【中小企业薪酬管理中存在的问题及优化建议分析：以A建筑公司为例（图表论文）8300字】

中小企业薪酬管理中存在的问题及完善对策研究—以A建筑公司为例1绪论 11.1研究背景 11.2研究目的 21.3研究意义 2TOC\o"1-3"\h\u2薪酬管理 32.1薪酬管理的概念 32.2企业薪酬管理的特征 32.3企业薪酬管理的特征 42.3.1双因素理论 42.3.2期望理论 43A公司薪酬管理的现状 43.1A公司的概况 43.2A公司薪酬管理现状 53.2.1薪酬体系情况 53.2.2薪酬结构情况 63.2.3薪酬制度情况 74A公司薪酬管理存在的问题及原因分析 84.1A公司薪酬管理存在的问题 84.1.1薪资水平偏低，薪酬缺乏竞争力 84.1.2没有对高级管理人员实施薪酬激励 84.1.3管理人员薪酬偏高 94.2A公司薪酬管理问题的原因分析 94.2.1薪酬管理缺乏战略导向 94.2.2薪酬的提升较为缓慢 104.2.3管理人员和专业技术人员薪酬提升双轨制 105提升A公司薪酬管理水平的措施 115.1公司应构建多元化的薪酬体系 115.2设置不同人员工资的构成内容 125.2.1合理薪酬风险确定风险 125.2.2加大员工参与薪酬管理力度 125.3制定科学合理的绩效考核体系 136结论 14参考文献 15中小企业薪酬管理中存在的问题及完善对策研究—以A建筑公司为例1绪论1.1研究背景由于房地产行业的快速发展，建筑公司的发展进入了加速的轨道。由于该行业的快速发展，A建筑有限公司近年来也迅速发展。得益于风险投资公司B轮融资的支持和帮助，该公司于2016年初成功进入NEEQ。为了满足整个公司的NEEQ要求和服务量，公司在短短三年内从20多名员工发展到130多名员工，并在20多个城市开设了分支机构。全国各地。同时，企业在快速发展的工业企业中也面临着人力资源管理的挑战。当前，建筑企业A的人力资源管理“跨越式”现象十分严重。高级管理人员移交给中层管理人员，并直接向一线员工发出指示。这导致了一个事实，即中层管理人员失去了对基层团队管理的控制权。中层管理人员普遍持消极态度，中层管理人员辞职。在业务培训方面，由于公司的分支机构众多且地理位置分散，因此公司的新聘员工在业务培训方面相对不足。业务和产品，使员工不能完全了解公司的业务和产品。最终，这影响了业务的发展；与同行业相比，公司的工资处于中低水平，在同行业中没有竞争力。这导致了公司一些新员工的裁员和老员工的裁员。公司的人才流失严重。同时，随着公司短期内的快速发展，员工之间缺乏有效的互动，老员工熟悉业务，但坚持原来的领域，新聘员工不熟悉在新市场领域开展业务，这导致项目实施过程失败，无法满足客户需求，新老员工回避彼此的责任，团队凝聚力大大下降，从而导致严重缺乏企业文化。A建筑公司目前面临的人力资源管理挑战也是建筑业公司在扩大规模和转变业务方面经常面临的挑战。在这种情况下，本文试图从辉装建筑有限公司的现状出发，结合现有的理论人力资源管理体系，并尝试进行研究以优化管理，并为辉装建筑有限公司开发人力资源管理项目。希望通过本文介绍的研究结果，可以为相关企业的未来发展提供管理决策建议，同时提供其他建筑企业可借鉴的管理思想和方法。1.2研究目的目前，由于全球经济一体化和对我们的市场经济体系的重大环境影响，市场竞争加剧。随着时代的发展，高技能人才在推进和实现企业的战略目标以及与资源的其他方面的重要性变得越来越明显。正如我们著名的江远生经济学家所说，在市场经济竞争中，只有能够利用和利用人力资源的企业才能生存和发展。因此,对于许多私营企业和我国中小型企业的问题,即如何提高自己的能力管理人力资源,优化和完善内部管理体系,成为决定性因素确定她能否提高本国竞争力也不会消除在残酷的市场竞争。