东莞鞋业的转型与创新之路

PAGEPAGEII 东莞鞋业公司人力资源管理体系中的问题及解决方案摘要：首先概述东莞利威鞋业公司人力资源管理体系的现实情况，并就此分析该公司以招聘和培训为代表的主要人力资源管理模块的不足，指出产生这些缺陷的相关原因。文章的第三部分，将结合人力资源管理的基本理论和观点、手段，为该公司完善人资体系提出相应的解决方案，努力寻求公司人力资源管理的有效途径。关键词：人力资源管理；培训；薪酬；绩效考核Abstract:TheanalysisofDongguanleewayfootwearcompanyhumanresourcesmanagementsystempresentsituationfoundation,thelackofhumanresourcesmanagementofthecompanyintherecruitment,training,performanceappraisal,salarymanagement,andotheraspectsandtothecauseoftheproblemanalysis,finallybasedonthetheoryofhumanresourcemanagement,putsforwardthecompany'shumanresourcesmanagementmeasurestosolvetheproblems,toseekforthecompany'shumanresourcesmanagementistheeffectiveway.Keywords:humanresourcesmanagement;training;salary;performanceappraisal

目录前言 1一、东莞利威鞋业公司概述 2二、东莞利威鞋业公司人力资源管理现状及问题 3（一）该公司人力资源管理现状 31、公司人力资源的招聘 32、公司人力资源的培训 3（二）该公司人力资源管理体系中的不足 41、公司的招聘中存在的问题 42、公司的培训机制存在的问题 43、公司人力资源管理其他方面的缺陷 5三、完善人力资源管理的对策 6（一）完善公司招聘制度 6（二）着力打造员工培训体系 61、员工培训需求分析 62、培训的评估和反馈 7（三）改进绩效考核，设计科学的薪酬体系 71、加强培训，塑造合格的考核者 72、选对工具和方法，合理运用，提高效能 73、严控考核质量，疏通反馈渠道 94、薪酬体系的设计 9结束语 10参考文献 11PAGE10前言公司人力资源管理是指公司为实现一定的经营目标，以人本思想为指引，运用经济学理论，围绕员工管理工作开展的一系列吸引、选聘、激励、保留及开发员工的政策制度和管理实践。如今我国制造业存在工作时间长且缺乏规律性、社会地位低而工作要求高、主客收入相差悬殊等不利因素，企业员工的质量在更高程度上决定了企业经营的成果，而员工的综合能力高低、心态正确与否、职业道德水平以及对待工作的态度正是衡量员工质量的重要指标。这也恰恰契合了人力资源管理中将员工视为企业重要资源的理念，人资管理的目的，就是要充分合理地利用人力资源，帮助企业实现经营目标。一、东莞利威鞋业公司概述东莞利威鞋业有限公司是一家外资公司，它的母公司是始建于1878年美国老牌鞋业贸易公司——布朗鞋业有限公司。这家美国公司总部位于密苏里州圣路易市，在全球鞋业贸易中占据领先地位。作为布朗鞋业在华的全资子公司，利威鞋业主营生产和销售成品鞋，驻地在广东省东莞市白马振兴工业园，自公司成立以来，企业经营状况良好，业绩稳定并逐年有所进步。二、东莞利威鞋业公司人力资源管理现状及问题（一）该公司人力资源管理现状1、公司人力资源的招聘 作为人力资源管理中重要的核心模块，招聘环节的首要任务是从内外部为公司引入人力资源，借此满足公司对不同类型员工的需求，保障公司各专业部门的顺利运转，使企业在新旧交替中保持活力。东莞利威鞋业一般通过以下几种渠道开展招聘工作。（1）公司内部招聘东莞利威鞋业公司在招录公司低端职位时，通常采取的手段是在员工通道内的信息公布栏内张贴内聘公告，凡经过的员工都会了解到这些招录信息。