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GE管理方法在中国企业中的应用

华彩咨询白万纲与舜宇人一起探讨管理2023/12/112前言GE管理方法的总体框架GE管理方法的基本理念及其应用GE管理方法的基本机制及其运作GE管理方法的主要工具和手段如何进行GE管理体系的基本建设如何用GE管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题附录：案例目 录3“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。”美国商业周刊“我们并不称自己是世界管理思想的开创者，但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人。不论这些点子的来源如何，只要是好点子，我们都极力欢迎。我们毫不胆怯地采纳并适应这些新点子。”——GE公司首席执行官JackWelch4GE的业绩杰克·韦尔奇管理下的GE’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98’000100200300市场价值单位：10亿美金净利润单位：10亿美金3609’00’00总收入单位：10亿美金’81’83’85’87’89’91’93’95’970306090’981205GE管理基本理念及其应用

大企业的规模与小企业的灵魂缺点优点√√√√√√√√√优点缺点√√√√√√√√√资源分配市场覆盖多元化变革能力灵活性反应速度学习新事物简洁管理团队精神无边界组织优点资源分配√市场覆盖√多元化√变革能力√灵活性√反应速度学习新事物√简洁管理√团队精神√无边界组织√大企业小企业GE的管理方法精髓：大企业的规模与小企业的灵魂GE6前言GE管理方法的总体框架GE管理方法的基本理念及其应用GE管理方法的基本机制及其运作GE管理方法的主要工具和手段如何进行GE管理体系的基本建设如何用GE管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题附录：案例目 录7基本理念解决企业领导所面临的挑战和管理问题体系构架管理机制工具和手段GE管理方法的总体框架

概述8GE管理方法的总体框架

基本理念第一或第二（No.1orNo.2）面对现实（FaceReality）视变革为机会（ChangeisOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握命运（ControlYourOwnDestiny）管理简单化（Managinglessismanagingbetter）机构扁平化（Delayering）建立自信心（Self-Confidence）管理无边界（Boundaryless)战略方面战术方面9考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的事业部领导班子建立集团型母子公司中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施GE管理工具GE管理方法的总体框架

GE管理方法的基本机制概述10考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的事业部领导班子建立集团型母子公司中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施SessionC人才激励和发展计划Workout&6sigma群众化的创新变革和质量活动SessionII计划、衡量和监控机制SessionI战略规划GE管理方法的总体框架

GE管理方法的工具概述11GE管理方法的总体框架

GE管理体系考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜的事业部发展战略组建强有力的事业部领导班子建立集团型母子公司中心为框架的组织结构机制理念工具不是第一就得是第二（No.1orNo.2）面对现实（FaceReality）视变革为机会（ChangeisOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命运（ControlYourOwnDestiny）管理简单化（Managinglessismanagingbetter）机构扁平化（DelayeringtheStructureandAnnihilatingBureaucracy）建立自信心（BuildingSelf-Confidence）管理无边界（Bounderless:TakingIdeastotheBottonLine）战略策划SessionI产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理SessionII资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理SessionC全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理6Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制12您在管理中常遇到哪些关键问题？13前言GE管理方法的总体框架GE管理方法的基本理念及其应用GE管理方法的基本机制及其运作GE管理方法的主要工具和手段如何进行GE管理体系的基本建设如何用GE管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题附录：案例目 录14GE管理方法的总体框架GE管理方法的基本理念及其应用GE管理方法的基本机制及其运作GE管理方法的主要工具和手段如何进行GE管理体系的基本建设如何用GE管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题附录：案例目 录15考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立集团型母子公司中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施GE管理工具GE管理方法的基本机制

概述主要特点：集团型管理优秀的领头人明确的致胜战略严格的业务检查落实人才发展16GE管理方法的基本机制

建立集团型母子公司中心为框架的组织结构考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立集团型母子公司中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施17根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理18不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)操作导向

(操作管理控股)服

务中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长19集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的与总部的关联性程度集团的管理要求财务控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球低资产

经营低低本地高商品

经营高20总公司作决策子公司作决策行业竞争态势与机遇也直接影响管理模式的选择和应用管理方法行业竞争态势与机遇决策制定机遇很大要求有规模效应机遇较大，子公司有核心竞争力机遇不确定机遇较小，行业稳定行业完全成熟控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属服从总公司决策通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责21集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点22GE管理方法的基本机制

建立集团型母子公司中心为框架的组织结构事业部必须独立具备的能力：人员的任免和发展制定预算并定期考核各个部门制定并及时更新事业部的战略各部门有做决定明确的目标和资源分配计划事业部总经理人力资源