在这方面，提交人认为，公司薪酬制度，是一个合理的、满足需求的、确定企业发展目标的企业的长期目标，已成为研究阶段的主要议题。1.3研究意义首先，企业可以通过建立和改进薪酬管理系统来提高人力资源分配效率，从而提高企业在市场上的竞争力并赢得更大的发展空间。竞争的新主题是人才之争，良好的工资管理有助于创造公平、公平的竞争环境，帮助企业创造高技能的人才团队来提高企业资源的效率。此外，良好的薪酬管理还可以帮助企业建立人才梯队，以避免长期发展与人才流动和人才老龄化的问题。其次，在良好薪酬管理制度下，企业可以鼓励员工自学并全面探索他们的潜力。人与人更强调管理的概念,现代公司的员工在取得进展方面发挥着越来越重要的作用。更加重视吸引员工和企业文化,同时关心他们的工作和生活,加强员工归属感和忠诚,以便它们能够对于企业发展给出建议。与此同时，优质的薪酬管理系统还提升所员工的学习氛围和创新培训空间与方式，提高企业员工的技能和综合技能，从而创造积极努力和有针对性的内部氛围。2薪酬管理2.1薪酬管理的概念薪酬管理以员工薪酬为原则：补偿策略，在此过程中，公司的薪酬取决于结构，它由机制和补偿系统决定。作为正在进行的倡导过程的一部分，公司将继续实施计划，将需要与管理人员联系以制定补偿预算并提供补偿，该系统和薪资系统的效率都有所提高。补偿管理目标的补偿必须符合管理目标，付款管理包括付款系统的设计和日常付款管理。2.2企业薪酬管理的特征企业在我国的所有权属于个人、企业在初始阶段是较小,而内部组织结构相对简单,一般针对自身利益最大化,所以大多数企业和中产阶级严重落后于最初的薪酬管理体系。与此同时，受平台限制的员工更关注企业薪酬的公平理性。一旦他们被发现受到不公平的工资待遇，就会对公司变得更加不满，并对正常运作产生严重影响。由于企业拥有属于私人老板，所以老板拥有最大的话语权,早些时候研究所表明,日常工作也必须绑在薪酬体系管理但是特别明显,随着企业的快速发展，企业管理薪酬的短板逐渐成为影响企业发展的障碍。2.3薪酬管理理论2.3.1双因素理论双因素理论也称为动机与健康理论，最早由美国著名科学家赫兹伯格（Herzberg，1959）提出，并在他的书中概述。赫兹伯格认为，当人们选择和发展工作时，一定要有动力，而动力有两个决定性因素。分别是健康因素和激励因素。健康因素会影响工作中的人们，消除了员工的不满，激励因素可以提高员工的满意度。2.3.2期望理论在执行特定工作时，主要的决定因素是员工对特定目标的信心程度以及他对完成该工作以实现该目标的理解。例如，当员工从心理上评估他们执行特定任务的能力时，只要他们成功完成了任务，老板就会兑现诺言并改善员工的职位和薪水。最大的期望是获得更多的薪水，这个诺言将大大增加他的热情；相反，所有变量的任何变化都可能导致任务发生变化，员工的热情也会产生不同程度的影响。3A公司薪酬管理的现状3.1A公司的概况A企业是型建筑施工企业，在2018年被认定为二级施工企业，具有房屋建筑、公路桥梁、港口与航道、水利水电、机电安装、房屋开发、装饰装修、地基与基础、钢结构、建筑防水、土石方、市政公用工程等项总承包及专业资质。A企业注册资金六千五百万，资产总额超过一个亿。公司现有300多名在职员工，每年实现的营业收入状况良好。3.2A公司薪酬管理现状3.2.1薪酬体系情况1.高级管理人员薪酬体系情况A公司高级管理人员的薪酬制度是根据他们与董事会之间签署的协议执行的。公司高级管理人员采用年薪制，并根据与董事会签署的协议中的有关规定作出决定。其中，总经理的工资直接由A公司董事会决定。副总经理的工资由合同的条款和条件确定。此外，公司高级管理人员根据公司董事会今年的高级管理人员评估结果确定基于绩效的年薪。表1高级管理人员薪酬体系情况岗位名称基础工资绩效年薪预发工资福利总经理10000按年度绩效考核确定1000010天带薪休假副总经理90002.