这是一种最经济、成本最低的方法，因为公司内部员工比较了解公司的情况，为胜任新的岗位所需要的指导和培训比较少，容易沟通和协调。有些岗位还允许员工兼职担任，不仅节约人工成本，也能丰富兼职人员的工作内容。除了鼓励员工申请调动外，还可通过员工引荐自己认识的同学、朋友、亲戚来应聘。由于在职员工对其所介绍的应聘者已经有所了解，所以录取率也比较高。（2）公司外部招聘网上招聘，东莞利威鞋业公司会通过在各种招聘网上发布公司求才信息的方式来招聘中高层管理人员或普通员工，将招聘的具体要求和所需人数罗列清楚；校园招聘，东莞利威鞋业公司通过与校方取得沟通，直接去学校里面招聘所需员工，校园招聘一般都是招一线操作员工；广告招聘，和很多公司一样，东莞利威鞋业公司也会利用平媒或其他形式的广告公布招录信息，这种形式，主要是用于中高层管理干部的选用；现场招聘会，东莞利威鞋业公司根据公司当时的需求去参加周边地区举行现场的招聘，该方式较少被采用，除非临时需要或紧急需要人员。2、公司人力资源的培训培训是现代人力资源管理的核心模块之一，是公司促使员工工作能力得到提高的主要手段，一般除了工作技能培训之外，还包括心理、文化等多方面素质的增益。东莞利威鞋业公司的人资管理部门主要采取两种员工培训方式，一种是部门内部培训，由该部门的领导层组织，部门内员工参加；另一种是公司级培训，由公司级别的高管组织，公司全部其他员工参加。该公司尚未制定外部培训机制，直接采取出差的方式派公司高层管理人员去其他公司学习，而且考虑成本的因素，外部培训的机会很少。（二）该公司人力资源管理体系中的不足1、公司的招聘中存在的问题（1）公司内部招聘内部招聘的方式更加接近竞聘上岗，竞聘过程中不可避免地会产生胜利者和失败者。值得关注的是竞聘失败者很可能因付出的努力未能得到相应回报而产生各种负面情绪，不仅影响本人的工作状态，也为员工的上级主管增加了安抚、调解的工作量。内聘的方式容易导致各部门间互挖墙脚，产生不必要的内耗，并且有损部门间协同工作、团结一致的合作关系。内部招聘在人才培养上会因缺乏外部推动而失去活力，体内循环易使员工思维僵化，减弱创新动力，而内聘的过程则可能滋生腐败，长期依赖内聘也使公司内部形成结党营私、拉帮结派的不良氛围。公司实施内部招聘的初衷是创造员工晋升、转岗机会，同时也出于降低招聘成本考虑，殊不知，过多依赖内部招聘，实质是是放弃了从外部寻找更适合更优秀员工的机会，加之弊端良多，反而增加了招聘的边际成本，效能也被削弱。（2）公司外部招聘从确定招聘岗位需求到最终录用新员工并入职，这中间要耗费较长的时间；况且外部招聘的特点决定了公司必须在有限的面试或测试次数和较短时间内确定应聘人员与应聘职位的要求是否契合，决策存在一定风险。无论使用何种渠道进行外部招聘信息的准备和发布，公司都必须承担相应开支，招聘工作开始后，公司还须投入相当数量的工作人员、占用工作时间进行甄选、面试，无疑会增加公司的运营成本。外部招录的员工进入企业后，在履职之前，须由公司先行做入厂培训，履职之后，也尚须调配、定位、磨合，在短时间内既无法有效为企业创造收益，还增加企业的管理费用。一旦外部招聘的职位选择、设置不当，还可能引发现有员工的不满，伤害本有机会调整岗位员工积极性和自信心，甚至导致员工之间的冲突和矛盾。2、公司的培训机制存在的问题东莞利威鞋业公司的内部培训不具备完整的体系，绝大多数培训工作限于部门内部，基本没有培训规划，也没有行之有效的培训制度。具体到单项培训中，缺陷集中于以下几个方面：教材实用性、可操作性差，甚至无教材；方法过于单一，只重宣讲，忽视实践操作与案例分析；很少为培训设立目标，流于形式，受训人员学习动力不足；总结与考核工作不足，培训成果未设置奖惩条件，加之培训后无跟踪与反馈机制，无法有效检验培训效果，也无法制订后续培训计划；公司的外部培训做得也非常不正规，部分参加考察观摩的员工将此当作旅游，而且通过外训带回的成果，也往往不加研究整理就直接套用，管理体系本不完善的公司也因此“消化不良”，不但未能从培训考察中受益，反受其累。