财务业务拓展销售产品

集团ceo23GE构筑的“业务管理系统”的运作程式及卓越优势

GE精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。

业务管理系统24营运经理大会（Boca)600名高级经理人参加推出新举措新举措提出外部公司实施经验一年挑战极限目标榜样案例介绍现有举措再推出

一月新举措在各业务集团全力推动

二月公司执行委员会会议（CEC在克劳顿村）36名各业务集团领导人和公司高级领导人参加早期心得客户反应推动新举措资源是否充足业务管理人员课程（BMC）

建议

三月第一季度25GE的业务管理系统第一季度：全球运营经理大会(BOCA)：新举措和新战略的实施启动1月份，召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理(OperationManager)会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划；2月份，公司上下全力实施新战略；3月份，公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是否足够。26第二季度不记名在线CEO调查1.1万名员工参加有无“感受”到新举措客户感觉到了吗有无足够的资源来执行信息是否明确可信

四月领导人员业绩评估(在业务集团驻地进行)新举措领导人员评估对新举措的投入程度/人才的质量划分人员档次(20%/70%/10%)提升/奖励/撤职

五月公司执行委员会会议(CEC在克劳顿村)35名各业务集团领导人和公司高级领导人参加新举措的最佳实践新举措领导人员评估客户的影响业务管理人员课程(BMC建议)

六月27第二季度：C阶段：检查实施进度和效果4月份，公司在互联网上对11000名员工进行一次不具名的“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅5月份开始，GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：(一)业绩。(二)对人才使用是否做到人尽其才？员工对目标承诺的程度如何？(三)对所有员工进行表现打分(20%优秀、70%一般、10%淘汰)，并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职6月份的公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程和影响。GE的业务管理系统28公司执行委员会会议(CEC在克劳顿村)35名业务集团领导人和公司高级领导人参加业务管理人员课程(BMC)建议选拔榜样外部公司介绍最佳实践新举措对客户的影响九月公司总部和业务集团内非正式交流想法八月第三季度阶段一:3年战略经济/竞争环境营业收入展望新举措回顾/战略推动新举措的资源需求七月29第三季度：S1战略规划阶段：提出新举措S1会议在GE也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析S1会议阶段从7月份开始，8月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案9月份的第三季度公司执行官会议，主要议题是三个：第一，提出优秀表现的标准；第二，学习其他公司的优秀经验；第三，总结重大实施措施中的优秀经验(所有业务范围内)并分析客户对实施过程的影响。GE的业务管理系统30公司执行委员会会议(GEC在克劳顿村)35名业务集团领导人和公司高级领导人参加一月会议日程各业务集团新举措实施情况业务管理人员课程(BMC)建议十二月营运计划汇报所有业务集团领导参加新举措的极限目标各业务集团营运计划经济展望十一月公司高级官员会议(在克劳顿)150名公司长官参加下一年营运计划重点举措成功榜样介绍高级管理人员发展课程(EDC建议)各业务集团对话:我们学到了什么?十月第四季度31第四季度：S2运营计划阶段：落实新举措S2会议阶段的主题是具体的业务运营计划，这一阶段从10月份开始，GE将会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议，主要讨论三个问题：下一年度运营计划的重点；每个运营经理提出关键举措的成功之处；所有业务部门的对话：我们在上一年的经验中得到哪些启示？11月份，要求所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划；12月份，这是年底的公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点。GE的业务管理系统32

GE业务管理系统被称为公司业务运行软件(operatingsoftwareoftheCompany)，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当做一个平台，一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。

GE的业务管理系统33

通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

GE的业务管理系统34GE“业务管理系统”伟大之处的真正机理用脑子打仗真正优秀的企业，一定能够使它的员工1＋1＞2,GE的业务管理系统，从每年的7月份，就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，据GE的经理介绍，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力(walkout)”，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润。GE的业务管理系统35层次分明，各就各位，收放自如在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于：一、整合集团与子公司的战略上的协同性财务资源；二、分配财务资源，人力资源；三、指导子公司的研发与运作。在管理上“合作有序”，比如总公司在平常放开经营权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过C会议的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。科学严明的奖罚措施在GE，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工、中坚员工、淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，前列，明星优者多重奖励，末尾劣者无情淘汰。GE的业务管理系统36制度化，法治化管理平台在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的：第一个方面是对事不对人的事前考核，这主要是针对年末制定的业务计划，在每个季度“运营会议”和“CEO会议”对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成；第二个方面是对人不对事的C阶段考核。在GE的业务管理系统中，涉及对人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从1月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等。GE的业务管理系统37业务管理系统也许我们不能去照搬500强的业务管理系统，但如果我们不去建立自己的业务管理系统平台，以为可以超越500强一两百年发展的一些基本制度，那么结果可能是跑得愈快的公司，跌倒得可能也愈快。38GE母子公司管理体系业务主题内容工具计划预算系统将战略规划变成可执行的行动计划制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、负责人公司年度计划模板（包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预算）生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板（如销售部门分为销售量、新客户开发、应收帐款余额、库存量四部分）完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板岗位职责系统为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；根据年度经营/预算计划层层签订责任书主要岗位工作职务权限模板；关键岗位标准模板部门岗位设置表岗位职责说明书(每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置)岗位业绩考核指标模板经营责任书模板39业务主题内容工具业绩跟踪系统加快改进速度，进行有效的控制周期性CEO监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理业绩跟踪报表体系(计划完成情况的月报，季报，半年报，年报，重大措施的实施情况表，财务分析表)周期性质询会(会议议程模板，总经理监督表模板)行动改进系统(包括部门行动措施改进表，个人行动措施改进表，改进监督工作单)绩效考核系统将个人利益与业绩完全挂钩根据全年经营/预算的达成情况进行考核主要业务指标制定方法模板工作责任书制指标模板人力资源业绩矩阵模板短期激励体系长期激励体系GE母子公司管理体系40GE管理方法的基本机制

