供电企业项目管理中企业文化落地的评价与优化

PAGEPAGE18摘要背景、内容、结论背景、内容、结论由于供电行业在国民经济发展中具有先导性、基础性和支柱性地位，供电行业的发展受到了空前的关注。而在当代世界经济多元化发展的趋势中，国有供电企业想要在世界企业之林中保持先进地位，除了国家能源政策的保护伞，更重要的是由内而外提升企业文化。文化建设主要是将企业发展资源和外部环境联系起来，不断凝练、积淀和传承并为企业多数员工认可的企业核心价值观、思维模式和行为模式。而国有供电企业具有母子型企业的特点，企业素质的提升需要自上而下培养企业文化，自下而上提升公司的经营绩效，而且具有理念落地、规范落地、执行落地及形象落地的企业文化落地效果，很大程度上影响着企业文化建设的成败。本文旨在分析供电企业文化落地和企业文化测量评估，从内容质量和过程控制来评价企业文化落地效果，运用访谈法、德菲尔法及适合定性定量相结合研究的层次分析法（AHP），确定了企业文化落地的评价指标和各个指标在整体评价中的相对重要程度，形成一个操作性强，结果能够用数字进行表达的企业文化落地评价体系，为企业文化的评价提供理论基础和技术支撑。本文的研究结论是：我们利用这个系统对企业文化的内容和推广进行有效的评估，运用28个具体的指标来衡量落地效应，依照企业的预期更改企业文化的改革方向，确立文化改革在不同背景下的方向和任务，加强领导人员对于企业文化的理解，并对此作出相应的纠正措施，为企业网构建一个合理、系统、全面的企业文化体系做出贡献。关键词：企业文化；绩效测评；文化落地AbstractDuetothepowersupplyindustryinthenationaleconomydevelopingpilot,thebasicandleadingstatus,thedevelopmentofpowerindustryhasreceivedtheunprecedentedattention.Anddiversifieddevelopmenttrendinthecontemporaryworldeconomy,thestate-ownedpowercompanieswanttomaintainadvancedpositioninthecorporateworld,inadditiontothenationalenergypolicy,moreimportantisbyinsideandoutsidepromoteenterprise'scomprehensivequality,anddependsontheculturequalityofascension.Enterprisecultureconstructionisacombinationofenterprisedevelopmentresourcesandexternalenvironment,refining,accumulationandinheritanceandapprovedbythemajorityofemployeesfortheenterprisecorevalues,thinkingmodeandbehaviorpatterns.Andstate-ownedpowersupplyenterpriseshasthecharacteristicsofmotherandchildtypeenterprise,enterprisequalityofascensionrequiresatop-downcultivateenterpriseculture,promotethecompany'soperatingperformance,frombottomtotopandexecutingideas,norms,landingandimageoftheenterprisecultureoflandinggroundeffect,toalargeextentaffectsthesuccessorfailureofenterprisecultureconstruction.supplyenterprisecultureandenterpriseculturemeasurementevaluationoftwoaspectsofanalysis,fromthecontentonthequalityandprocesscontrol,usingthemethodofinterviewmethod,fieldsandissuitableforquantitativeresearchofAHPmethod,thecombinationofqualitativedeterminesthelandingoftheindexofspecificcorporateculture,establishasetofoperational,quantifiableevaluationindexsystem,thegroundeffectforpowersupplyenterprisesinourcountryenterprisecultureassessmentprovidesascientificmodeandthinking./translateTheresearchconclusionofthispaperis:weusethissystem,aneffectiveevaluationofenterpriseculture,thepresentsituationofenterpriseorganizationalclimateemployeeattitudeandtheenterpriseculture,thebasicevaluationontheadvantagesanddisadvantages,fromthecontentsystemofenterprisecultureandenterpriseculturetopromotetwoaspects,theuseof28specificindicatorstomeasurethegroundeffect,accordingtotheexpectedperformancedeterminethegoalofculturalchange,clearculturalchangeintheshort-term,medium-termandlong-termgoalsandtasks,strengthentheleadingpersonnelfortheunderstandingofenterpriseculture,andmakecorrespondingcorrectivemeasures,fortheenterprisenetworktobuildarational,systematicandcomprehensivesystemofcorporateculture.Keywords:corporateculture;Measurementoftheperformance;Culturetotheground目录格式格式1引言………………81.1研究背景……………………81.2研究意义和目的……………81.3国内外研究现状…………101.4研究内容及方法…………162企业文化落地相关理论研究…………………182.1企业文化的概念…………182.2供电企业企业文化落地的概念…………192.3供电企业企业文化落地评价的相关理论………………213供电企业的企业文化落地测评体系研究………263.1供电企业企业文化评价指标体系构建…………………263.2基于层次分析法的供电企业企业文化落地评价模型…284企业文化落地效果测评案例分析………………374.1A电网公司简介………374.2A电网公司企业文化落地的现状………374.3企业文化落地效果测评体系的应用……404.4应用结论的对比分析……………………405研究结论…………42致谢…………45参考文献…………461

引言1.1

研究背景在当今市场环境中，因建设优秀的企业文化而树立企业知名度和提升品牌价值的企业比比皆是，当今世界500强中挤进前十名的国家电网所生产的是一种新能源——电力资源。虽然国家电网在企业文化建设中投入了大量的人力物力财力，却因其资源具有自然垄断性的特点，常常成为舆论攻击的中心，促使广大客户对电力行业产生片面认识，不利于各项工作的开展。通过对供电企业文化的评价研究，从而使供电企业良性有效的传播，带来的不仅是传播效果量的迭加，更是质的倍增，在特定区间里，提高企业文化传播力和影响力，让企业文化发挥的作用呈几何级倍增。同时，也符合国家电网建设国际一流企业，建设世界一流电网的企业愿景。本文根据A供电公司企业文化指导思想，明确了A供电企业文化的塑造，企业文化该如何发挥其应有的作用和企业文化的进化方向。但是目前A供电公司的企业文化目标和规划均不明确，所以在文化的形成过程中缺乏全员发动和正面强化、制度文化与精神文化存在部分冲突、落地过程缺乏系统化的组织支撑等这些根源存在导致在A供电企业文化建设中出现诸多问题，如企业文化被动应对企业发展，文化理念未能有效转化为员工信念进而转化为自觉行动，企业文化的激励功能未能充分发挥及企业文化落地效果仍有很大提升空间等。1.2研究目的及意义1.2.1本文针对供电公司企业文化落地的需求以及国内外研究现状的缺乏，在系统学模块化和企业文化的理论下，运用系统分析方案、设计理论模型、算法研究等方法，分析A供电公司企业文化落地效果，以期为A供电公司创建一系列企业文化落地实施方法，促使A供电公司企业文化顺利发挥应有的效能和作用。第一，尝试将工程设计原理应用到企业文化落地工作中，完成学科与学科之间的联系和突破，形成一个新的关于企业文化落地的思维和方向。第二，形成一个操作性强的企业文化落地体系，帮助A供电公司完成企业内部的文化落地建设，从而提高A供电公司集团的企业文化发挥的效能和作用。第三，通过对A供电公司企业文化落地体系的建设，为我国企业的企业文化建设和发展奠定理论基础，提供技术支撑。在竞争激烈的市场环境下，企业能够实现自身价值的综合性能力以及获得赢利和自身发展的综合素质是企业的竞争力。该竞争力一共有三个层面，其中核心层面是企业文化。良好的企业文化能够提高企业的竞争力，保证企业积极向上发展。A供电公司生产的是与社会主义现代化建设息息相关的电力资源。社会经济发展正在如火如荼的进行，电力资源的充足供应成为各个行业得以运转的基础。因此A供电公司需要完善企业文化，提高自身的竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。由此可知，本文关于企业文化落地的研究对于A供电公司甚至是全国的企业都有了一定的现实意义。首先，我们需要充实企业文化的内容。调查发现，学者们关于企业文化发挥的效能和作用展开的可以不多，并且没有能够找到该课题的重点，更谈不上提出较为全面的实施计划了，所以目前市场上很需要系统的、操作性强的企业文化落地计划为企业的成长服务。针对本文的研究重点——A供电公司，我们进行详细调查和分析，研究出一种适合A供电公司特点——母子型企业——的企业文化，让企业文化能够较好的发挥其效能和作用。其次，我们需要提高A供电公司对企业文化的管理和控制能力。我们运用较为普遍的调查研究方法对A供电公司实施文化背景调查，并运用系统的分析方法对A供电公司的企业文化发挥的作用进行评估，从而找出A供电公司企业文化的不足，指导A供电公司采用不同方法进行弥补和补充，旨在提高A供电公司的企业核心竞争力——企业文化，让A供电公司能够适应现有的激烈市场竞争环境，从中脱颖而出，成为我国企业中的佼佼者。最后，由于A供电公司是我国主要的电力公司，是电力行业中的佼佼者，所以关于A供电公司的研究就足以涵盖整个电力行业，如果针对A供电公司的企业文化落地提出的种种建设性意见的实施，能够有效提升A供电公司的企业竞争力，那么由此可以推论，该意见能够应用在整个电力行业，当然应用的时候也要结合企业的特点。