“一带一路”倡议下中国企业跨文化人力资源管理的现状分析

V四川外国语大学本科学位论文1绪论1绪论1.1研究背景和目的为了深化改革开放伟大成果以及充分体现“中国梦”这一伟大主题，2013年9月和10月中国国家主席习近平分别提出建设“新丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的战略构想，简称“一带一路”。自该倡议实施以后，中国与沿线国家经济合作和贸易往来都取得重大发展。截至目前，中国已与88个国家和国际组织签署了103份共建“一带一路”倡议合作文件，我国累计对外直接投资已超过700亿美元，与相关国家货物贸易已超过5万亿美元，并为当地创造了20多万个就业岗位。由此可见，“一带一路”成果颇丰，符合各国人民共同发展利益。然而，由于各国文化存在巨大差异，中国企业在“走出去”的过程中会遇到许多问题与挑战，特别体现在企业的跨文化人力资源管理上。如何在跨文化环境下进行有效的人力资源管理，是解决企业在“一带一路”沿线国家发展的关键。因此，本文旨在研究“一带一路”倡议下中国企业“走出去”所遇到的跨文化人力资源管理问题并进行影响因素总结，通过深入人力资源管理学科提炼出具体措施，以帮助中国企业解决跨文化人力资源管理难题，从而提升中国企业在当地的国际竞争力与品牌影响力。1.2研究内容和意义本研究通过大量的文献阅读和网站查找相关资料对“一带一路”倡议下中国企业“走出去”所遇到的跨文化人力资源管理问题现状进行普遍性总结；然后，找出影响中国企业跨文化人力资源管理的因素；再从语言沟通、人员配置、员工培训、绩效管理及薪酬组成、职业发展规划、企业文化等方面提出解决对策；最后，通过M公司的实际管理案例进一步深化总结，提出关于中国企业在“一带一路”倡议下的跨文化人力资源管理建议。关于中国企业跨文化人力资源管理研究具有如下意义：（1）理论意义。近年来，有关“一带一路”以及“跨文化冲突”方面的文献较多，但范围较大，并且针对中国企业如何在“一带一路”倡议下进行跨文化人力资源管理的文献却较少。本研究以时代背景为基线，从跨文化视角出发，通过对中国企业的跨文化人力资源管理现状、影响因素及对策分析，探讨中国企业如何从人力资源管理入手提升自身国际竞争力，区别于传统的跨国经营或人力资源管理研究。该研究对企业跨文化人力资源管理具有一定理论和实践价值。将会丰富“一带一路”背景下中国企业跨文化人力资源管理的研究领域。（2）现实意义。本研究在提出“一带一路”倡议下中国企业的跨文化人力资源管理问题现状基础上，进一步总结影响因素并分析对策。指出企业应认识到文化差异所带来的人力资源管理问题，注重人员配置的合理性、培训的有效性、绩效及薪酬上的差异性，并充分发挥语言沟通的作用，多方面培养跨文化管理人才，最后达到文化的整合兼容。对中国企业优化内部人力资源管理，适应当地文化环境并取得长远发展以及提升自身国际竞争力具有重要现实指导意义。1.3研究方法和思路为了论文研究需要，用于本篇论文的研究方法主要有文献分析法、案例分析法。（1）文献分析法。通过大量查阅有关“一带一路”、跨文化冲突及管理、中国企业国际经营中的跨文化人力资源管理相关论文文献、专著、电子刊物等，提出自身对跨文化人力资源管理研究现状及影响因素的理解，在充分消化后提出解决对策。（2）案例分析法。在研究了“一带一路”倡议下中国企业“走出去”遇到的跨文化人力资源管理问题现状、影响因素及解决对策的基础上，深入研究M公司的实际管理案例，进行经验总结，进一步提出中国企业在“一带一路”倡议下进行跨文化人力资源管理的建议。为了论文的清晰流畅，以下为本篇论文的研究思路：影响因素分析绪论影响因素分析绪论对策分析文献综述现状分析总结案例分析对策分析文献综述现状分析总结案例分析四川外国语大学本科学位论文3问卷的编制与收集2文献综述2.1跨文化人力资源管理概念界定近些年来，全球经济复苏步伐逐渐加快，动能不断增强，并进入到快速增长的“新阶段”。随着各国间贸易合作的加强，贸易摩擦与冲突的显现，跨文化管理作为一个新兴学科逐渐发展起来，跨文化人力资源管理作为跨文化管理的分支，其研究深度和广度都得到不断拓展。因此，国内外学者都对跨文化人力资源管理的概念有一定界定。自20世纪70年代开始，美国逐渐形成了跨文化管理学，研究如何在跨文化条件下克服异质文化的冲突进行有效的企业管理。众所周知，跨文化因素对人力资源的影响是全方位的、全系统的、全过程的。因此在跨文化管理领域下，西方管理学家开始重点研究跨文化人力资源管理。学者Phatak（1983）认为跨文化人力资源管理是指有效整合人力资源的三大功能（获得、配置、运用），使其成为企业发展的重要手段。Brisco和Sculer则认为跨文化人力资源管理是关于理解、研究、应用和改革所有人力资源活动的学科，总的来说就是关于人的管理如何适应文化特征，使得文化特征不足以阻碍企业的发展。我国对于跨文化管理领域的研究从20世纪90年代开始，起步研究相比西方较晚。左慧玲（2001）认为所谓跨文化人力资源管理，就是跨文化企业的人力资源管理。跨文化企业是指由来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的企业。具体地说，跨文化人力资源管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和以经济效益为目的而对来自异文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。廖明（2008）指出跨文化(Inter-Cultural)又叫交叉文化(Cross-Culture),是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用和影响。