建立集团型母子公司中心为框架的组织结构

事业部机制，哪里容易出问题?虽然制定了目标（number），但如何实现这些目标却没有明确清晰的战略没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截止日期事业部领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争取相应的决策完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面41考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立集团型母子公司中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施GE管理方法的基本机制

组建强有力的事业部领导班子/概述有才*无德的领导人随时准备替换有“继任人选”有德无才*的领导人是干部培养计划中最重要的培养对象选择办法：“赛马中识别好马”副总裁兼事业部老总，有几个副职竞争。人才的重要性：“事行，人行，此事才能干”。*”才“指有业绩的人基本原则

人才选拔的标准:“德才*兼备，以德为主”42GE管理方法的基本机制

组建强有力的事业部领导班子（1）领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充分不充分德提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐组建一个优势互补的团队通过群策群力的方法解决难题在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式尽早让他们意识到他们应做别的选择才充分不充分给以充分的资源让其发挥，不应干预过多一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境43GE管理方法的基本机制

组建强有力的事业部领导班子（2）任人唯贤责任心、上进心、事业心公司利益放在第一位在团队中有凝聚力勇于承担责任对于“德”的定义

肯定他人的成绩不谋私利能够培养人认同企业的价值观虚心好学44GE领导人应具备的关键素质—4E巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。Energy活力 Energizer鼓动力

Edge锐力 Execution实施力GE管理方法的基本机制

组建强有力的事业部领导班子（3）45GE管理方法的基本机制

制定一个致胜的事业部发展战略考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立集团型母子公司中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施战略：长远（Vision）：发展方向，不是具体经营指标中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位近期：一年内的业绩目标参与的人员事业部负责人，业绩目标责任人业务发展部，市场部咨询公司其它项目组成员信息收集咨询公司市场调研公司供应商的资料提供客户的投资计划事业部自己收集信息项目组临时收集46GE管理方法的基本机制

制定一个致胜的事业部发展战略成功的商务战略取胜的机会增大明确资源的重点团队有了清晰的方向短、中、长期的目标可以平衡犯错误的可能性降低解决的方法：GE管理工具SessionI47GE管理方法的基本机制

制定一个致胜的事业部发展战略企业领导容易犯的战略错误没有对市场情况做全面的了解，仅根据一些片面的认识下结论。市场定位不明确，什么都想试一下。团队不明确工作重点，资源浪费。对竞争对手的了解不够参与竞争时准备不充分。市场和竞争不断变化的时候，不及时更新调整战略。不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力。48考核、检查、传帮带、在改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立集团型母子公司中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施GE管理方法的基本机制

目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施战略的实施--年度预算的制定和执行：

预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。计算方法：利润

成本

毛利

人均

人数具体预算每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平自上而下，由下而上，不断深入和完善与商务战略相一致并与行动计划挂钩定期检查，及时解决问题方法：财务管理及预算实施（SessionII）49GE管理方法的基本机制

考核，检查，

传帮带，在改进和更新中进化考核、检查、传帮带、在改进和更新中进化组建强有力的事业部领导班子建立集团型母子公司中心为框架的组织结构制定一个致胜的事业部发展战略目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施业务检查和总结制度：每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。部门每周列会（通常是电话会议）检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。每季度事业部内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。会上应该有非常尖锐的讨论。作用：高层领导可以直接了解一线情况。老总通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。及时总结，迅速提高管理水平。方法：群策群力Workout人才发展SessionC质量运动6-Sigma50GE管理方法的总体框架GE管理方法的基本理念及其应用GE管理方法的基本机制及其运作GE管理方法的主要工具和手段SessionI 战略策划SessionII 财务管理SessionC 人力资源管理Workout 群策群力6Sigma 质量管理如何进行GE管理体系的基本建设如何用GE管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题附录：案例目 录51GE管理方法的主要工具和手段