相对于企业竞争力的其他方面来说，企业文化是一种软件设施，软件设施的提高需要公司所有员工的努力，一旦公司的员工都认可、接受并自觉执行适合的企业文化，那么企业的员工就可以团结在一起，为了共同的目标奋斗，不断努力超越自己，实现公司的发展和业绩的增长。综上所述，本文将企业文化和企业管理相融合，进行A供电公司企业文化发挥作用和效能的方案设计研究和应用探讨，以期为A供电公司企业文化的形成和发展提供指导，从而达到提高A供电公司竞争力的目的，并以A供电公司为例，为处于市场竞争中的其他企业树立榜样。1.2.2目前我国的企业逐渐重视企业文化的创建和发展，了解到企业对文化创建和发展的需求以及企业文化在实际工作过程中发挥的作用，但是现在依旧处于一种探索的状态，越来越多的企业加入到企业文化创建和发展的队伍当中来，逐渐创建和发展企业文化，以期获得更高的报酬。由于，目前处于探索阶段，所以不可避免的会产生出很多问题。比如，企业忽视了对既定企业文化的检验。在建设企业文化中注意要符合自己企业文化特点，第一件要做的事就是对企业实施全盘调查和分析，因为企业是有差异性的，只有通过准确细致的调查才能够准确把握企业的实质，为正确的企业文化的创建和发展奠定基础，做到能够正确评价企业文化在企业发挥的效能和作用，了解企业的总体价值观，评价企业文化建设目标和企业文化现状之间的差距，这是企业文化创建基础，也是首先要完成的任务。当我们充分了解了企业文化所处的阶段和我们需要达到的高度时，我们就可以运用一定的方式来确定企业文化的发展方向，并作出战略部署。本文研究企业文化落地测评体系是具有积极意义的，主要表现在：首先，企业文化评价研究起步晚，尚处于探索状态。国内学术界对企业文化的落地研究还不是很成熟，尚未形成一个能够被普遍接受的，符合社会主义初级阶段国情的企业文化评价系统。笔者关于企业文化落地测评体系的探索旨在为我国企业文化的效能和作用建立一个较为合理的评价体系，为今后的研究提供一定理论基础和技术支撑。其次，文化的定量研究，可以指导员工用更专业、更理性的眼光看待企业文化。企业文化是企业的一种核心竞争力，与企业绩效息息相关，将企业文化与具体的模型和指标进行量化，从而能更合理地指导员工认识企业文化。在大量阅读现有文献的前提下，我们了解到企业文化的内容和推进是企业文化发挥的效能和作用的两个重要方面，将企业文化的内容体系进行了整理，进一步改进了企业文化的提升过程，正确认识企业文化在一定程度上为我国企业提供了理论支持和实践，为我国企业提供了系统的理论指导。要建立一套包括内容控制和实施过程的质量控制综合评价体系，确定企业文化的发展趋势和实施方法，切实做到保障企业文化落地以及评价企业文化落地效果工作顺利进行。1.3国内外研究现状1.3.1来自世界各地的学者、研究机构、咨询机构对于各地的企业文化进行了深入研究，不惜耗费大量的人力、物力和财力，期望为企业文化建设找到更加合适的方法，为企业文化落地效果的评价找到最佳的指标和系统。（1）企业文化研究从现有的文献来看，外国学者主要对企业进行文化基础理论、企业的管理、企业的业绩和企业文化的测量这几个方面的调查和分析。企业文化的理论研究主要包括企业文化和组织氛围、人力资源管理、企业环境、企业创新之间关系的调查和分析。的研究等。现有的研究报告中明确阐述了企业文化对于企业发展的作用，分析了企业管理层应该怎样在企业发展壮大和员工成长之间找到平衡点，让员工的发展带动并促进企业的发展。在美国，关于企业文化的研究非常多。比如，《组织文化与经营业绩》和《企业文化与组织效益》，它们的主要研究内容是企业文化和业绩之间的关系。美国学者关于企业文化的研究结果表明：世界500强的企业之所以能够做强做大，主要是因为他们的企业文化明显比一般的企业建设得更好，企业文化代表了一个企业的竞争力，这将是企业的一个巨大的优势，而且由于这些公司实力比较雄厚，因此企业文化会随着企业的发展、市场的变化不断的变化、创新，从而实现企业的壮大。丹尼森创造了一个具有文化特性的模式。这种模式可以用来代表组织结构，而文化也具有其特殊的性质，主要包括：适应性、统一性、主题性、承诺和组织的有效性，而每个文化特征又有相对应的三个子维度，因此总共有12个完全不一样的子维度。在《组织气氛与文化》一书中，作者建立了一个独特的模型，主要是用来体现企业的经济收益、企业管理、员工的工作行为和企业文化之间的联系，而霍夫斯蒂得对本杰明奈斯得的模型进行了一定的修改，增加额附加维度，制造出“企业文化研究量化表”。（2）集团公司企业文化落地研究Granovetter认为：一些集团企业主要是由一定数量的分散的子公司集中起来的，这些公司有些是通过正规的过程，有些是通过不正规的过程集中的。而另一位学者Ouchi认为，集团总公司对于这些分散的企业进行管理主要是通过统一的企业文化进行的。2001年，Park和Luo关于关系作出了详尽的研究，研究结果表明，企业必须要付出一定的代价来维持“关系”或对文化进行控制，不然对于企企业的发展会造成不利的影响。实际上，联系、关系、价值观等都属于文化元素的，是非常隐蔽的、无形的、看不见的，它是无法衡量的。韦尔奇认为，对企业文化进行控制主要是指对员工的日常行为规范进行宣传和指导，以弥补在这过程中做不到的地方，使得员工对企业有了更多的认识，从而增加员工的归属感，提高对企业的满意度。在19世纪末到20世纪初，美洲和欧洲一些主要以工业化为主的国家刚开始就是垄断财团而慢慢发展起来的。百万钢认为，集团企业主要有两种形式：母子公司、财团公司。美国公司进行世界性扩张的方式就是进行文化霸权，而文化霸权就是通过在各个国家建立跨国企业，以占领该国的市场份额。跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，它承担着文化扩张的任务，美国这个发达资本主义国家充分利用跨国公司的特点实现文化的扩张，通过利用其文化产业的优势，使得全世界各个国家的消费者都接受，因此可以充分说明，企业文化在企业发展过程中的地位举足轻重，不可替代。