一般管理人员薪酬体系情况一般管理人员包括A各职能部门的部长，副部长，经理，保荐人和文员。他们的工资包括以下几个方面：基本工资、按职位划分的工资、绩效工资、年终奖和社会保障。其中，绩效工资的数额每季度估算一次，并根据评估结果支付。年终奖金是通过将年终考核后第二年公司的一般管理人员的每个服务比率加公司绩效来确定的。3.专业技术人员薪酬体系情况专业技术人员包括研发人员和一般技术人员。其中包括研发人员，主要是技术专家、高级工程师，他们在研发中心主导开发产品，中级工程师和助理工程师在工艺与设备开发部工作。研发部门主要是由产品研发部门，工艺与设备开发部组成。表2专业技术人员薪酬体系情况岗位名称基础工资岗位工资津贴年终奖预发工资福利技术专家100041001000确定金额+绩效工资610010天带薪休假高级工程师100032009505050中级工程师100029009004800助理工程师100026008504450技术员1000230080041003.2.2薪酬结构情况工资水平是决定公司工资的外部竞争力以及是否对内部员工产生激励的决定性因素，因此公司的工资结构将具有相同的效果。对于公司A员工的薪水，如果将员工固定薪水作为公司员工薪水的固定薪酬，而绩效薪水和员工年终奖金则作为公司员工浮动薪酬。固定薪酬和浮动薪酬之间的相对权重反映了公司当前管理员工薪酬的策略。如果公司的薪资结构与员工对薪资结构的期望不符，那么公司的薪资管理策略实际上将无法激励和吸引。即使工资很高，也无法实现激励员工的目标。表3薪酬结构情况员工固定工资行业内固定工资高级管理人员66806800一般管理人员42574500专业技术人员44305000生产工人21893000根据A公司的固定工资与浮动工资的比率，A公司的高级管理人员和专业技术人员的比例较高，这表明A公司采用高级管理人员和专业技术人员的可变薪酬形式来激励高级管理人员以及专业技术人员；总经理和生产工人的固定工资和变动工资所占的比例较高，这表明人们越来越重视总经理和生产工人的固定工资的刺激作用。3.2.3薪酬制度情况A员工的基本工资，基本薪金和基本薪金的评估和支付由公司董事会决定。人力资源部门是公司的执行薪资部门，负责薪资部门的日常运营。财务部门负责公司工资的分配，工资预算的编制和会计工作，工资的支付是基于透明性原则，并按照国家有关法律和法规执行，确定公司各类人员薪酬的方法如下：高级管理人员年终奖金与他们领导下的公司活动直接相关，年终奖金的确定与他们与董事会之间签署的协议的相关条款有关。确定年终奖金的方法：确定企业当年的利润金额，然后根据与董事会协议中指定的利润百分比和今年完成的人数做出决定。专业技术人员的年终奖金由公司在年末确定，并根据评估结果和职位比例确定奖金数额。关键管理人员的工资包括以下几个方面：基本工资，绩效工资，年终奖和社会保障。其中按月计算基本工资；按季度考核结果计算绩效工资，按基本工资乘以一定比例计算支付；年终奖根据公司年终利润结果和每个员工年度考核等级比率兑现。生产人员的工资包括基本工资，绩效工资，年终奖和社会保障。绩效工资根据当月生产的有效产品的实际数量确定和分配，年度奖金根据公司的年终利润确定，然后根据职位比例兑现。4A公司薪酬管理存在的问题及原因分析4.1A公司薪酬管理存在的问题4.1.1薪资水平偏低，薪酬缺乏竞争力由于A公司的薪水水平低于某些外部竞争对手的薪水，因此公司的人才优势正在逐渐丧失。一些杰出的专业技术人员和管理人员已决定离开。对于依靠技术创新实现人才驱动的公司发展的公司来说，这无疑是巨大的损失。同时，低工资和缺乏外部竞争力使公司难以吸引优秀的新人。从2018年到2020年，该公司招聘了25名新毕业生。