么。在进行组织和管理时不存在一个最好的方法。分权并不一定比集权好；官僚机构也并不全坏；明确清楚的目标也不是总好；民主参与式的领导风格也可能不适合于某些环境，而严格的控制在某些时候也可能是适宜的。总而言之，“这完全取决于〞很多相互作用的内部的和外部的变量。命令性的指导原那么应以这样的方式来陈述：“如果情况是A，那么X措施可能会取得最好的效果。但是，如果情况是B，就应采取Y措施。〞[1]

[1]FremontE.Kast,JamesE.Rosenzweig:OrganizationandManagement:ASystemandContingencyApproach,3rd,Mcgraw-HillBookCompany,1979，pp.486-489.20.传统的管理理论着重于建立一种适合并能应用于所有组织和管理任务的原那么。这些普遍的原那么具有很强的规定性。简单的观念只能适合于稳定的、机械式的，而且对外界变量的干预处于封闭状态的系统。21.二、组织变革路径的选择1、组织变革方式需要选择假设从生物基因学角度来解释，假定将系统概念理解为客观备选方案的全信息检测法，比较分析为主观选择方案的Y手段，权变观点即为X和Y两者基因集合所产生的Z理念，即实用化；而“Z〞就是“实用化〞的同胞兄弟，即学科性的折衷主义。组织社会学家罗伯特·K·默顿曾就将他对社会学问题进行分析解决的研究经验作了如下总结：在组织开展的现阶段，需要一种“学科性折衷主义〞——因为人们已经十分熟悉众多的理论研究方向上各自具有独特的功能和局限性，从而不再梦想有哪种单一的、统一的理论能够解决全部社会组织问题。比较研究要求我们具备吃透两头的功夫。其一是要认清自己。其二是比较鉴别他人。2、组织变革方式的两大开展趋势“激进式〞和“渐进式〞，或者称之为“断裂式〞和“渗透式〞。22.3、选择渐进式变革是中国的良策这种渐进式的组织变革方式的特点是将改革、开展与稳定三者有机统一起来。那么，组织变革的目标又为何要选择开展中国特色的市场经济呢？由于中国社会长期以来经济底子一直比较薄弱，中国人民在20世纪70年代之前几乎既无能力走出国门，也无时机学习别人或与别人交流先进经验，相应地也无法得到别人的认同或接纳。但是中国人民人穷志不穷，那时我们很时兴一种口号：“独立自主、自力更生、艰苦奋斗、勤俭建国〞，可以想像，某种程度上讲，中国过去的经济开展缓慢是完全遵循了“经济薄弱——>主权被动——>技术落后〞的运作模式。不过，我们采用这种模式克服了贫穷赢得了国格尊严。今天，我们已具备参与全球化竞争的资格和一定的能力，我们选择了开展中国特色的市场经济，当然是为了在新形势下赢得新的更高的尊严。所谓市场经济，假设从操作层面理解，就是一种市场交换制度。中国现行的“改革——开放——开展〞就是这种市场交换制度的实践模式。马克思早在?共产党宣言?里就指出，市场“把人的尊严变成了交换价值；〞[1]

[1]?马克思恩格斯选集?第1卷，北京：人民出版社，1972年版，第253页。23.第三节、组织开展与工艺技术一、组织开展目标确定了，资源获得并分配了，进而产品生产并销售了，最终不但获得了经济效益而且还产生了社会影响，这便是工作完成了，但也可称为组织开展了。另一种比较是在工作实绩和方案之间进行的。在组织开展的过程中，时间是一个重要的因素。组织对每一个问题的处理都具有双重目的：一是力求对眼前的事态能予以控制；二是试图发现根本原因以便在事情发生之后对组织进行调整，使其在未来得到控制。越来越多的理论倾向于进行现时或实时的管理，即在行为发生时就进行协调或调整。当出现微小偏差时，立即加以修正或改进，这样做的效果通常要比事后调整容易得多且损失或负面影响可能要更小一些。人无我有，人有我优，人优我快24.在进行组织开展管理时，应当且必须重视效益——本钱分析。既然组织管理从来就不可能是一成不变的，因此，组织就不会永远停留在原先设定的范围内，它总会产生变异。而组织运作又必然要消耗资源。因此，必须对组织管理本身进行本钱分析。管理的本钱与系统效益的改进之间的差额就是纯经济效益——即为人们所谓指称的某个组织开展史的量化评估依据。意大利历史学家克罗齐有一句名言：“一切历史都是当代史〞。人类组织几乎是与人类历史结伴相随的，组织开展史亦即是当代的组织开展的过程史。一切组织史都会流传下来，一直流传到现在，并在人们组织生活的各个方面表现出来，现实在许多方面仅仅是组织开展的一种延续。这种不断延续的组织史形成了一个国家的社会文化理念，成为这个国家进行制度创新所无法摆脱也不能无视的客观规那么，任何国家都不可能超越这种客观规那么的影响，以突击方式完成社会变迁中的组织变革。仅有或唯有的差异只是实施不同的战略而已。25.二、组织开展与工艺技术工艺就是为了