GE管理方法工具箱战略策划SessionI产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理SessionII资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理SessionC全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理6Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制52GE管理方法的一些工具和手段

过程及应用衡量考评计划控制SessionI:：3年发展战略SessionII：下一年的战略、业绩目标及预算OperationPlan：各事业部预算及运营计划SessionC：对人员进行奖惩、安排职业发展和职位调整差异分析战略调整资源调配Workout6Sigma每月衡量每周里程碑承诺53GE管理方法的总体框架GE管理方法的基本理念及其应用GE管理方法的基本机制及其运作GE管理方法的主要工具和手段SessionI 战略策划SessionII 财务管理SessionC 人力资源管理Workout 群策群力6Sigma 质量管理如何进行GE管理体系的基本建设如何用GE管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题附录：案例目 录54“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。”美国商业周刊管理和领导的艺术可以总结为这样简单的一件事情:看清并面对现实——关于人、形势、产品的事实，然后根据事实，快速果断地采取相应的行动。——GE公司首席执行官JackWelchGE管理方法的一些工具和手段

三年战略SessionI55

SessionI（5月-6月）：对当年和下两年进行战略的策划和目标的规划销售部门财务部门CEO公司最高层各部门制定销售/定单计划汇总得到初步业绩目标销售成本预算毛利预算初步业绩目标审核：并确定既定目标初步业绩目标审核财务预算人力资源配置计划三年远景人员配置计划，粗线条市场战略形成政策信息了解市场现有情况分析竞争对手分析新技术的走向参与人员：CEO，事业部经理,业绩目标责任人,BD，Marketing部门GE管理方法的一些工具和手段

三年战略SessionI/基本流程产品战略市场定位竞争战略扩张战略发展方向业绩目标56GE管理方法的一些工具和手段

三年战略SessionI产品生命周期产品定位战略市场战略产品选择战略产品战略价格战略促销战略渠道战略三年业绩目标销售额/市场规模行业/业务分类行业1ACABCBAC行业2行业3现有产品新产品现有产品+新产品新机会+新机会57现有产品的战略决策成长期成熟期衰退期引入期市场逐渐走向衰落，不可能通过改善运营来使得销售收入和毛利有大幅度提高资源应转向新的产品市场在启动期，应关注市场准入工作：如入围，测试，准备好产品销售额增长缓慢市场成长期成熟期销售额迅速增长，应集中优势资源，在运营上给予全力支持积极建立竞争优势GE管理方法的一些工具和手段三年战略SessionI/现有产品分析58成长期成熟期衰退期引入期新产品的战略决策最佳切入点：有一定领先，有时间建立竞争优势有时间准备产品，保证实施除非有竞争优势否则不应进入市场培育期：投入大，周期长，没有营业收入特点：建议：跟踪市场，但不做过多投入领先者已经建立自己的竞争优势，并获得客户认可，竞争对手纷纷进入，此时准备产品已经来不及太早，风险大，可以考虑并购进入以获得竞争优势应避免进入应避免进入竞争对手太多，打价格战，低利润率3至6个月销售额持续上升，但增长速度缓慢，竞争激烈，利润率下降不宜进入GE管理方法的一些工具和手段

三年战略SessionI/新产品分析59GE管理方法的一些工具和手段

三年战略SessionI/竞争分析JackWelch经常要问:过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击你？你计划怎样来反击？60GE管理方法的一些工具和手段

三年战略SessionI/定位战略举例A公司B公司C公司销售额/市场规模行业/业务分类低端市场ACABCBAC中端市场高端市场2亿元1亿元3亿元整个市场规模：6亿元了解市场细分的情况明确市场定位明确竞争对手在哪里竞争明确自己的市场机会可以了解的重要信息61GE管理方法的一些工具和手段

三年战略SessionI

/业绩目标收入目标边际贡献和毛利目标当年明年后年当年明年后年市场机会竞争情况62GE管理方法的一些工具和手段

三年战略SessionI常见错误:1.用一个简单的增长率来进行未来目标的确定，没有市场分析和竞争分析的依据。2.过于乐观，对资源的有限性，环境的多变估计不足。3.什么都想干，缺乏重点，最后能落实的事很少。4.不愿意花充分的时间来准备战略规划。只重视低头拉车，不重视抬头看路。63GE管理方法的总体框架GE管理方法的基本理念及其应用GE管理方法的基本机制及其运作GE管理方法的主要工具和手段SessionI 战略策划SessionII 财务管理SessionC 人力资源管理Workout 群策群力6Sigma 质量管理如何进行GE管理体系的基本建设如何用GE管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题附录：案例目 录64GE管理方法的一些工具和手段