3、公司人力资源管理其他方面的缺陷（1）员工的基本素养影响工作质量，亟待提高在公司的日常生产经营中，经常发生因员工失误造成的各类损失，究其根本，在于公司员工，尤其是一线员工综合素质普遍偏低，多数员工对自身岗位缺乏足够的认知和认同，未形成正确的职业道德感，因此工作态度并不积极，也不注重提升自身的职业技能。根据东莞利威鞋业公司人力资源部的有关统计，公司人员的学历在2007、2008、2009年所占比例情况如下：中专（高中）以下学历的占公司从业人员总数的比例分别为20%、18%、15%，中专（高中）学历的占公司人员总数的比例分别为55%、50%、45%，大专和本科以上学历的占公司人员总数的比例分别为25%、32%、40%，柱状图如下所示：图1东莞利威鞋业公司2007-2009年员工学历统计图由图中可以看出，较高学历员工所占比例确实逐年增加，但学历并不是职业素养高低的决定因素，关键还在于企业的人才培养体系是否能有效运行。（2）员工流动率偏高，人才流失严重据统计，东莞利威鞋业公司自建成投产以来，员工流动率始终保持偏高水平，特别是中层管理人员，流失率常年在20%左右。管理层员工不乏恶意离职，公司本就不成熟不稳定的管理体系更显得捉襟见肘。据调查数据显示，公司员工最常见的离职原因包括以下几类：对薪资不满意、对职业发展不满意、感觉工作压力大、就业观念与公司理念不符和其他因素。如下图所示：图2东莞利威鞋业公司从业人员离职原因统计图三、完善人力资源管理的对策（一）完善公司招聘制度综合上文所述，东莞利威鞋业公司应调整招聘方式，更新招聘观念，制定合理的招聘政策，协调内招外聘的比例，使招聘工作向更有利于公司提高效益、稳定结构前进。首先，应当科学运用工作分析手段，分析现有人力资源状况，摸清家底，彻底核查员工与工作内容的总量、结构、配比及配置效率，在此基础上根据公司经营目标做出短、中、长期招聘计划，明确职位需求，确定所需员工应当具备的各项条件，提高招聘的效能。其次，要根据实际用人情况确定招聘方向，安排好内招与外招的比例。人力资源管理部门应当积极与其他部门以及公司高层沟通，合理设置员工晋升与流动通道，梳理职位需求，非急需、可快速培养且成本较低的岗位可定为内部招聘；急需岗位、无合适培养对象的岗位则必须下决心从外部招录。最后是招聘成本，公司的人员招聘实质上是公司的一种投资。这种投资的成本一方面取决于招聘本身的费用，另一方面取决于所招聘员工的工资待遇社会保险等其他费用，而后者则构成了公司的人工成本。这两方面的因素也极大制约着公司对招聘方式的选择。例如，当所需招聘的岗位为高级职位时，最快捷有效的方式是利用猎头公司，这种方式虽然费用不菲，而且空降高管的融合过程也相对较长，但只要在公司财务能力承受范围内，再辅以恰当的薪酬政策，还是要比内部擢升相对更经济。（二）着力打造员工培训体系1、员工培训需求分析东莞利威鞋业公司，员工数量规模较大，专业部门、职能部门设置较多，很有必要建设一个由公司主导的培训中心，以利于统筹全公司的培训业务，培训中心由公司专设培训部负责运营。培训部首先对公司各个部门进行培训需求分析，然后根据各个部门的差异性来设计培训方案。培训需求分析须从三个层次由上至下、由宏观至微观统一进行，即组织需求分析、岗位需求分析和员工个人需求分析。组织需求分析的重点内容包括分析公司整体目标、拥有资源及内外部环境等相关要素、分析影响公司运作的关键问题和产生原因以及分析能否通过实施培训消除问题根源。岗位需求分析的内容包括各岗位的职能、工作内容和标准以及任职条件，分析的成果将用于设计相关课程、编写相关教材，为实施培训做准备。员工需求分析的主要内容是比较员工自身条件与其所在岗位要求的差距，以及员工个人所期望得到的培训，目的是筛选受训人员、确定培训内容。培训部应利用问卷调查、资料收集、走访面谈等形式实施以上分析工作，归集整理取得的各项资料并加以解析，以利于制订培训计划。2、培训的评估和反馈培训后的评估和反馈是培训工作的一项重要内容，是培训组织者了解培训效果和改进后续工作的依据。