所谓跨文化的人力资源管理就是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,加入对应文化整合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而极大提高人力资源管理水平。张薇（2015）认为跨文化人力资源管理，是从文化的角度来关注人力资源管理的各项活动，主要着眼于文化观念的异同以及由此引起的行为。跨文化人力资源管理作为跨文化管理和人力资源管理的交叉领域，是研究国际人力资源管理的几个主要视角之一（跨文化视角、跨国公司视角、制度比较视角、问题导向视角）。综上所述，本文认为跨文化人力资源管理就是研究在跨文化环境下，如何有效利用人力资源管理的不同手段，使其适应多国文化因素以促进企业国际化发展。同时，随着“一带一路”倡议的深化，在此时代背景下对企业跨文化人力资源管理的研究也逐渐展开。2.2国外关于跨文化人力资源管理研究综述就目前所查阅到的外文文献和资料来看，国外学者对“一带一路”的相关研究文献比较少，范围也比较局限。但国外学者对跨文化人力资源管理的研究比较多，因此本文的国外研究综述将更多的从此方面阐述。在跨文化研究领域，各国学者公认的是吉特·霍夫斯泰德的文化维度理论。文化四维度分别是权力距离，不确定性规避，个人主义与集体主义，男性/女性气质。权力距离（PowerDistance）是指某一社会中地位低的人对于权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。不确定性规避（UncertaintyAvoidance）是指一个社会受到不确定的事件和非常规的环境威胁时是否通过正式的规则避免和控制不确定性。个人主义/集体主义(Individualism/Collectivism)是衡量某一社会总体更关注个人利益还是集体利益。男性化/女性化（Masculinity/Femininity）主要看某一社会代表男性品质（竞争性，独断性）更多，还是女性品质（谦虚，关爱他人）更多。将这样的理论运用到企业的跨文化人力资源管理中就是帮助企业利用跨文化优势了解不同文化价值观，合理规避风险，有针对性地解决企业管理冲突。SchulerR、DowingP和DecieriH（1993）认为两种因素会影响企业跨文化人力资源管理:一是企业面临的外部环境等外在因素，二是企业在跨国经营中的经营策略等内在目标。Siscan（2014）认为价值观的差异直接导致企业在跨文化人力资源管理中产生冲突，因此要想解决这些管理冲突，就必须注重沟通与跨文化培训等，促使企业内不同背景的员工形成整体文化认同。MarjaanaGunkel、ChristopherSchlaegel和VasTaras（2016）考察文化价值观对冲突处理的影响，利用结构方程建模与中介的结果分析得到不确定性规避和长期取向影响偏好会导致情感的妥协、顺从和融合，因此在企业人力资源管理中需重视员工的文化价值观趋向。2.3国内关于跨文化人力资源管理研究综述通过研究大量文献发现，国内学者对于“一带一路”倡议下跨文化人力资源管理有较深入的研究与思考。高臣、马成志（2015）认为在“一带一路”倡议下，中国企业“走出去”不仅要学会认清自身文化，更应对“一带一路”沿线国家的文化有一定的认识，从而在进行跨文化人力资源管理中及时发现问题、解决问题，他们借鉴霍夫斯泰德的文化维度理论，利用数学方法计算出中国与沿线国家相比的文化距离，然后提出利用文化维度理论进行区别化的跨文化人力资源管理。程磊、任云霞（2015）结合当前“一带一路”战略的方向，将人事工作上升到战略高度，认为改进企业人事管理制度、重塑人力资源管理理念、构建优秀的企业文化、建立人才开发培养机制等可以作为“一带一路”人力资源开发管理路径。胡宝华、盖微微（2017）通过因子分析法，合理选取人力资源评价指标，构建人力资源评价指标体系，从动态与静态对中国人力资源开发现状进行分析，提出基于“一带一路”下的中国企业人力资源开发应该夯实基础，突出重点，培养专业化人才。庄西真（2017）提出，“一带一路”虽然是由中国倡导和推进的，但实质上是惠及各个沿线国家的互惠项目，在这个伟大倡议中人力资源才是落实“一带一路”的关键，因此从整体出发，清楚看到中国与沿线国家的人力资源存在很大的劣势，参差不齐的人力资本在企业间融合更是问题，必须注重跨文化高等教育与培训体系的构建，才能解决企业甚至整个“一带一路”中的跨文化人力资源管理问题。钟欣蕾、何岑成（2018）认识到进行有效的跨文化沟通，可为我国企业与“一带一路”沿线企业提供发展合作和共赢关系的基础，因此主要从建立跨文化沟通机制上进行跨文化人力资源管理，促进企业融合。张芳、马丹（2018）对本国人力资源管理现状分析，发现僵化、缺乏战略性的人力资源体系需要得到全方位的改进，强调应重视人力资源管理者的素质构建。在2018年4月召开的“一带一路”建设与人力资源国际合作研讨会上，围绕“一带一路”建设、中国企业“走出去”、人力资源国际合作以及人力资源培训与服务等议题开展广泛讨论。联想集团薪酬福利部总监张浩辰指出中国企业国际并购成功率偏低的原因之一就是跨文化冲突导致国际化战略实施受阻，因此必须注重在跨文化视角下的人力资源体系创新。中国社会科学院大学国际教育学院院长王晓明则从国际合作视角提出了教育培训新思路，认为精准化的专项教育培训在“一带一路”倡议中能够发挥巨大优势，为企业发展与人才建设提供整套解决方案。2.4国内外关于跨文化人力资源管理研究简评通过大量文献查阅，发现西方学者对跨文化人力资源管理领域的理论研究很多，采用的研究方法也因人而异，但研究对象主要针对西方企业，强调进行有效的跨文化人力资源管理以解决跨文化冲突。然而在这些研究中，以中国企业为研究对象的“一带一路”跨文化人力资源管理研究比较少。