战略实施及财务管理SessionII紧接着SessionI,

SessionII从7月底开始到年底结束，着重于衡量和控制。对当年做一个更加准确的预计；对下一年做一个更加精确的计划和承诺。这一阶段所确定的业绩目标已经是非常严肃的承诺。65GE管理方法的一些工具和手段

战略实施及财务管理SessionII/目的和作用管理人员能准确、及时地了解公司运营情况由于处于可控制状态，使公司放权制度得以实现通过计划和预算实现资源优化配置客观、准确地实现战略用数据客观地对员工进行考评通过责权利下放，创造企业机制，淡化个人英雄主义66GE管理方法的一些工具和手段

战略实施及财务管理SessionII确定下一年目标资源需求下一年预算实施计划里程碑责任人时间合同销售额市场占有率Q1Q2Q3Q4总计V%人员数研发费用市场推广费用Q1Q2Q3Q4总计V%成本销售额毛利纯利Q1Q2Q3Q4总计V%纯利毛利费用67GE管理方法的一些工具和手段

战略实施及财务管理SessionII/保证目标和奋斗目标设定目标时有两层目标第一个是必须完成的，第二个是相对与第一个目标有所提高的，即称之为奋斗（Stretch）目标。Stretch常常是一种机会，一些有潜力领导得以证明自己和团队的能力。平衡了承诺和挑战。Stretch的结果是不但提高公司业绩，而且促进员工职业道路发展。68销售部门财务部门CEO公司最高层各部门根据上半年销售再制定销售/定单计划（高于SI）汇总得到初步业绩目标，制定损益表变动成本预算毛利预算初步业绩目标审核初步业绩目标审核核心集中在财务预算固定成本预算纯利预算除去税收和利息外净收入预算固定资产？现金流表新一轮Stretch新一轮Stretch（销售/定单提高，固定成本降低）制定/调整销售计划的细节以实现年度目标回顾上半年目标实行情况，并采取相应措施（包括换人）GE管理方法的一些工具和手段

战略实施及财务管理SessionII

69各事业部预算及运营计划OperationPlan：自上而下的计划细分销售部门财务部门CEO公司最高层各部门根据CEO的指令制定销售/定单计划（高于SII）确保比SII目标保守按部门进行固定成本分配确定业绩目标，保证>SII承诺个人销售目标确定，审核及签字GE管理方法的一些工具和手段

战略实施及财务管理SessionII/运营计划70GE管理方法的一些工具和手段

战略实施及财务管理SessionII/衡量表保证目标奋斗目标SessionII目标去年同期业绩增长百分比衡量指标指标1指标2……71当年财务状况预测订单销售额毛利纯利Q1Q2Q3Q4总计V%销售额比较上年当年X%销售额Organic销售额销售额Organic销售额当年的亮点HighlightOM比较X%OM调整后OMOM上年当年GE管理方法的一些工具和手段

战略实施及财务管理SessionII72GE管理方法的一些工具和手段

战略实施及财务管理SessionII/衡量XX年预算各事业部的实施战略和计划各事业部预算及个人考核目标、奖惩机制一季度运营考核下季度的运营考核审核兑现奖励表彰先进更新战略完成指标实施处罚资源削减战略调整未完成指标与SessionC相结合通过不通过可能进行领导班子的调整73GE管理方法的一些工具和手段

完不成目标怎么办？控制阶段做什么？是战略问题还是战术问题每个负责人都要对自己的误差原因做出分析提出客观具体的改进方案通过上级领导参与下的严格方案审核决定下一阶段的战略和战术拿不出致胜方案的负责人必须撤换重新对市场进行分析调查全面分析竞争对手调整战略并有所创新与业内的领先企业进行业绩指标的对比对重大难题通过（workout）群策群力方法来解决用6sigma方法改进管理/质量/服务战略问题战术问题74GE管理方法的一些工具和手段

战略实施及财务管理SessionII/财务控制财务控制:内部审计制内部审计起决定性作用，由公司总部直接领导的内部审计部(CAS)进行。监控一些重点费用项目,例如:市场,采购等费用离职或换岗时重点审计定期审计内部反应问题、举报后的审计保留诉讼的权力定期进行诚信教育(SessionD)内部审计部(CAS)的作用

由一批年轻,有发展前途的财务专业人员组成。该部门的高层领导也可以是非财务专业业务领导。从GE各个部门选拔,如果通过每一阶段的考核,两年后毕业。除内部审计外,也做其它项目,如收购兼并,6Sigma,内部机制的健全和改进等。每个项目都跨越不同的行业和国家或地区。成为了GE培养和选拔人才的平台,GE的很多领导人都有CAS背景。75GE管理方法的总体框架GE管理方法的基本理念及其应用GE管理方法的基本机制及其运作GE管理方法的主要工具和手段SessionI 战略策划SessionII 财务管理SessionC 人力资源管理Workout 群策群力6Sigma 质量管理如何进行GE管理体系的基本建设如何用GE管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题附录：案例目 录76GE管理方法的一些工具和手段