在25名毕业生中，只有9名决定在实习期结束后继续留在公司，另外16个人选择离开公司。主要原因是该公司提供了这些新毕业生工资水平很难满足这些学生的需求。同时，公司的低工资使其难以吸引具有工作经验和能力的社会工作者。简而言之，低薪正在慢慢失去公司的人才优势。4.1.2没有对高级管理人员实施薪酬激励有3位高级管理人员参加了投票，其中2位对公司的薪酬体系表示不满，主要集中在公司的年度奖金上。在与高级管理人员的进一步访谈中，发现高级管理人员希望与公司的发展紧密相关，并希望在薪酬体系中获得长期激励，而不是根据年度目标确定利润率。原因是该行业中的其他公司排名很高，有长期的激励措施，此外，访谈还显示，高级管理人员认为公司在实现自己的目标方面标准过高，这些目标与自己的薪酬直接相关。当市场下降时，高级管理人员无法完成所有任务；希望公司领导者，改善员工的福祉，并增加对高级管理人员健康和进一步培训的投入。4.1.3管理人员薪酬偏高A公司管理人员的高薪体现在以下方面：首先，固定工资之间存在很大差距。公司管理层和专业技术人员的工资包括基本工资，绩效工资和年终奖金，但高级管理人员（CEO和副总经理）的每月固定工资达到或超过10000元，且每月固定工资技术专家的固定工资只有6680元，两者在企业发展中都起着非常重要的作用，但两者的固定工资差距相对较大。此外，一般管理人员的固定工资高于工程师和其他专业技术人员的固定工资。其次，工资的浮动估算是没有根据的，经理人的浮动薪酬包括绩效工资和年终奖金。对管理人员的年终奖是根据利润率来确定的，缺乏评估，专业技术人员的绩效只能在项目完成后才授予，而且通常要求在雇用一段时间后才展示专业技术人员的项目。4.2A公司薪酬管理问题的原因分析4.2.1薪酬管理缺乏战略导向公司目前正处于业务快速扩张阶段，不断扩大公司在行业的内的市场份额是当前A公司发展的战略的主要内容。为了实现这一战略目标，公司将引进先进的生产技术和设备以扩大生产能力。不断开发新产品，在各个领域的投资增加，例如技术升级和持续投资。建设研发基地A公司投入了大量资源来扩大其覆盖范围，但忽略了薪酬管理的制定在公司发展战略中的作用。可以说，目前公司的薪酬管理已成为限制公司目标的主要因素。员工普遍认为自己并没有从公司找到归属感，是为公司赚钱的工具，A最公司低成本有望实现最大价值，这反映在工资管理中，A公司始终为所有员工分配经营获利业务的机会，公司员工被要求完成任务并且未被认可。4.2.2薪酬的提升较为缓慢经过十多年的发展，A公司的规模逐渐扩大。为了适应规模扩大后公司的组织工作和管理，公司的组织结构采取官僚的组织结构。在官僚组织结构中，晋升已成为提高工资的主要方式。在当前公司薪资管理方法中，职位已成为决定薪酬水平的主要因素，不同职位的薪酬水平差异很大。因此，公司的员工普遍认为，高薪是通过晋升提高薪资的唯一途径。同时，由于职位有限和其他原因，在企业发展中做出杰出贡献并不断提出解决企业实际问题的创新思想的员工长期未获得晋升：员工的工资很难与他们的工作贡献相提并论。如果这种情况持续下去，他们将不可避免地承担这些优秀员工离职的风险，从而导致公司人才的大量流失。此外，公司目前的晋升机制也遇到了大麻烦：在公司晋升过程中，高级管理人员的主观评价在晋升过程中占有更大的份量，而人事部门对员工绩效的评价结果在晋升中所占的比例相对较小。因此，与领导者建立良好关系的想法渗透到公司的所有员工中。在实际工作中，员工对事物负责，并基于领导者的偏好，这种情况严重影响了限制公司的进一步发展。4.2.3管理人员和专业技术人员薪酬提升双轨制公司的薪资系统基于管理人员，为专业技术人员提供自己的加薪和晋升渠道。但是，高管和专业技术人员的薪水与公司职位密切相关。这对专业技术人员来说是非常不公平的。