纵观中国学者的研究发现，由于中国在跨文化管理领域正处于起步阶段，相应的跨文化人力资源管理研究尚未成熟。并且，“一带一路”倡议提出后的时间较短，中国企业“走出去”的管理冲突并未形成完整共性，所以以中国企业为研究对象的跨文化人力资源管理研究也较浅，企业案例较为分散，研究方法主要集中在文献分析和案例分析上。在这样的研究下，相对普遍的观点都认为中国企业想要立足发展就必须站在跨文化视角和“一带一路”的时代背景下，认清文化差异并采取针对性的人力资源管理措施，无论是从跨文化沟通、构建本土化人力资源管理机制还是建立兼容的企业文化等，都能对中国企业的跨文化人力资源管理起相应改善作用。四川外国语大学本科学位论文4重庆市幼儿教师职业认同感现状分析3“一带一路”倡议下中国企业跨文化人力资源管理的现状分析3.1“一带一路”发展总体概况作为构建人类命运共同体的实践平台，“一带一路”能量在不断蓄积。截至2018年，与中国签署共建“一带一路”合作文件的国家超过60个，遍布亚洲、非洲、大洋洲、拉丁美洲，已累计同122个国家、29个国际组织签署了170份政府间合作文件。与此同时，中国与沿线国家的区域经济合作也在不断加强，中国对“一带一路”国家贸易和投资总体保持增长态势。据海关总署发布数据显示，我国2018年外贸进出口总值30.51万亿元，比2017年的历史高位多出2.7万亿元，同比增长9.7%，规模再创历史新高。我国与“一带一路”沿线国家外贸进出口8.37万亿元人民币，同比增长13.3%，足以显示我国的“一带一路”倡议正在发挥巨大的贸易合作潜力。对于中国企业来说，融入“一带一路”无疑蕴藏着巨大的发展和投资机会。一方面，当前国内许多传统行业面临饱和或过剩危机，“走出去”是为这些企业提供新的增长点；另一方面，中国资本正在寻求新的出路，通过“一带一路”逐渐将产品输出转变为资本输出，提升国际竞争力。因此，自该倡议提出以来，中国企业参与热情有增不减，与沿线国家的经济贸易往来也是不断深入，中国企业“走出去”已经成为大势所趋。据商务部数据，截至2018年，中国企业对沿线国家非金融类直接投资达到156.4亿美元，同期占比达到13%；中国企业在沿线国家对外承包工程完成营业额893.3亿美元。由此可见中国企业在“一带一路”中成绩斐然。3.2中国企业跨文化人力资源管理现状分析3.2.1沟通不畅带来的员工分化现象严重中国企业进入“一带一路”沿线国家一般通过海外收购或建分厂的方式。无论哪种方式，因业务和项目需要，中国企业都必须吸纳大量的当地劳动力或第三国员工以节约成本。在一个完全不熟悉的国家经营，企业内部存在着大量不同背景的员工，就会因沟通不畅引发许多矛盾。据了解，这些中国企业大多“走出去”的时间并不长，还未真正融入当地市场。企业国际化人才储备不足，内部员工经常因语言能力不完备以致无法进行正常沟通，并且还因缺乏专业翻译人员无法进行有效解读，企业内部员工分化现象时有发生。3.2.2“本土化”不力影响下的人力资源管理模式僵化四川外国语大学本科学位论文5重庆市幼儿教师职业认同感的影响因素研究所谓的人力资源“本土化”管理指的是在企业统一指挥协调下，在当地因地制宜采取合适的方法进行管理的一种形式。大多中国企业因没有合适的“本土化”管理方法，暴露了诸多问题在人力资源管理上。（1）招聘形式单一，人不匹岗。对于外派出去的中方员工，一般通过投递简历的方式进入，只对职业技能和资格认证作要求，未进行系统的适应能力测评，更有甚者通过关系进入，员工外派到境外后才发现不能胜任岗位的现象时有发生；对于在当地的东道国员工或其他国员工，招聘要求更低，一般通过熟人介绍或张贴招聘告示，面试时只做简单询问，只要掌握基本技能或没有原则性问题就能进入公司。（2）培训过于形式化。大多数“走出去”的中国企业，使培训流于形式，甚至认为员工培训是可以省去的。没有形成完整可行的培训体系，专门针对员工职业技能的培训也较少。并且，对于新员工培训时间往往很短，任职要求较高的人员培训时间一般在一天到两天，更多依靠员工自身在工作探索，而对任职要求较低的人员一般只做口头介绍就直接安排到岗位。因此，出现员工能力与素质跟不上工作需要的问题。（3）激励机制起不到充分作用。中国企业跨文化人力资源管理的激励机制起不到作用主要体现在绩效和薪酬上。在绩效方面，绩效考核并不严谨，很多时候注重人情关系，中外员工绩效评分差异明显。母国员工在进行绩效评估时，往往会给自己熟悉的或人际关系好的中方员工高分，相反给不熟悉或不擅于交际的外方员工低分，外方员工不满情绪高。并且，绩效考核设置简单，未能真实反映员工绩效。在薪酬方面，薪酬结构较简单，薪资差距比较明显。中方员工的薪资水平整体高于外方员工，而外方员工在整体水平较低的基础上薪资变动差异很小，吸引力不足，激发不出外方员工的工作热情。（4）员工的职业发展规划不明确。矛盾体现在员工发展需求未与公司战略需求相一致，岗位晋升空间比较受限。对中方员工而言，他们大多不清楚自己的适应能力、心理承受能力能否支持其在外服务期限与岗位职责需要相适应，且在“排资论辈”现象严重的情况下对自己的职业发展规划比较模糊。对外方员工而言，一般或中高层员工较少，普通劳工占多数，大多时候职业发展规划与项目工期一致，流动性极强，对企业忠诚度较低，一般不存在清晰的职业发展规划。3.2.3中式思维领导下的企业文化难以融合企业文化作为“软实力”，最能体现一家企业的人力资源管理水平。大多数参与“一带一路”建设的中国企业中，“走出去”的时间并不长，依旧照搬“中式思维”，文化建设“过度移植”，有悖当地实际情况。以某石油公司在非洲的莫桑比克项目为例，该公司作为老牌中国企业，“中式思维”已根植于该公司的跨文化人力资源管理上中，从而引发了一系列冲突。首先，该公司对国内的人事管理经验过于自信，并沿袭到国外项目的管理上，导致各种突发状况难以应对；其次，在人事管理体制和观念上，该公司因不重视当地劳工造成劳工大量流失，甚至因不公平对待造成的罢工事件频起。