人力资源管理SessionC找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司——杰克•韦尔奇77GE管理方法的一些工具和手段

人力资源管理SessionC/员工业绩评估和员工发展体系自我评估经理评估内部简历与员工交流非物质性奖励回报360度评估EMS晋升挑战型任务培训检验标准

FatalityChart继任计划表业绩回顾这两个步骤的精确落实是整个SessionC的基础78GE管理方法的一些工具和手段

人力资源管理SessionC/员工业绩评估特点行为标准（见后）经理同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：需要重点提高的12345出众的长处360°领导能力评估表79GE管理方法的一些工具和手段

人力资源管理SessionC/员工发展体系（1）自我评估经理评估内部简历与员工交流非物质性奖励回报360度评估EMS晋升挑战型任务培训检验标准

FatalityChart继任计划表业绩回顾三个环节的互动实现了最有力的非物质性回报80GE管理方法的一些工具和手段

人力资源管理SessionC/员工发展体系（2）自我评估经理评估内部简历与员工交流非物质性奖励回报360度评估EMS晋升挑战型任务培训检验标准

FatalityChart继任计划表业绩回顾这两张图表的形成说明SessionC一阶段实施的完成81具有正确的价值观例：GEFatalityChart

模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%50-60%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类培养B类去除C类人员比例10%80%10%GE管理方法的一些工具和手段

人力资源管理SessionC82CEO姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任GE管理方法的一些工具和手段

人力资源管理SessionC/继任计划表83GE管理方法的总体框架GE管理方法的基本理念及其应用GE管理方法的基本机制及其运作GE管理方法的主要工具和手段SessionI 战略策划SessionII 财务管理SessionC 人力资源管理Workout 群策群力6Sigma 质量管理如何进行GE管理体系的基本建设如何用GE管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题附录：案例目 录84工作在最前线的员工比任何其他人更了解工作将如何做得更好！GE公司首席执行官JackWelchGE管理方法的一些工具和手段

群策群力Work-Out85GE管理方法的一些工具和手段

如何组织Work-Out会议前确定事件、问题和目标确定跨部门的参与人定好小组领导（由一线人员担任）准备相关信息会议中小组领导明确挑战提出期望团队建设通过大脑风暴提出问题确定问题优先级分析根源推荐办法确定行动计划会议后落实现场跟进机制提供必要的支持通过项目例会检查行动计划的落实情况把解决方案制度化，使问题不再出现如果问题不能解决，再进行Workout86GE管理方法的总体框架GE管理方法的基本理念及其应用GE管理方法的基本机制及其运作GE管理方法的主要工具和手段SessionI 战略策划SessionII 财务管理SessionC 人力资源管理Workout 群策群力6Sigma 质量管理如何进行GE管理体系的基本建设如何用GE管理方法解决企业领导所面临的挑战和管理问题附录：案例目 录876Sigma是运用统计数据测量一件产品接近其质量目标的程度σDPMO（每100万个机会中发生缺陷的次数）1~320,0002308,537366,80746,210523363.4餐馆的帐目航空公司的行李搬运医生处方普通公司一流的公司飞机的安全性GE管理方法的一些工具和手段

6Sigma

质量管理/什么是6Sigma（1）目标客户规格一个3s

过程，因为在目标和客户规格之间可放入3个标准偏差3s3s

6.6%差错目标客户规格之前之后1s6s6s!无缺陷GE管理方法的一些工具和手段

6Sigma

质量管理/什么是6Sigma（2）8889通过6-Sigma方法，首先要从客户的利益出发，并了解客户预期与GE表现方面的差异 客户想的超过客户的预期满意的客户客户满意度是什么？我是什么？我是什么？我是什么？竞争？不满意的客户我想成为什么这一缺口有多么重要GE管理方法的一些工具和手段

6Sigma

质量管理/客户的关键质量要素CTQ90GE管理方法的一些工具和手段

6Sigma

质量管理/6-Sigma的流程定义CTQ衡量分析改善控制

确定客户最关心的问题CTQ

必须形成数字化，可以精确衡量申报立项,确定量化目标成立项目小组

确定起点线，精确定义目前状况寻找好测量方法和工具给公司和客户节省多少费用，产生多少效益

清晰确定CTQ的主要影响因素流程图的建立确立因果关系变化机制集中于主要因素的解决通过群策群力解决问题落实措施，作出实效（如节省的成本多少等）建立机制以保持胜利成果从设计上达到6Sigma形成持续的效益提高努力成为一种竞争优势91GE6-Sigma给公司，客户和员工都带来好处公司增加盈利提高经营效率增强竞争地位减少浪费消除重复劳动成本提高生产率和产量减少周围时间根据客户定义的关键质量环节监控动作增加市场份额保持客户信誉客户更高的满意度更好的产品一致性更好的满足他们的需求更高的质量水平雇员有更多的时间从事高附加值任务提高技能和智慧更好的理解6-Sigma的概念—这是事业进步和职位提高的办法提高做好工作的自豪感GE管理方法的一些工具和手段