1.2.2国内研究现状我国对于企业文化的研究起步较晚，研究比较少，与企业文化落地相关的文献只找得出6部，时间最近的一本是马永强出版的《轻松落地企业文化》。马永强经过在企业进行长时间的管理咨询，并调查各大企业的实际情况，分析其企业文化，首先提出了“4E文化落地模式”，“E”代表英语中的“环境”一词，4个E分别代表硬件、增长、系统和决策，这4个方面与企业文化落地息息相关。通过分析4E来定义企业文化落地，明确怎样进行，选用什么方式进行企业文化的落地工作。达到企业的员工认同和接受企业的文化，并努力学习和融入企业文化，从而能够更加有效的知道员工的工作行为，提高企业的生产效率。马永强的这本书详细讲述了如何进行企业文化落地，具有非常强的现实意义。王祥伍和谭俊峰拥有非常丰富的企业文化工作经验，他们对经验进行高度归纳和总结，对企业文化落地形成了一个非常特别的理解，并将这一理解撰写成一本书，书中详细介绍了让企业文化发挥其应有的效能和作用的理论基础和方法，这本书描述了“知—信—行”的企业文化落地方法，并对企业文化落地的过程进行了详细的描述，让员工深入了解企业文化，并能够影响他们的行为。同时严格计划企业文化落地的过程，有计划、有组织的安排企业文化落地，从而保证企业文化落地的能够达到预期的效果。杨克明的观点是：可以将企业文化看做一个大的系统，然后在这个大系统里面再可以细分为4个小系统，包括导航系统明道，接地系统优术，保证系统--聚心，助力系统造势，然后根据每个小系统的特点设计了相应的落地方式，比如清晰定位、创建模型、绘制蓝图、编写手册、建设机制、内部发布、做可视化演示、组织培训等等共18种方法，每种方式都与实际相结合，将企业落地切实实现到工作中去。王吉鹏（2004）进行了关于企业文化价值的探索，他的观点是：企业文化发挥效能和作用需要经历五个阶段，它们分别是企业文化的宣传阶段，企业文化的沟通反馈阶段，企业文化的培育阶段，企业文化的行为转化阶段和企业文化的长期建设阶段；关于如何建设企业文化落地，作者提出需要把握住组织准备、营造气氛、宣传、渠道建设、制度建设、领导能力、规范行为、绩效评估这八个为方向，并根据具体情况设计了一套合理、完整的评价企业文化的方法，同时还提供了解决的手段，非常实用，使得企业的价值可以彻底贯穿整个企业的发展，对实际的工作起到现实意义的作用。但是这本书的主要内容对于企业文化的价值观的描述比较看重，而忽视了企业文化落地，因此相对来说比较局限。侯贵松认为企业文化落地是一个过程，它需要两个关键要素的参与，一个是各个企业家和企业家团体，第二个则是企业内的各个岗位的关键人才。而企业落地需要遵循三个流程，首先，分析影响企业文化建设的关键因素，究其根本，通过选择，取其精华；第二步，加大力度推进企业文化，加深员工对企业文化的理解；第三是充分利用现有的文化资源，起到给员工做一个引领的作用，使得文化能够影响员工的行为规范，成为他们日常工作的一种习惯。只有做到这三点，企业文化才是怎真的落地，才能真正的影响企业，促进企业的发展。但是这本书虽然有说明企业文化落地的一些概念，但是并没有对其进行详细的说明，论证不够扎实，实用性不强。赵鑫彩则从员工的角度出发，为企业文化落地的研究提供了一个新的研究视角。他运用自己丰富的实战经验对企业文化落地的方法进行了详细、全面的分析和探讨，并对实施方法进行了突破和改革，建立了一个着重考虑员工对企业文化接受程度的企业文化落地思维，一方面这一思维能够有效表现员工对企业文化的认同情况，另一方面还可以表现企业文化和企业文化落地的关系，鼓励企业通过使用这种模型进行企业文化落地。这篇文章由于研究角度比较奇特，作者别出心裁，从人们意想不到的角度对企业文化进行论证，这在企业文化落地的研究来说可以说是一个全新的突破，但是由于研究人的心理是比较复杂的，因此依然不够完善，还需要不断的研究去支持这个观点。赵忆（2012）通过对各大企业进行了分析，总结出目前国有企业在文化落地中的情况和存在的问题，将所有可能影响文化落地的方面进行分析和综合，确定了在文化落地工作中起着决定性作用的6个方面，由此产生出一种新的模型（FCA），以此作为理论依据建立了针对母子型国有企业文化落地的标准化循环模型，形成了针对母子型国有企业的企业文化落地实施规划，该规划将企业文化落地工作划分成了包括落地培训、评估、传递、制度建设和成果应用在内的六个系统，分别进行设计和规划，并对企业文化落地工作作了整体规划。余小娜（2012）的研究是围绕胜利股份公司开展的，她主要对胜利股份公司文化的实质，和是否有需要进行文化落地工作的必要以及影响文化落地的因素进行探索阐述了企业文化落地需要按照四个方面进行：第一、确定企业文化内涵，推动文化落地；第二，开展学习型文化落地；第三，保证企业文化落地的稳定性；第四，对企业文化落地效果进行评估。但是余小娜的研究结果只适用于胜利股份公司，不具有代表性和实际意义，形成的企业文化落地建议不够大众化，没有针对性。张新苗的研究对象是黄矿集团，主要对该集团的企业文化建设所处的阶段发生的问题进行调查和分析，从中找出正确的、适合该公司的企业文化落地实施计划，总结一下就是做好四个品牌化的落地工作。张新苗推出的实施计划与黄矿集团的实际情况间的契合度较高，但是没有上升到理论的高度，无法形成系统性的企业文化落地方案。黄仲宇（2007）关于南宁烟草公司的研究表明企业文化落地工作是一个耗时而又系统的工作，这个工作的顺利完成需要企业在发展的过程中不断的积累经验，传播文化理念，选择、整合和改革企业的文化，形成符合自身的特有的企业文化，在企业文化落地工作中要充分发挥领导、团队、楷模和制度的作用，形成学习型的企业，创造学习型的企业文化氛围，高度重视运用文化来指导和督促员工完成工作，实现企业经济效益的提高和竞争力的提升。