最后，该公司外派人员普遍具有民族优越感，在对待当地文化上存在轻视态度，企业文化难以融合。4“一带一路”倡议下影响中国企业跨文化人力资源管理的因素分析4.1跨文化沟通层面分析众所周知，语言作为人与人交流的基本工具，具有先导性作用。有效的语言沟通可以使交流变得简单顺畅，而无效的语言沟通则会带来相反作用，甚至在对话双方之间产生矛盾冲突。从跨文化沟通层面来看，沟通分成两个过程：第一个过程是说话者传递信息给听话者；第二个过程是听话者从说话者说话中获取信息。在这两个过程中，无论是说话者还是听话者，都有可能因为信息传递和理解的错误导致沟通不畅。并且，跨文化沟通的主要特点在于它的差异性,来自不同文化背景的人会把各自不同的感知、价值观、信仰和心态带入沟通过程。中国人注重沟通的形式与技巧，强调“单向性”沟通，而外国人则更注重沟通的“互动性”，这样的差异很容易造成来自多文化背景的员工因沟通不畅产生文化分歧。在文化对人的潜移默化作用下，这样的沟通问题定会在不同国员工间产生分化，使得员工间相处十分陌生，直接给中国企业的跨文化人力资源管理增加困难。4.2本土化人力资源管理模式层面分析在“一带一路”建设中的中国企业，因未处理好人力资源管理模式层面的诸多因素，最终导致跨文化人力资源管理问题重重。4.2.1员工招聘方面当前国际化企业普遍存在招聘风险，这些企业因没有形成科学系统的招聘体系，在人才市场环境供不应求的情况下仍然采取“中式思维”的人才选拔方式获得人员，往往对企业不利。对任职要求高的外派中高层管理、技术型人才获取来说，因为只对学历和职业资格作要求而未进行适应力测试，根本不了解求职者的个人能力情况，所以“人不匹岗”，费时又费力；对于任职要求较低的外方员工而言，因从事的大多是简单劳作，简单快速的招聘方式导致他们对公司忠诚度并不高，人员流失率增加。并且，据中铁十七局集团有限公司董事长卢朋结合近年来对外投资与劳务合作的实践与相关研究发现，当前国际贸易保护抬头，中国对外劳务合作发展放缓，在大多数沿线国家的贸易保护主义下外派到境外的中国企业内部的中方员工数量急剧减少，一定程度上导致企业内中外员工比例严重不协调，这样的硬性员工配置条件下也是给企业的招聘增加了难度。4.2.2培训方面企业培训流于形式化追根溯源是企业自身对培训的不重视，并未把培训的作用上升到人力资源管理甚至企业发展中去。大多数企业管理者抱着抓培训会浪费大量金钱成本和员工工作时间的想法，认为培训是可有可无的，致使培训只停留在一个观念层面。这样的念头放在“一带一路”的跨文化环境下，是相当错误的。进行企业员工培训的原因有两点：一是企业发展额的需要，二是人才发展的需要。无论从哪一点，只要对不同人员进行了针对性的培训，都能有益于企业的发展。相反，如果企业单单只是追求自身利益，没有形成完整的培训体系，使员工培训草草了事，那定会产生培训风险并对自身的人力资源管理不利。4.2.3绩效方面人力资源管理的核心在于绩效管理，绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核是否成功直接影响到绩效管理整个过程的有效性。追溯“一带一路”中的中国企业所遇到的绩效问题，可以发现原因如下：一是中国崇尚集体主义，为了不破坏企业内部的团结，更能接受透明度不高的绩效体系。二是考核人员素质问题，在评价上考核者往往以个人的主观感觉、经验推断和人情关系为主，优先倾向于自己熟悉的中方员工，而外方员工在此基础上对考核热情不高，得过且过，最终形成中外员工绩效评价得分差异明显的局势。三是绩效考核结构不合理，这些企业没有认真区分中外员工，仍然采取“一刀切”的传统考评方式。在绩效考核指标中通常“避重就轻”，在实际中忽略了岗位不同考核指标的设置也应不同。四是考核者与被考核者事后沟通不到位，缺乏有效的绩效沟通、指导与反馈。因为双向沟通渠道的缺失，考核结果最终不能有效指导员工实际工作。4.2.4薪酬方面这些中国企业产生薪酬问题的原因最主要是薪酬结构的设计上。“一带一路”建设中的中国企业，因境外的薪酬制度主要由母公司制定，很多时候没有设计出一套在当地有足够竞争力、吸引力的科学的薪酬结构，导致中外员工都不能对现有结构满意。在对待外派出去的中方员工上，普遍薪资水平是高于当地水平的，工资的调整与制定主要以学历、资历、职位级别为依据，薪酬构成以薪酬、绩效薪酬或奖金、津补贴、福利、中长期激励为主，由于薪酬变化和奖金分配不具有明显吸引力，因此中方员工热情度不高。对待外国当地员工和第三国员工上，给出的薪资水平大大低于中方员工，甚至有企业针对外方员工的薪资设计上是低于当地水平的，这是造成外方员工流动性强，不愿久留的很大原因。另外，其薪资构成以基本薪酬加奖金为主。基本工资按各工种水平给出，对一般员工按年按绩效划分奖金，而对流动性较强的劳工而言按月进行奖惩，总体来说都对外方员工来说起不到足够的激励作用，因此外方员工积极性不高。同时，企业整体的薪酬差距特别明显，最主要体现在中外员工的差异上，由于既有的薪酬体系未形成一个整体的概念，使得中外员工内部矛盾很多。4.2.5职业发展规划方面由于企业没有对内部员工进行合理的职业发展规划设计，导致员工个人发展规划不能与企业发展需求相适应。中方员工因不明确自身的心理适应力能否满足岗位服务年限要求，很多时候对自己的未来职业发展规划较模糊，并没有一个清晰的定位。外方员工在自身文化熏陶下更注重身心愉悦，追求的是短期的劳务报酬，且因身份大多是廉价劳动力，所以更没有清晰的职业发展规划。另外，受传统观念影响，“一带一路”建设下的中国企业设定中外员工的岗位晋升条件很苛刻。针对中方员工重点考虑的是工作能力、工作经验，尤其是服务年限，希望外派的中方员工能够尽量满足企业发展需要，但很多时候给出的岗位晋升通道不太通畅，因“排资论辈”现象导致中方员工晋升无望甚至离职的情况不计其数。