6Sigma

质量管理/6Sigma的意义（1）缘起缘灭水到则渠成他日有缘再见必创造双赢WWW.CHINA-CO.COM9293949596979899奇異公司組織變革之道整理人：MarsKuo參考資料：1.複製奇異‧勞勃.史雷特著‧麥格羅.希爾2.Jack‧大塊文化3.成功團隊的案例介紹‧天下趨勢葛兆丹經理編著100一、原由1.1981年起美國奇異公司CEOJackWelch曾經發動一連串十分有效的組織變革，我發現他的做法恰巧可以與國內高科技大型公司策略方針以及創新提案的現行做法相互延伸整合，而且其中一些做法可以強化公司內的Bottom-up，因此有了這次的簡報。2.這個奇異公司的組織變革共有下列三大構面：(1)高階主管委員會(CMC)(2)克倫頓維爾開發管理學院─培訓中階主管(3)Work-out(徹底討論)專案(1988年)101二、成功團隊的案例介紹-GE(I)1.成立120年的GE：創業之初，它定位在電燈泡、日光燈、發電設備供應商。伴隨發電技術從水力發電到火力發電、再到核能發電的演進，奇異認為不能單靠核能發電維生，必須轉移到其他方面，所以九十年代便開始走向服務業與製造醫療設備方面。2.再造大師JackWelch：任職期間1960~2001，1981~2001擔任奇異總裁(CEO)3.改革前後成效展現：1981GE總資產約US$130億2001GE總資產超過US$6,000億102二、成功團隊的案例介紹-GE(II)4.改革後企業文化：鼓勵創新、容許失敗。5.核心價值：事實、品質/卓越、人力資源6.使命：正直、熱情，全力幫助顧客追求成功；創造出一個有「伸展性」、讓員工興奮、不拘泥於形式，及彼此信任的環境。7.願景：成為市場領導，第一或第二。遠高於一般水準的投資報酬率。(如必需達到18-19%的股東權益報酬率)明顯的競爭優勢，提供無人可及的價值。(重新定義“1)”，把市場佔有率定義為10%以內。)103二、成功團隊的案例介紹-GE(III)8.策略思考：你的事業全球地位如何？你的競爭對手在過去2年採取那些行動改變競爭情勢？你在過去2年作了什麼改變競爭情勢？你最擔心競爭對手在未來2年採取那些行動改變競爭情勢？你在未來2年打算如何超越它們的行動？104三、GE組織變革架構與流程GE組織變革三階段：1.

企業主管委員會(CMC)：由13個事業最高負責人和資深幕僚組成，每季開一次會。目的是建立信賴關係、所以開放坦白是唯一原則。2.克羅頓威爾訓練中心(Crotonvilleexecutivetrainingcenter)：運用中心來建立中階主管和高階經營層之互動管道。3.(work-out)活動：運用活動來建立由基層向上的活力組織。105四、推動work-out前的心理準備1.高階主管認知到「大部份提高生產力、降低成本等的發明與革新」都是由實際參與工作的基層人員所想出來的；2.高階主管認知到基層人員其實心中藏有許多創造力與改善的點子，而且了解真正問題在那裡與解決問題的最佳方法；3.公司若放任內部的官僚體系與僵化制度繼續惡化，將讓我們的競爭對手在快速變化的市場上有可乘之機；4.拔擢優秀的年輕基層員工、注重自由與授權的落實、強化對員工的培育與信任、積極採用他們提出的最佳構想，將使公司打贏對手，獲得競爭優勢。106五、(work-out)活動介紹1.奇異推動「work-out」活動的歷史過程：1989開始推動，方式是透過外聘顧問的引導讓員工暢所欲言，會議結束前80%員工建議案經主管當場認可後必須產生「行動清單」，賦與員工權力消除不必要的工作。並引進外界的最佳實務(BestPractices)激勵進步。自1990年起成立一工作小組，針對先前明確定義的問題，成立跨功能小組，共同負責解決問題。此時並開始訓練自己人成為引導人以代替外聘顧問。1992年轉型為「改變加速計畫」(ChangeAccelerationProgram)，運用工作簡化活動培育新的主管類型；JackWelch認為所有的領導人都應該是「專業的變革者」而不只是經理人。Remark：JackWelch曾說：「信賴在企業中具龐大無比的力量，除非員工被公平的對待，否則員工是不可能盡其全力，為企業賣力。」107五、工作簡化(work-out)活動介紹2.「工作簡化」活動的重點：活動方向：徹底扭轉公司僵化的階級制度。確實使經理人(主管)用心傾聽員工心聲與意見。使員工在決策過程享有發言權。建立「無界限文化」，並形成「學習引擎」。去除僵化的系統化、階級式管理模式。Remark：重點在於：主管言行一致的展現與親身投入；明確拔擢配合變革程度高的員工、去除抗拒變革的人員，以展示高層變革的決心。108五、(work-out)活動介紹2.「work-out」活動的重點(續)(1)活動執行做法：所有員工一起開會討論(有時還包括客戶與供應商)→快速且果決地找出最適對策→立刻行動。(2)四大目標：建立信任感：向員工證明納諫的決心，打造信任基礎授權給員工：員工提案之決議能於會議中得到重視與落實執行，展現公司打破僵化現況的決心鏟除不必要的工作內容：去除讓員工痛恨多年的無意義動作或規範，使流程更為順暢營造無界限文化：拆除存在已久的高牆〈包括主管v.s部屬；各部門之間；以及任何阻礙公司快速反應/有競爭力的籓籬〉109六、work-out活動如何執行1.「work-out」活動的執行細節(1)參加對象：