魏鹏（2007）主要是研究了某一个公司的企业文化落地方案，对企业文化落地方式的选择、途径、应该注意的问题、效果的评估等都做出了一定的说明，他们操作性比较强，但是没有扎实理论做基础。章登庆（2006）提出企业文化落地需要长时间的操作，并非一朝一夕之间就可以完成的，只有进行精细的规划、严谨的操作才能确保文化落地正常进行。在此之前，企业需要确定企业文化的内涵和本质，然后建立相应的管理制度，保证企业文化能够顺利实施，企业领导人和管理层需要以身作则，严格执行企业文化，组织开展各种各样的文化落地活动，让员工更加认识和了解企业文化，最后接受认可企业文化。同时还对员工进行适当的培训，形成一套合理、实用的企业文化落地载体，并建立一套科学合理的企业文化落地测评系统，确保企业文化落地工作正常开展。章登庆的观点是：企业文化落地是一个系统的过程，我们对于该过程的了解需要建立在对企业文化的落地效果评价、体系构建、诊断、案例寻找、制度建设、落地规划、培训体系建设、匹配性核查的基础上，对获得的信息进行整合和分析，尝试构建符合我国国情的企业文化落地系统。章登庆的分析已经上升到理论的层面，但是他并不十分了解影响企业文化落地工作的因子之间存在的关系，也没有提出一个相对模型化的论点。1.2.3研究现状综述归结起来，学者和专家门针对企业文化落地的研究工作都离不开理论、影响因素、方式和途径以及评价效果这几个方面，目前的研究所形成的结果可以应用在某一个特定的领域，但是更深层次的来看，目前的研究成果可以应用的领域是比较狭窄的，比较局限性的。从上述各个学者对于文化落地的研究成果可以看出，他们都提到了企业文化落地是一个系统的项目，需要企业内部各个部门，各个人员的积极参与，需要他们的接受和认可，让企业文化能够顺利落地。目前供电公司的企业文化落地在系统性、科学性、实用性上还有很多不足的地方，企业文化落地方案还不够健全。本篇论文综合上面提到的所有的问题，分析A供电公司目前的企业文化状况，结合定性分析与定量分析的方法，对A供电公司企业文化落地的方案进行了分析，对我国母子公司企业文化管理具有十分重要的战略意义和现实意义。1.4研究内容及方法1.4.1研究思路研究背景研究背景 研究意义和目的国内外研究现状研究内容及方法引引言 企业文化的概念企业文化的概念供电企业企业文化落地评价研究企业文化落地相关理论研究供电企业企业文化落地评价研究企业文化落地相关理论研究供电企业企业文化落地的概念供电企业企业文化落地的概念供电企业企业文化落地评价的相关理论供电企业企业文化落地评价的相关理论供电企业企业文化评价指标体系构建 供电企业企业文化评价指标体系构建供电企业的企业文化落地测评体系研究供电企业的企业文化落地测评体系研究供电企业企业文化落地效果测评分析供电企业企业文化落地效果测评分析A电网公司简介A电网公司简介企业文化落地效果测评体系案例分析A企业文化落地效果测评体系案例分析A电网公司企业文化落地的现状企业文化落地效果测评体系的应用企业文化落地效果测评体系的应用应用结论的对比分析应用结论的对比分析研究结论研究结论 图01论文结构示意图1.4.2研究方法（1）调查法：主要通过：（1）讨论会，围绕着企业文化在每一个层次上都面临着问题，提出意见；（2）进行问卷调查，即通过发放一定数量的“企业文化问卷”和“企业文化问卷调查表”，包括员工对企业文化的需求、对企业文化的宣传、对企业文化的认识、对企业文化的建设情况、对企业文化的认同程度、对企业文化的管理、企业文化的凝聚力、企业文化落地的情况等，从而判断A供电企业的文化落地不够的原因。（3）通过与领导、员工进行面对面交谈，获得实际、真实、有效的信息，从中总结A供电企业文化落地的看法和建议；（4）现场调查：以调查企业为目的组成工作小组，直接进入车间、团队、工作环境，对企业工作现场调查人员工作状态，通过观察硬件设施和环境条件和企业员工交谈的方式，如获得第一手资料，从而找到企业文化的深层次问题。（2）文献研究法：对相关研究的文献进行分析，找出研究的方向并进行整理，打破常规思维，形成新的、突破性的观点的方法。（3）系统分析法：企业文化落地是一项系统工程，涉及多方资源、多方人员的协同合作，共同努力，通过系统分析企业文化落地的实施难点，针对这些问题设计将来的落地模型，从而找到最佳的企业文化落地方案。（4）比较分析法：对关于企业文化落地的探索进行整理、分析，形成符合大部分企业发展的企业文化落地原理和模型，并对在其他行业领域的运用实践进行调查比较分析，从而提出企业文化落地的具体思路和操作方案方法。（5）模型研究法：主要是建立一个企业文化落地模型，更能直观的分析企业文化落地过程中存在的问题，便于研究。2企业文化落地的相关理论研究2.1企业文化的概念2.1.1企业文化的内涵管理学家对文化比较一致的看法是：文化就是人们时代相传的生活方式和行为模式，他主要指人共同的价值观和态度。美国学者赫尔雷格尔(Hellreigel)等人于1992年给出的企业文化定义是：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。有人将企业文化解释为企业全体员工在日常工作活动中培育起来并共同遵守的精神理念、目标、价值观、行为规范的总称。也有人认为，企业文化是企业物质资源和人力资源在经营活动中体现出来的精神、形象和氛围，因此企业文化中应包含物质文明如企业形象和精神文明如员工形象和行为规范等。我们认为，企业文化是在一个相当长的时期内，员工通过生产经营实践活动而逐渐形成共同的价值观，信念，行为和行为与相应的特征码，物质表现的总称。它既应是包括精神内涵，也有物质内涵，所以我们更习惯将企业文化解读为三个层次的内涵：（1）精神哲学层面：由企业愿景、目标、企业精神和企业核心价值观等方面构成，他与企业精神和管理风格的理念紧密相连，是企业文化深层面的；（2）员工行为层次：包括员工在业务活动中的规范、标准和企业管理模式等，他与企业管理活动的主体有着密切的关系，是企业文化的中间层次；（3）物质文化层次：包括工作环境、企业形象及产品品牌形象等，与企业管理主体、场所及产品有关，是企业文化的表层。