另外，针对外方员工的岗位晋升渠道更为狭窄，因为他们的身份大多是一般员工或普通劳工，从事的是廉价劳动，能够得到的晋升机会更少，导致他们流动性极强。在这样的条件下，员工忠诚度普遍不高，人才流失严重，对企业本土化人力资源管理不利。4.3多元企业文化的融合层面分析人力资源管理上的中式思维定义，主要指照搬中式管理经验，将母国管理方法应用到跨文化管理环境中管理不同国籍的员工。“走出去”的中国企业因在跨文化人力资源管理上最先采取传统手段，导致人力资源管理模式缺乏灵活性，建设的企业文化也偏中式，注重表达集体主义感。从文化融合层面看，这样的中式管理方式显然对企业文化不利。外方员工因受母国文化影响，个人主义思想严重，认为本国文化才是最好的，对于这样强势进入的中式管理思维首先会起排斥心理，采取抵抗态度。在此基础上的中方员工也会普遍不接受外方文化，因此产生了巨大的文化距离。由此看来，跨文化环境里采取中式管理思维并不能促进企业文化的再建设，如果在企业内部存在着具有明显分歧的文化倾向，那企业文化融合一定会难上加难，无疑是不利于该企业的跨文化人力资源管理。5“一带一路”倡议下提高中国企业跨文化人力资源管理的对策分析5.1优化组织沟通渠道，推进有针对性的跨文化培训“一带一路”建设要加强政策沟通、道路联通、贸易畅通、货币流通、民心相通。“民心相通”是“一带一路”建设的社会根基，而语言沟通则可以作为促进“民心相通”的重要环节。因此，中国企业要想在企业内部稳定民心，就必须注重优化组织沟通渠道，推进有针对性的跨文化培训。首先，中国企业要在企业内部进行语言技能培训：针对外派出去的中方员工，要培养他们成为复合型人才。如工程技术人员、经贸人员或法律人员等，必须要求他们具备专业技能和较高的东道国语言水平；如中高层管理者则需在较高的东道国语言水平上具备优秀的管理能力。针对外方员工，因为中国企业的节约成本因素或东道国外派劳务收紧政策，这给东道国员工提供了大量的就业机会。因此，企业需要对这样背景的东道国员工进行汉语教学，让他们提升汉语职业技能，可以与中方员工正常沟通。其次，中国企业需要在企业层面推进跨文化培训，这样的跨文化培训是为了员工的认知从单一文化向多元文化转变，根本上是为人力资源管理服务的。要求企业在文化认同与交流的基础上建立起跨文化沟通交流构建平台，可以通过开展“语言课堂”、“每周座谈会”的方式让不同语言背景的员工有机会在一起学习交流，通过语言的沟通交流减少摩擦与冲突，增进彼此间的感情。5.2实施本土化的人力资源管理模式“一带一路”沿线国家在经济发展水平，社会政治文化等方面有很大的不同，这一复杂的环境对人力资源管理者提出了较高的要求。人力资源管理是中国企业“走出去”面临的重要风险来源，准确识别并恰当规避与人力资源管理有关的风险，是中国企业能否在“一带一路”国家站稳脚跟的重要评判依据。因此，企业必须重视本土化的人力资源管理模式，以灵活的管理方式来适应生存。表5.2整理归纳了针对不同管理现状的相应提升途径：表5.2提升途径管理现状提升途径招聘形式单一，人不匹岗改变传统招聘模式，拓宽招聘渠道；创新招聘方法，明确招聘标准，尽量降低主观因素影响培训过于形式化建立培训体系，对中外员工进行针对性培训；培训规范培训流程，建立培训后考核机制激励机制起不到充分作用（绩效+薪酬）明确绩效考核标准，绩效考核区别化，做到有的放矢；建立有吸引力、竞争力的薪酬制度，防止中外员工差异过大；避免绩效考核、薪酬评定主观性、随意性影响员工职业发展规划不明确适当调整岗位晋升机制，拓宽晋升渠道；多进行职业发展规划辅导，了解员工、走近员工5.2.1招聘方面要想改变中国企业在招聘形式上的过于单一、简单化现状，主要从招聘渠道、招聘方法、招聘标准和避免主观性入手。招聘渠道上，可采取多层次、多渠道的方法，这样会有效降低招聘成本并提高招聘效率。在招聘对象的选择中，外派的中方员工一般是企业中高层管理者或技术者，外方员工则更多担任一般员工或普通劳工。对于中方员工的获得，可以通过猎头公司、人才服务机构或行业内知名人士引荐的方式，这样得到的管理或技术人员可信度更高。对外方员工的获得可改变传统的张贴告示、熟人介绍的方式，通过与当地政府签订劳务合作、当地劳务公司派人获得大量劳动力。招聘方法上，传统的企业招聘人才往往通过结构化面试来完成，放在“一带一路”背景下则不适应高质量国际型人才的获取。对于外派的中方员工，可以通过创新招聘方式，采取角色扮演、情景模拟、评价中心法对面试者的抗压力和心理承受能力做一定测试，帮助企业获得优秀的国际型外派人才。对于保障性强的外方员工，可通过结构化与半结构化面试相结合的方式充分考量外方人员能否更好的接受本企业。招聘标准上，不同的岗位有着不一样的考核标准，在面试中这些标准必须很好落实，才能保证招聘到“能岗匹配”的人才。（1）外派出去的中方员工。外派出去的中方员工一般作为中高层管理、技术人才，对企业发展有着不可替代的作用。若选择不到合适的中方员工外派到东道国，不仅对员工本人的职业生涯发展不利，还会损害与东道国的商业往来，影响企业对外发展。下图5.2.1列出了外派出去的中方员工需具备的招聘标准：社交社交能力心理承受能力语言沟通能力个人职业规划业务能力专业能力家庭状况选择标准图5.2.1外派的中方员工选聘标准专业能力：指的是员工的技术技能、管理水平。业务能力：指的是特定岗位需具备的架构（可行方案）能力、交流（客户需求）能力及展示（具体方案）能力。个人职业规划：指的是员工对自己未来发展的期许是否符合公司发展规划。语言沟通能力：指的是员工需掌握的英语、东道国语言能力，能进行正常的口头或书面工作沟通。社交能力：指的是员工适应当地社会环境的社会交往能力。心理承受能力：指的是员工外派到东道国对当地环境、文化及个人工作强度等多方面因素的抗压能力。