尽管一些专业人员在公司的技术创新中发挥着重要作用，但是他们缺乏公司内部的话语权并没有真正影响公司的发展。由于他们不是高级职位，因此这些技术熟练的员工在公司中得不到足够的重视，他们的想法通常未被公司认可。为了改变这种状况，公司的技术人员经常寻求提高职位；他们通常会尝试将业绩和职位联系在一起并消极工作。此外，一些专业技术人员为公司的技术创新做出了重大贡献，但是他们的低薪水并不反映他们的努力。这些问题的主要原因之一是技术员工的薪水与职位相对相关，并且缺乏保证专业技术人员薪水的薪酬体系。5提升A公司薪酬管理水平的措施5.1公司应构建多元化的薪酬体系为了发挥薪酬职能，企业必须实施有效的薪酬管理，是行政部门和其他职能部门的职责，包括工资系统的所有管理，以实现既定目标，这也是发展吸引人才，保留人才，提高士气的薪酬体系的过程，是公司的保证，是生产经营正常运转的必要条件，与单一薪酬方法相比，多元化的薪酬体系对员工的激励更大。因此，工资应符合以下原则：将长期激励与短期激励相结合，将收入与生产率联系起来，以及对称的回报和风险，并建立具有更高激励强度的多元化奖励体系。首先，关于A公司的工作年龄工资问题，笔者认为，工作年龄作为管理工作经验和忠诚的一种形式，应予以认真对待，但不应直接考虑工资的主要组成部分，将其纳入福利并通过福利体现出来，某人工作的时间越长，收益就越高。其次，关于绩效与社会福利之间的区别，这两种类别应以某种形式固定，以便综合工资。工资水平应根据雇员履行职责的范围来确定，如果职位具有较高的价值并有助于业务运作，则将支付较高的薪水，否则将支付较低的薪水。然后，经济收入必须与服务质量和要评估的服务水平相关联，公司必须打破原始的薪酬机制，并充分发挥其员工的热情和创造力。A公司正在根据工作能力，工作水平和员工的生产力为管理人员实施招聘计划，任何未能实现目标或未完成公司分配的工作的人将被解雇，并将通过竞争职位，员工更加努力地工作。5.2设置不同人员工资的构成内容5.2.1合理薪酬风险确定风险由于企业人才的绝大部分是管理人员，为了奖励企业高管，其内容必须与风险激励措施紧密联系在一起，薪酬制度是企业薪酬的重要领域。从本质上讲，薪酬是对为企业发展做出杰出贡献的管理人员的一种报酬。在确定有效性时，还应明智地判断风险，并应将奖惩结合起来。通常，应该考虑公司的当前财务指标，例如公司的总产值，税后利润，销售利润率和成本价格。其中，特别重要的是要考虑到公司利润增加值指数，并将其用作确定公司管理人员奖金的基础。预先确定经理的预算收益率应达到的目标。如果达到这个目标，预算收益率达到的大小将决定经理的奖金的多少。如果任务超额完成或未达到预算目标，则必须增加或减少奖金金额。5.2.2加大员工参与薪酬管理力度长期以来，A公司的高层和管理人员制定了工资水平，工资制度，工资结构以及工资管理的其他方面。普通员工参与公司薪资管理的比例不是很高。许多员工只能被动地接受该级别，并且他们既不了解工资制定标准，也不了解工资评估方法，这导致许多员工对公司薪资管理的理念和战略方向产生了误解。为此，有必要增加所有类型的员工对公司薪资管理的参与，并将员工添加到公司薪资管理的各个方面，以使他们了解公司薪资管理的许多方面。避免员工只对自己的职位而不对事情负责时，出现问题。通过增加员工对薪资管理的参与度，您可以提高员工对公司薪资管理的了解，并增进员工对自己工作职能的了解，从而调动员工的工作积极性和积极性。员工越来越多地参与薪资管理，实际上是对民主薪资管理风格的提倡，也是公司对员工的充分尊重的体现。在具体操作方面，第一是派遣员工代表或加入工会成员加入公司的薪资管理，以了解公司的整体薪资管理；第二是通过员工代表与公司最高管理者之间的谈判来协调和解决与公司工资管理有关的问题，而人事部门则执行相应的谈判结果；第三是加强对工资管理