2.1.2企业文化落地的内涵企业文化落地就是将企业文化融入工作中的各个方面。刘先明（2001）中国精细管理工程创始人，曾经提出：企业文化落地就是指企业的愿景、使命、精神等融合到企业发展的计划和目标中；把管理相关的文化理念融入到企业的管理中；把字符类文化理念应用到企业员工的工作中；指导企业有序向上发展，把这个含有企业特征的文化烙印表现在企业的发展成果之上。企业文化落地中“地”包括：企业发展战略和目标；企业经营管理活动；企业管理制度；企业品牌；企业岗位的主人或模式；员工的言行；文化载体；文化理念的范例；企业环境。企业文化落地就是将企业理念融入企业文化，然后再将企业文化融入到生产经营活动的方方面面中。企业文化落地实际上是一个如何达到说的和做的达到一致的过程，以结果为导向，将计划有效实施，以实现企业文化内化于心，外化于行，固化体系，显化于物。2.2供电企业企业文化落地的概念2.2.3供电企业企业文化落地特征分析（1）母子型企业集团文化落地类型对于企业来说，发展壮大才是最终目的，不仅规模要大，实力还要强大。对于集团企业来说，规模已将是非常大了，当务之急就是提高自身的竞争力，这样才可以在激烈的市场竞争中脱颖而出，才能获得持续发展的动力。而企业发展过程中，最重要的就是企业管理，只有一个合理、科学的管理方法，企业才能健康、有序的发展下去。母子型企业集团的文化有一元型、紧密型、多元模式和分散型之分。（1）一元型：母子公司文化高度保持一致一元型的文化特是拥有同意的战略规划、品牌经验、组织架构和人力资源。目前市场上的连锁经营企业大都属于这种文化类型。母公司形成的企业文化要求子公司的员工必须认识，并且要认同和接受，子公司在企业文化的理解空间上几乎没有弹性变化。（2）紧密型：母公司和子公司的文化主体务必保持一致，但紧密型文化不是固定的，是可变的，而它的文化特色大部分是以母公司和子公司为基础的简单经营中的某一业务而产生的。由于母子公司的特点和专业的关系，使得他们之间的文化差异比较少，文化管理的内容和方式在不知不觉中更容易达成共识。但不同于一元型文化的管理模式，紧密的文化管理模式并不限制母公司和子公司是否保持相同步调，但是企业的文化理念、远景和价值观必须要一致，然后子公司可以进行符合自己实际情况的差异性的调整，让子公司的文化更加契合自身的发展现状和方向。国内的通信行业大都是这种类型。（3）多元模式：子公司的文化和母公司的文化保持大体上的一致，再根据企业多元化的发展战略制定统一的、共同的价值观。作为子公司多元化经营的企业，通常情况下文化管理是母公司采取的最普遍的手段，通过文化管理实现母子公司的同意。鉴于多元化经营方式产生的差异，母公司对子公司的价值观更为关注，希望子公司能够形成与母公司相契合的价值观，而不是单纯的追求母子公司文化上的统一。因此，一般母公司若是实施多元化管理模式的话，就会采用固定、标准的文化传播方式，但这仅仅是在精神层面上的，在文化控制的方面就比较少，通用电气就是这种类型。（4）分散型：母子公司企业文化有差别，比较杂乱无章。母公司对子公司实行硬控制，控制子公司的财务、投资、人力资源等制度的建设，导致企业文化在输入和输出上不合理和不平衡，空喊口号，缺乏实践性的行为。综上所述，本文研究的A供电公司属于紧密型。国家电网公司要求下属公司全面贯彻国家电网的统一标准，但是地方企业可以根据实际情况做出相应的调整。（2）国网文化落地特征1）其母公司已经形成成熟的企业文化体系，因此，母公司对子公司来说具有主导的地位，分公司必须受控于母公司。母公司凭借其雄厚的经济实力，强大的企业规模，对企业文化落地拥有绝对的控制权。因此他们要求所属公司必须与母公司步调一致，全面贯彻母公司的企业文化，各地可以根据当地的实际情况做出适当的跳整。2）下属公司数量大，企业文化落地比较相似的企业一般都是跨国企业，或者是实力规模比较大的国有企业，下面所属的分公司数量太多。对于紧密型的公司来说，母公司的行业特点直接影响着分公司，因此，在企业文化落地上，各个分公司都是及其相似的。3）各个分公司的企业文化落地水平差别大，不能运用统一的落地方式。因为分公司在地域、文化、背景、企业条件上各不相同，差异较大，因此，母公司不能采取一个单一的、固定的企业文化落地方式，否则必定会造成部分分公司企业文化落地的失败。各个分公司之没有过多的沟通。因为企业下属的的分公司没有过多的交流，因此不能把一些优秀的企业文化落地经验传达下去，导致其他分公司在企业落地上得不到预期的效果。母公司收集了一些先进的企业文化落地方案的经验，但是由于企业系统不完善，不能将这些经验整合起来，形成自己适用于自己公司的方案。因此，怎么样将这些经验更好的应用到分公司上，这对母公司来说也是一个较大的难题。2.3供电企业企业文化落地评价的相关理论2.3.1模块化理论①模块化的含义模块化是指将系统分割成不同的部分，每个部分可以独立完成，将所有部分整合后，有形成一个全新的产品。模块化主要包含两个方面的内容：分解和组合。分解就是一系统为整个基础，将产品或者任务分解出来，变成相互独立的各个模块；组合就是以单个模块为基础，运用各种手段将各个小模块组合成为一个新的系统，这个新的系统可以表现出不同的形态，满足不同的需求。在本文中，把企业落地过程中各个环节的工作内容称为过程模块，主要是指企业落地的各个基本构成部分。②模块化系统的特点模块化的系统有2个方面的优点：第一、由于系统比较复杂，模块化有助于降低其复杂度；第二、能够进入快速模块化设计，结合输出形态多样性，满足不同的过程的要求。模块化系统主要有下面几个特点：功能独特性。独特性指各个模块具有自己独有的功能。一个良好的模块化系统，它的模块与模块之间的关系比较清晰，而且功能比较明确。重复使用性。重复使用性指的是这个模块不受使用环境、对象的影响，不管在什么情况下使用都可以发挥其功能。只能是可重用的模块才可以和其他模块进行结合，以达到加大工作效率，降低成本的目的。