家庭状况：指的是员工是否婚配或是否近期有婚配打算，家庭是否支持本人外派或愿意跟随外派。（2）东道国员工。企业在当地经营需要大量的东道国员工，他们的能力、素质同样会影响中国企业在外的形象及发展，因此对东道国员工的招聘标准也不容随意处置。招聘东道国员工需首先考虑他们的宗教信仰以及接受的文化是否与本国文化相冲突，其次是受教育水平，然后是个人工作能力与工作经验。同时，东道国员工是否会基本英语或汉语也是非常重要的，关系到他们能否进行正常的工作生活沟通。另外，也可考虑他们的工作心理预期，这影响着他们是否愿意在企业久留、忠诚度高不高的问题。（3）其他国员工。在东道国会存在一些从其他国家来到当地打工生存的其他国人员，选择这些员工的时候需注意他们是否具备职业技能、语言沟通能力、跨文化适应能力以及是否已取得第三国工作许可证。最后，在面试的过程中要尽量避免面试官的主观倾向，防止“关系户”“走后门”情况发生，必须严格按照既定流程进行面试，才能招到企业需要的人才。5.2.2培训方面“一带一路”沿线或家政治文化环境复杂，企业员工的素质能否很好的适应工作要求、适应当地环境关系到企业在当地的生存发展。因此，要想提高员工素质，在培训上就不能局限于形式。因为岗位的不同，中方员工与外方员工所接受的培训内容应有所侧重。对中方员工的培训可分为外派前与外派后。外派前的培训包含：跨文化适应培训（学习当地风俗文化与法律实事）；文化敏感性培训（是否有足够的适应能力适应不同文化氛围）；专业技能培训（针对岗位而言分为管理或技术技能）；语言培训（学习东道国语言）。这样外派前的培训是检验他们能否真正接受当地文化环境和工作条件，并让他们提前做好心理准备，避免其后的不适应，同时也可以选拔出真正抗压力、适应力、工作能力强的优秀外派人员。外派后的培训包含：岗位适应性培训；深层次语言培训；商务社交培训。这样外派后的培训是为了帮助员工顺利过渡并适应一个新环境，同时培养起优秀的语言与社交能力，成为全方面复合型人才。对外方员工的培训主要在入职后，包括：跨文化适应培训（适应多元文化环境）；岗位技能培训（分为实际操作型与讲授型——保安司机等职位要多进行实际操作训练，行政文职管理等职位要多进行授课学习、情景演练）；企业价值观培训（接受并认同企业价值观）。这样有针对性的培训是为了让外方员工了解、不排斥中国企业文化，能够快速适应中方氛围。培训后的考核作为检验员工学习成果的工具，必须合理运用起来。一方面可以判断员工是否真正学到家，在实践中发现优秀人才，同时可作为员工日后绩效考评、薪酬考评的有力依据。另一方面，建立起考核制度还可以完善企业培训体系，方便企业日后的管理。考核制度的建立包括：（1）建立考核团队。该考核小组由3-5人组成，由人力资源部门带头，负责对员工进行全面考核，实时打分。（2）制定考核制度。通过建立员工考核档案，将考核人员、内容、方法准确记录，定期考核。时间为1个月/3个月/5个月。（3）考核内容主要有：A文化适应力B抗压能力C培训后文化素质提高情况D培训后技能素质提高情况E培训后语言能力提高情况F培训后工作效率提高情况G培训后经济效益提高情况等。针对中外员工制定不同的考核内容。（4）设定5-10分不等进行各项打分，5分为及格，10分为优秀，最后将各项指标得分情况汇总。5.2.3绩效方面绩效管理对企业人力资源管理起至关重要的作用，针对中国企业绩效考核上的问题，可以通过以下提升路径来得以改善：改变传统管理方式，采用透明度高的考核体系——提升考评人员素质，避免主观因素影响——改善绩效考核结构，有针对性地考核——建立双向绩效沟通反馈渠道（一）改变传统管理方式，采用透明度高的考核体系传统管理方式中，企业更重视人情关系、社交往来。在这样的文化氛围影响下的绩效考核也更具有不透明性，从而产生了很多不可避免的矛盾。因此，企业要想进行绩效考核的改善，必须先从根本入手，适应多元化文化环境，根据自身发展状况采用透明度高的考核体系，才能科学有效考核。（二）提升考评人员素质，避免主观因素影响考核人员的素质对考核结果至关重要，如果考核人员常依据自己的主观情绪、经验判断来打分，必定不能反应真实结果。境外的中国企业在人力资源管理中更信赖本国考核人员，因此他们更多倾向于给自己熟悉的中方员工高分，而忽视了外方员工的成绩，进一步致使外方员工热情度不高，甚至消极怠工。因此，为了在“一带一路”环境下的企业绩效考核更公平，就必须提高考核人员素质，让他们认识到自己的工作将对各国员工职业发展甚至企业发展产生深远影响，尽量避免主观性，而是进行真实公平的考核，不区别对待才能让中外员工都信服。（三）改善绩效考核结构，有针对性地考核在境外的中国企业因没有一套区别性高、针对性强的考核结构，考核指标往往“避重就轻”、与实际岗位不符，所以不能充分发挥出绩效考核对员工的激励作用。针对中方员工与外方员工，绩效考核应有所区别。（1）针对外派的中方员工：我国企业对外派中方员工的绩效考核可采取硬目标、软目标、情境目标相结合的考核方式，按各指标权重划分并计算各项指标的最终得分，然后乘以各自权重，最后评定出结果。对硬目标的评估是具体可测量的，主要指他们带来的经济效益、直接回报。对软目标的评估可以弹性化，主要衡量他们的跨文化交际能力、文化敏感力等的提升程度，可从他们的上下级、同事、客户等关系入手采取全方位考核。对情境目标的考核应从“一带一路”整体环境入手，主要是为了平衡硬目标与软目标的最终结果，增强考核的适应性。若情境目标的结果有利，则在先前的得分中扣掉5％，若情境目标的结果不利，则在先前的得分上加上5％。另外，对中高层管理或技术人员，需采取更加灵活的方式,应多选择结果指标，重在考核他们的工作所带来的实际效果；对于基层员工，他们对结果的影响主要通过其完成任务过程中表现出来的行为规范来决定,因此应选择行为指标，重在考核他们为了实现最终结果所表现出的各种动机。