通常在培训结束后，需要培训部门做评估反馈的内容如下：受训者反应：指受训者对培训过程、培训要素如主题、形式、讲师、教材等的满意度，可借助问卷、面谈或现场观察等方法取得；培训效果：指培训后员工和企业的受益程度，如员工知识技能水平的提高、行为方式的改善等，可借助笔试、分组讨论、同事访谈、持续观察等形式考察。有系统的评估反馈，是检验培训工作成效的必备手段，它不仅帮助培训部门了解培训的实际效果与预期效果的差距，也能帮助培训部门改进工作，使得培训工作能够更加科学规范，为进一步增强培训工作对企业的积极贡献积累经验。培训效果培训效果反应：个人兴趣、工作需要、课程设计的合理性知识：应知应会的知识、技能的提高成效：行为改变的直接和间接效果、业绩的可比性行为：培训前和培训后的行为、公认的行为改变图3培训效果评价的内容（三）改进绩效考核，设计科学的薪酬体系1、加强培训，塑造合格的考核者公司中执行绩效考核任务的往往中高层级的管理人员，在考核工作的过程中，这些考核者对待被考核者的客观、公正程度，是决定考核质量的重要前提，多数时候，考核误差对于考核结果的影响甚至会大于考核方法的选择。因此东莞利威鞋业公司在考核工作中，首先要做的是对包括各级管理人员、绩效考核专员在内的各类考核执行人进行有关绩效考核全面的培训，不仅仅从技能和工作方法上教会他们有效使用各种考核工具，更要从权责义务、道德品质等主观方面，培养他们的职业操守。通过培训，考核者应掌握正确的考核工具使用方法，懂得以良好的心态规避考核中易产生的晕轮效应、近期效应、偏见效应、相互对比效应，有效降低考核误差。2、选对工具和方法，合理运用，提高效能考核工具方法的选择，应当与考核目的相匹配，符合考核内容的要求，并且就此制定指标明确、意义清晰、可操作性强、易于汇总分析的考核制度体系，做到科学合理，重点突出。在绩效考核的实践中，需要根据考核内容和对象的差异，选定不同的考核方法，被先定的考核方法应当在当次考核中能够公平、准确地评价被考核人的工作表现，即具备较高的置信度和效率。可选择的方法包括：序列法、标尺法、配对比较法、强制分配法、关键业绩指标法、目标管理法、要素评定法、工作记录法、行为锚定法、360度考核法等。以下主要描述行为锚定法。行为锚定的工作步骤：确定工作相关维度；锚定工作维度的行为；分配锚定行为分值。维度锚分值工作量员工每个工作日的工作量生产记录非常优秀5优秀[]很勤奋超额完成4良好[]工作量令人满意3一般[]刚好达到要求2较差[]没有达到最低要求1极差[]可信赖度完成工作所需的监督程度所需的监督是最低限度的5优秀[]需要很少的监督，是可以信赖的4良好[]一般能在正常监督下能完成额定工作3一般[]有时需要督促2较差[]需要密切监督，不可信赖1极差[]工作知识员工完成工作应具备信息掌握水平知悉并熟练工作的所有阶段5优秀[]理解工作的所有阶段4良好[]对工作各阶段有一定认识，能回答相关多数问题3一般[]对工作阶段认识不够完整2较差[]几乎不了解工作任何阶段1极差[]出勤率遵守作息时间的自觉性从未无故缺勤或迟到，在需要时自愿加班5优秀[]正常出勤，且非常及时4良好[]基本正常出勤，且比较准时3一般[]偶尔无故缺勤或迟到2较差[]经常无故缺勤或迟到1极差[]准确性执行工作任务准确性基本不需要监督，能经常准确完成任务5优秀[]需要少量监督，偶尔犯错4良好[]犯错次数在平均水平3一般[]粗心，经常犯错误2较差[]屡屡犯错误1极差[]3、严控考核质量，疏通反馈渠道绩效考核应当重视过程控制，尽量避免因主观感受、指标偏差等因素引致的考核结果失误，但无论控制多严密，也还是可能会出现不同程度的误差，这就要求在考核结束后，及时进行审查。审查的方式多种多样，可以由考核专员统计汇总考核结果后进行分析，也可以利用问卷、面谈等形式抽样征询被考核人意见。通过结果审查，一方面消除误差，另一方面检讨既有考核制度的合理性，发现制度设计与实践操作中的缺陷，以利改进。考核人员主动审查之外，还应允许被考核人对考核结果进行质询或申诉，以良好高效的沟通化解疑问，安抚员工。4、薪酬体系的设计薪酬体系薪酬体系货币报酬非货币报酬直接薪酬间接薪酬职业报酬社会报酬基本工资绩效工资技能工资工龄工资社会保障公共保障带薪假期其他图6薪酬体系非货币报酬所包含的职业报酬指培训和自我发