自治性。自治性指的是系统内部各个环节各个单元相互独立，不受其他部分的影响和限制。适应性系统和模块化系统的主要特点就是系统的自治性。组成系统的模块发挥出符合一定准则的作用是一个模块化系统趋向科学化的前提，也就是说运用不同的方法进行系统内模块的划分和组合。过程分解方法主要是自上而下的进行分解法。首先要对系统进行整体的分析，再层层深入，完成每一个模块的设计工作。当我们完成系统的整体分析后，我们就可以进行系统的总体这几了，主要是形成一个整理的思路，将系统分割成相互关联的几个子系统，并完成子系统的设计，然后再对子系统进行排序。设计的子系统需要具有功能独立性，还能够组合形成整体系统，完成工作。模块组合主要是根据一些连接的规则将独立的模块联系起来，也可以说是重新制定了每个模块，然后再将多个模块进行重新的组合。2.3.2文化堕落理论美国社会学家W.F.奥格本出版于1923年的《社会变迁》中，第一次提到“文化堕距”的观点，他详细说明了由于社会的不断发展，使得各种社会问题的变化速度的不同而产生的种种问题。他的这种思想阐述了，在社会变革的过程中，物质文化和科技的变化是非常快的，而制度和观念的变化则比较慢，这就导致了一种滞后的状态。他认为，有些滞后的状态可以继续很长一段时间，有时会有好几年。这种滞后产生的文化之间的差距就是文化堕距。在一般情况下，物质技术主要是在非物质适应文化之前发生变化。然而，非物质文化在物质文化变迁之前，对非物质文化的适应性也常发生。辩证唯物论的观点认为，物质文化决定非物质文化，而非物质文化一经形成，便具有相对的独立性和稳定性。因此，文化滞后是社会变化的必然结果。在一般情况下，物质技术的变化发生比较快，而非物质文化的变化发生比较滞后。这样的发明和发现在科学技术上，使得材料的生产发生一系列的变化，但是与材料生产相配套的企业生产和管理制度，组织和行为规范等并没有发生相应的变化或调整，进而导致滞后现象的发生。但是文化滞后不是特别指适应文化滞后的物质文化的改变，非物质文化的改变发生在物质文化的改变之前也是一种正常想象，这也是文化滞后的一种。因此物质文化和非物质文化发生变化的不同步性都会产生文化滞后文化的整合理论是文化堕距理论的核心和基础。文化整合理论是只文化体系中的每一部分，每一个部门在功能上是互补的，对于整体来说，部分和部门是缺一不可的，如果不匹配的部分出现，那么社会就会发生解组。非物质文化受物质文化的限制，一旦非物质文化形成，那么就会越来越稳定，越来越具体。首先，从客观来看，当物质文化发生变化的时候，变化的数据就会进行传达，以适应文化，而适应文化则体现了物质文化的变化，并且需要长时间的改变，进而得到相应的变化，同时会发生滞后的情况。二、保守的特殊利益集团。所有的文化群体中，特别是有特殊利益的文化群体，其群体文化都将受到保护。文化滞后是必然的，但可以通过社会整合和社会变革来缩短。2.3.3追求卓越理论在1970年末和1980年代初，日本的经济快速发展，实力不断增强，对美国和西欧经济产生了巨大的威胁，当日本公司发展出现势不可挡，在世界占据一方的背景之下，《追求卓越》一书出版。美国企业的领导者在管理思想上喜欢占据主导的地位，他们倡导“理性模式”和“企业战略范式”，掌握企业管理者的习惯，建立规划模型，对财务进行准确的分析，喜欢以自己为中心，向其他企业发放号令，使得权利蒙蔽了他们的顺眼，忽视了管理和质量的基本原则，并失去了管理的本质，导致企业失败。日本企业不断发展壮大，为了面对日本企业的挑战，美国公司开始学习日本的管理风格。在1982年，彼得斯托马斯认为《追求卓越》一书其独到的理论和管理模式为美国在今后的发展提供了重要的理论基础。为了探索管理艺术的秘密，我在美国度过了好几年，深入调查的企业已经达到了上百家，企业规模各不相同，笔者在调查过程中获得了及其珍贵的一手资料。调查的企业主要涉及的有制造业、信息、服务、营销、运输、食品和其他许多行业，包括我们的中国比较熟悉的跨国企业，如IBM，通用电气，惠普，麦当劳，通用汽车，3M，宝洁等等知名企业。作者发现，尽管每个公司都有自己的特点，但也有共同点，即八个基本属性，即，崇尚行动；贴近客户；创新；以人助产；价值驱动因素；不离本行；精简；宽严相济。这些基本原则提出，对世界企业的管理和经营上产生了相当大的影响。直到今天，倡导行动，贴近客户，精兵简政，不离本行对于多家企业的指导原则仍然是有效的，可以在不同程度上提高性能和利润水平。虽然《追求卓越》一书中提到的一些企业可能失败了，但这并不会影响到企业经营的八大原则，并给企业运作带来深刻的影响。正如彼得斯所说：“只要你严格遵守这八个原则，你会赢，一定会赢，我永远不会这样说。我想说的是，不管这八个原则，你会失败，必定会失败的”。《追求卓越》这一本书是一本包含了个人情感的管理书籍。彼得斯托马斯为管理设定了一个积极的管理目标，而不是着重说明挑战所面临的困难。本书通过深入分析了43个优秀的组织，挖掘了那些被传统管理学者忽视，但它是企业管理最基本的关键额要素，将重点放在关注客户之上，不断关注他人、勇于实验、持之以恒等。在《追求卓越》的一本书中，彼得斯托马斯通过其“永久性的革命”理论来解释企业如何在一个动荡的世界中生存，并找到企业能够获得成功的路。他的核心理念是：企业管理模式并不是互通的，不是一成不变的，尽管是这样，这并不意味着成功，因为企业不可能总是保持不变的增长趋势，如果按照现有的运作模式，那么将会有很大的可能性会失败。当然，管理也不是不合理的，当然也有一定的规则和原则，但是，就像人们谈论的：管理就像象棋，棋谱就是规则和例子，分析棋谱确实有助于下棋，但它不能重复，一旦被自己放置在问题上，则会有一定程度的复杂性，该解决方案是没有现成的规则可以遵循。因此，需要保持自然法则，当面对问题时要灵活应变，并让自己明白，世界万物千变万化，没有什么可以一直不变的。这个世界上没有任何“最佳”的管理模式，任何被数据约束被学说蒙蔽的人都是傻瓜，很难避免失败的命运。