总的来说，对待外派出去的中方员工需要制定出灵活多变的考核方法，才能适应发展需要。（2）针对当地的外方员工：对待外方员工的绩效考核，要考虑到他们的职业岗位以及工作期限的问题。如果他们从事的是长期性岗位，可采取月度或年度考核，按当月表现和工作情况给予评分，年末按最终结果进行额外奖励；如果他们从事的是短期性可替代岗位，可采取日度考核的方法，按当日出勤情况和工作情况给予评分。考核指标的设置也要根据岗位来定，长期性岗位可选择工作目标达成程度、工作质量、工作进度及团队协作等指标，短期性岗位可选择工作出勤、工作达成程度等指标。指标设置好后按权重打分。最重要的是，对待外方员工必须公平，不能与中方员工差距过大，同时考核也要根据他们所处的文化背景作一定调整，才能充分发挥绩效考核对外方员工的激励作用。（四）建立双向绩效沟通反馈渠道这一步是绩效考核最后的延伸，考核的最终目的是为了激励员工，指导他们日后工作的方向。因此，建立好双向绩效沟通反馈渠道特别重要。企业应要通过绩效面谈等方式展开坦率的沟通，让员工找到自身工作的不足之处以及如何改进，从而进一步端正工作态度,以采取各种措施改进自身工作能力,最终促进企业效益提高。5.2.4薪酬方面现代管理的一项关键任务在于充分激励广大员工，薪酬激励是企业激励机制中最重要的激励手段。薪酬对于员工而言不仅是物质上的肯定，还体现着他们自身的价值，所以有一套完备的薪酬激励制度对于企业人力资源管理有着不可缺失的作用。针对中方员工与外方员工的薪酬体系设计，需要注意到以下方面：（一）参与“一带一路”建设的中国企业在设计薪酬体系时需要考虑企业发展阶段、薪酬战略等，还要充分结合东道国劳动力市场条件和当地工资水平。为了体现薪酬体系的公平性、激励性，外派的中方员工与当地外方员工的薪酬差距不宜过大，应控制在合理范围内，体现企业的总体化策略，既能实现确保内部公平，又能实现有效激励。（二）在中外员工基本薪资的设计上，也应有所不同（1）对外派的中方员工的基本薪资评定方法主要有：母国基准法、东道国基准法、综合法。母国基准法是指他们的工资无异于在国内所得到的，这种方法较死板，不适应跨境环境，若境外工资基准高于本国，则无法激励到本国员工。东道国基准法是指按照东道国基准发放薪资，这种方法只适应外派时间长的员工，而不利于外派期限短的员工。在此基础上，建议采取两种方法相结合的综合法，将外派员工的薪酬评定与东道国基准相结合，在母国薪酬与东道国薪酬中采取合适的比例并将两者相加成为外派员工的基本薪资，这样既可以反映真实水平，也可以减少外方员工对中方员工薪资过高的不满，更多的体现公平性。B对当地外方员工的基本薪资评定标准需考虑当地薪资水平和劳动法规等，数额不宜过低，给出的基本薪资必须保证与当地基本薪资水平相一致或略高。（2）以员工业绩为基准，以岗位职责为衡量条件设定薪酬。员工需以实际业绩为标准，只有他们努力提高自身业绩，超出部分得到额外奖金奖励，才能体现薪酬体系的公平，并且提高企业效益。另外，针对特殊的岗位，也需区别对待。在管理岗或技术岗上的员工，一般任职期限较长，可采取年薪制。在临时性较强的一般岗位上的员工，可采取月薪制，另外辅以员工分红，以提升他们的积极性。（3）薪资奖励是基础，补偿性奖励不能忽视。员工在薪资上得到的奖励因人而异，需要员工在自己的岗位上更努力的工作提高效益才能拿到更多的薪酬。然而，这样的激励效果终究是有限的，需要给予他们额外的补偿性薪酬才能更多激发工作热情。对于远派出国的中方员工，可以通过给予探亲奖、给予流动工资奖金或满期工作奖金、提高津补贴等措施，对于从事一般性工作的东道国员工或第三国员工，可以适当采取按贡献发奖金、提高津补贴、不定时发放生活补贴用品、定期提供医疗体检等措施，稳定安抚人心，从而提高他们的工作积极性。5.2.5职业发展规划方面企业内员工的职业生涯规划管理不仅可以帮助企业员工发现自我价值，还可以合理、有效利用企业内部人力资源，增加企业人才储备。因此，做好员工职业生涯管理对企业人力资源管理起重要作用。中国企业应结合“一带一路”时代背景与自身战略目标，对中外员工的职业生涯规划进行有序管理，确定员工职业生涯规划管理的整体框架，促使员工的个人发展需求与公司的发展需求相一致，推动员工在实现自身价值提高的同时促进企业经济效益的增加。针对外派的中方员工，企业可以根据员工的外派期限以及他们的个人发展计划为其制定出中长期的发展规划，让他们明确自身发展目标，有一个前进努力的方向。针对当地的外方员工，企业可以深入了解他们的职业动机和目标，从而为其制定短期甚至中期的职业发展规划，另外可以给予他们相应指导，可以让他们增强职业忠诚度与归属感，从而更好的为企业服务。在此基础上，企业还应充分考虑自身所处环境以及发展战略问题，综合不同员工的技能与岗位要求，为其提供更好的职业发展道路。为了畅通岗位晋升渠道，企业应尽量避免“关系户”“天花板效应”带来的员工发展空间受阻，而是设定好激励效果强的阶段性晋升路径让员工有机会展示自己，同时注意维持中外员工的公平，才能为不同员工提供适合他们的职业发展空间。5.3进行多元文化整合，培育新的企业文化“一带一路”倡议不单单是关于经济的构想，更是关于经济、政治、文化为一体的综合构想。“走出去”的中国企业需谨记不能照搬中式思维，必须树立跨文化理念，在有效识别文化差异的基础上注重多元文化的整合，形成独特的兼容的企业文化。首先，在企业内部必须形成跨文化意识，在认清文化本质并承认多元文化的合理性，企业管理者更要站在互相尊重的立场上解决因文化不同存在的跨文化人力资源管理问题，全面了解并划分不同文化背景的员工，有效避免员工敏感问题的出现。然后，企业要培育新的企业文化。途径有两步，第一步是改变传统中式管理思维，一定程度上模糊文化差异，在制定文化战略时要尽量避开不兼容的部分，取而代之的是有交叉性的部分，即所谓的“折中”战略；第二步是进行文化融合创新，形成可以让全体员工都信服并为之推崇的企业文化。