同一單位所有員工一起開會討論(包括高層與基層主管、基層員工，有時甚至包括客戶與供應商)，一次約40~100人。(2)時間/地點：時間與配置：為期二至三天─A.前兩天由外聘顧問帶領(單位主管除了開場白說明議題之外不能在場，以免影響開放、使與會者有顧忌)，鼓勵與會基層員工能真實開放地說出心裡的話；B.第三天開始彙整提案，高層與單位主管於最後幾小時才現身，且必須真誠認真地聆聽與會者所提出的各項建議，然後當場對所提建議立即決行與否加以判斷與承諾。經統計，會議結束前約有80%建議案可以產生「行動清單」。地點：一定在公司以外的地點舉行，例如飯店等等。如此可避免受到日常工作干擾，但也不要距離太遠，以茲緊急應變110六、work-out活動如何執行1.「work-out」活動的執行細節(續)(3)討論議程：從四個構面評估所屬單位：報告/報表、會議、評估衡量標準、簽核批准。以上四個方面那些合理？那個不是？什麼事情步驟是應該/可以去除的，卻又不會阻礙公司前進的步伐？議題儘量簡明易懂，聚焦於切身問題與日常工作所面臨的問題上，對平日習慣的做法重新檢討、質疑其價值，以去除延宕效率的積弊為目標。(4)初步效果/預期目標：初步效果：員工越來越有自信面對主管、開誠布公程度越高預期目標：將速度、簡化與自信注入公司的運作中。111六、work-out活動如何執行2.「work-out」活動的執行三大階段及步驟會前區域會議會後確定議題溝通期望確定參加人選單位主管進行準備(開場引言)尋求外部顧問由單位主管定出挑戰議題定義期望建立團隊發展技術(方法論、工具)確認議題優先順序讓問題解決小組運作更為順暢發展出建議與對策彙整建議與對策，做簡報由單位主管做出決策，同時上下承諾依計劃進行追蹤提供必要協助傳播(刊物、網路)溝通(正式、私下)摘自:複製奇異‧勞勃.史雷特著112六、work-out活動如何執行3.Mars對「work-out」活動執行的建議參加對象：

一開始因對此法仍然不甚熟悉，故建議先挑選一至二個單位進行”TryRun“，以求降低風險、以及能夠逐步修正的機會。對象挑選方式：

建議採用實驗─對照組的試辦方式，選出一個其主管觀念較新而靈活的單位，另一個則其主管為平均水準的單位，此兩個設定為實驗組；其他單位則以一般方式進行workshop。如果試驗結果明顯與其他單位有所差異，則可在必要的修正後全面推廣；但若無明顯效果，則審視是否有修正的可能與必要性，再決定下個步驟。後續強化建議：若有效果，接下來可對聚焦型訓練強化員工能力等其延伸專案進行接續串聯規劃與執行。1131.Plan：Step1.成立工作團隊七、work-out活動執行細節規劃召集人秘書組試辦單位試辦單位Remark：選定執行部門一開始因對此法仍然不甚熟悉，故建議先挑選兩、三個單位進行”TryRun“，以求降低風險、以及能夠逐步修正的機會試辦單位1141.Plan：(續)

Step2.會前準備─工作項目列舉挑選參加人選：一次約40~100人A.由於是一整天的連續活動，為求儘量避免對生產或服務客戶造成不當影響，建議以最低留守需求的原則下盡量出席，或是提前安排其他部門人員在詳實交辦前提下代理，抑或尋覓生產較不急迫、