企业人力资源管理离不开文化建设，中国企业只有打好文化基础，才能更好的实施“一带一路”战略。6以M公司为例分析中国企业跨文化人力资源管理6.1M公司发展概况自1992年，中国石化中标科威特阿哈迈迪炼厂修复项目，迈出了公司境外工程承包业务第一步。现如今，“一带一路”倡议已成为中国石油海外油气合作的高地，也是中国油气企业“走出去”的重地，中国石化在“一带一路”参与国家已有120多个合作项目。放眼波斯湾畔，科威特国土面积虽仅与北京市差不多，但却拥有全球10%的石油储量，是名副其实的石油开发大国。同时，科威特也是“丝绸之路经济带”与“21世纪海上丝绸之路”的节点国家，是中东地区最早加入亚投行的国家之一。M公司是中国石化国际石油工程有限公司在科威特设立的分公司，自创立至今，获得快速发展。2008年2月，中国石化国际石油工程公司（国工）进入科威特展开市场调研。2009年4月，签署第一个钻井服务合同。2009年6月，M公司（中国石化国工科威特分公司）成立。2014年，M公司已成为科威特最大的钻井承包商，得到当地政府与人民的高度评价，成为“波斯湾畔的中国标杆”。在人员组成上，M公司最初进入科威特时团队只有3个人，截至2016年底，M公司共有员工3400余人，其中中方员工2500余人，科威特籍员工281人，其他第三国员工650余人。同时，汇集了中国石化旗下胜利、中原、华北、西南和华东共5家地区公司的53支队伍。6.2M公司跨文化人力资源管理案例及经验总结6.2.1M公司所属行业面临的跨文化人力资源管理现状据了解，我国大多数海外石油项目都是与当地国家石油公司合作才能运转的，M公司所属海外石油行业，在科威特的大环境下，面对的人力资源管理对象复杂，人力资源管理受政治、经济、文化等因素影响面临着多重风险。这些风险体现在：（一）跨文化团队的构建一般情况下，我国海外石油企业的团队组成为：项目经理、中方外派员工、本地员工、第三国员工等。项目经理和管理/技术类岗位人员由中方母国公司外派，执行类/操作类岗位人员由当地或第三国招聘获得。项目经理如若不具备国际化管理观念，没有专业的职业资格认证以及极强的责任意识，甚至缺乏创新理念的话是无法领导好一个团队的。并且，员工的素质无法胜任岗位的话同样无法帮助企业形成一个适应力强的跨文化团队，中方外派员工以及雇佣外方员工的专业素质与岗位是否匹配直接影响着企业的发展。（二）人力资源管理的“民族中心”模式“民族中心”管理模式普遍植根于中国石化这样的大型央企中，主要体现在跨文化人力资源管理未与当地接轨，突出特点是公司人力资源管理标准的设定、评估与控制由母公司负责，高级管理人才与技术人员由母公司派出，沟通的实现由母公司到子公司。从M公司所处行业看，语言的国际化程度还没有实现较高层次的突破，英语或东道国语言未被广泛使用，导致员工间沟通存在问题。在雇佣关系上，员工配置不太合理，不能充分实现“本土化”理念，对外方员工的雇佣大多停留在一线实际操作岗位，中高层较少。培训投入成本较少，一些海外石油企业项目管理者成本意识较为单薄，导致只注重对人才的适用而忽视了投资，有关培训的针对性不强。激励措施效果不太好，海外石油企业绩效考核缺乏相应标准，考核指标未能得到员工的充分认可，绩效奖励很难与员工的实际劳动成果相符合，员工工资收入水平普遍较低，所得到的福利较少。对员工职业发展规划不太重视，海外石油企业普遍对人力资本的使用偏向短期性，不注重长期规划，岗位晋升制度较为欠缺，从而员工归属感不强，人员流失较多。企业文化建设较弱，一般情况下海外石油企业针对本公司建设的企业文化较为欠缺，特别是外方员工受自身文化及价值观影响对本企业文化的接受度不够，所以企业凝聚力不强。6.2.2M公司跨文化人力资源管理对策海外子公司的治理体系一般离不开母国公司，整体上对母国公司较为依赖。为了提高在科威特市场的竞争力，中国石化国际石油工程有限公司整合各地区石油工程公司的人力、技术和设备等有限资源，从全球范围内调配国际化人才和合格设备到科威特。M公司自成立以来，不断在积极探索统一科学管理模式，由此搭建起市场开发、项目管理、支撑服务、绩效考核、财税管理和队伍建设“六个统一”管理平台。通过国际化经营与本土化管理相结合，做好企业内部人力资源管理，以支撑M公司的企业经营。（一）构建出色的跨文化团队2008年，科威特已经有了很多外资石油工程公司，科方对进入当地的中国企业并不热情，对中国人能否高质量完成项目工作持怀疑态度。然而，M公司总经理张从邦并没有就此放弃，而是带领他的团队用事实说话，最终得到科方信任。据张经理的说法就是，“在海外开拓市场，一定要有国际化的管理方式。”从什么都没有的三人团队到如今管理着近千人的中外员工，身为团队管理者，他始终尊重不同海外员工的宗教和风俗习惯，友好对待每一位员工，把“一带一路”跨国公司的精细化管理彻底根植于团队中。（二）注重员工的跨文化语言沟通能力M公司重视员工的跨文化语言沟通培养，并不断加强语言培训，以切实提高关键岗位人员的交流能力。在一次中原SP-293队的交接班会视察中，井队队员全部用英语熟练地进行交流，可见M公司在企业内部树立起的语言文化氛围深刻影响到员工个人。（三）培训不局限于形式化M公司作为一家石油工程企业，对企业员工的培训则非常重视，更多的与项目相结合。公司的培训主要从五方面入手，落实到具体岗位和工作：一是现场培训。公司人力资源部每月会组织对现场机械师、电气师等人员进行技能测试，同时也会组织现场班前、班后培训，班前半小时由平台经理根据作业内容选择性进行讲解培训，班后5分钟开展英语沟通培训。二是雇员培训。对外籍员工的培训通过两方面进行。一方面是对新入职外方员工进行入职培训和安全培训，内容包括RigPass、急救、消防、硫化氢防护和钻井知识等。另一