3供电企业的企业文化落地效果测评体系研究3.1供电企业企业文化落地评价的指标体系构建3.1.1指标体系的构建原则为了系统、客观、合理地评价A电网公司企业文化落地过程，研究并确定了文化落地的指标体系，应严格遵循以下原则：(1)科学可测性原则：企业文化落地因为其自身存在的含糊性和繁琐性，所以很难精确的测量。为了尽可能实现评价过程，以实现客观、准确，设计评价指标的选择应具有客观现实性、科学性，各项指标都可以根据定量标准，从而实现指标的量化，保证科学、准确的评价结果。（2）全面系统性原则：企业文化落地是一个多阶段推进、多要素组成的系统工程，需要全面、系统、客观地反映企业文化的特征，设计指标体系需要从文化建设的角度出发，采用系统工程理论的方法，从不同的角度出发，进行不同层次的设计，可以反映文化建设的落地过程和要素的指标。（3）强调性原则：企业落地包含了企业内外各方面，企业文化落地水平可以通过衡量的指标很多。因此，在构建企业文化评价指标体系的前提下，在实现指标体系全面、完整的前提下，需要落实好企业文化落地的关键环节，选择重要的、突出的、具有决定性的评价指标。（4）MECE原则：在设计指标体系的过程中，应该严格遵循MECE原则（可独立完成，完全用完），多个指标不可重复、清楚的区分，避免重复、包含、交叉、同样的现象。（5）可操作性原则：指标体系的设计必须保证在实用的基础上，因此在设计指标体系的时候，还要注意考虑指标体系是否实用。企业文化落地的评价指标是抽象的、模糊的，所以要选择比较容易理解和实用的指标，评价指标也应控制在一定数量以内，防止评价指标过于混乱和复杂性增加，导致难以实施。因此，根据工作原理，对指标体系的设计应适度、简化、规范化，才能使评价活动顺利进行。（6）可以学习的原则：利用评价指标体系对A电网企业进行企业文化落地的评价，评价对象应具有特色的产业，时间相对较长，这样使得其他企业在不同时期进行企业文化落地评价的时候，可以相互学习，对比找出差距。3.1.2指标体系的框架企业文化是一个系统工程，A电网公司在进行企业文化落地的时候，经常忽略了文化落地的系统性，企业文化落地缺乏系统的规划。目标设定太高、求大求全，目标比较极端和激进的企业文化建设；谨慎、恐惧、畏手畏脚的保守型的企业文化建设；手忙脚乱、努力保持一种“被动”型的企业文化建设；盲目跟风，迷失自己的企业文化建设等等。总之，对于目前的现状，A电网公司文化落地渐进性、系统性在一定程度成为抑制其文化落地水平提升的关键问题，导致电网企业文化缺失。在此基础上，本文构建了一套完整的企业文化建设全过程评价指标体系，涵盖了企业文化核心要素、过程控制和评价。通过分析企业文化内涵和企业文化对企业发展的影响，从2个方面分析了指标体系的构建对企业文化落地的影响因素，最后形成了一个包含三个层次的28个具体指标。具体见表1。表3-1企业文化落地效果测评指标体系目标层一级指标二级指标具体指标企业文化测评效果企业文化内容体系U1精神层X1企业精神Y1企业宗旨Y2企业价值观Y3企业道德Y4企业使命Y5制度层X2企业组织机构Y6领导体制Y7企业管理制度Y8行为层X3领导者行为Y9管理者行为Y10员工行文Y11物质层X4企业的产品与服务Y12企业环境Y13企业CIS系统Y14企业文化推广U2企业文化落地规划X5长远性Y15系统性Y16先进性Y17企业文化落地组织系统X6完整性Y18明确性Y19效能性Y20企业文化落地方式X7多样性Y21实用性Y22效益性Y23企业文化落地网络X8配套性Y24参与性Y25持久性Y26企业文化落地跟踪X9及时性Y27激励性Y283.2

基于层次分析法的供电企业企业文化落地评价模型3.2.1模型的选择AHP（层次分析法）是一种把定性和定量融合的多个规则的分析方法。它可以用来进行经济、技术问题的分析，因为这种方法能够将人类的思维过程进行一个分层并量化，运用量化的数学原理来分析研究具有复杂因素的对象。这种方法的特点是，它是在复杂的决策问题的基础上，分析了影响因素和内在关系的层次结构模型，然后利用较少的定量信息、数学思维过程进行决定，从而形成一种能够专门解决多个目标，多条规则或者是不具有结构特性的问题。利用一种简便的方法解决多目标、多准则或没有结构特征的复杂问题。这种方法能够运用在人的定位判断可以发挥决定性作用的，人类很难进行定量化的问题上。本文针对企业文化落地效果就采用了这种层次分析法。3.2.2用层次分析法(AHP)确定权重（1）层次结构模型有层次、有条理的区分企业文化落地效果，构造一个有层次的结构模型。在这个模型中，层次结构可以分为三种：顶层（目标层）只包含一个元素，就是企业文化落地效应，是目标或理想的结果；中间层（准则层）包括实现目标过程中涉及到的中间环节，即为一级指标、二级指标；最底层（方案层）包括最具体的评价指标，即具体指标。表21-9标度的含义相对重要程度{aij}含义1同等重要3略微重要5相当重要7明显重要9绝对重要2,4,6,8介于两相邻重要程度之间（2）构建两两比较判断矩阵在建立递阶层次结构以后，企业文化落地效果测评体系的隶属关系就被确定了，下一步是确定各层次元素的权重。元素的权重不容易直接获取，本文采用德尔菲法(Delphi)，按照1-9标度对指标体系中的各个指标的重要性程度进行赋值(见表2)，综合专家打分的结果之后得出两两比较判断矩阵。构造出合理的两两比较判断矩阵A，A={aij}，判断矩阵满足aij>0，aji=1/aij，aij=1，称为正反判断矩阵。（3）计算权重(1)计算判断矩阵A的每一列的总和Mi，，i=1，2，…，n(2)计算判断矩阵A中的每一项aij除以它所在列的总和得Wij，Wij=aij/mi，i=1，2，…，n；j=1，2，…，n(3)计算每行平均值ϖ，ϖ即为所求的各项指标权重，i=1，2，…，n，n为判断矩阵阶数。经过上述(1)、(2)、(3)步骤的计算之后，可以得到一级指标权重向量ϖ（见表3所示）表3一级指标权重向量ϖU1U2ϖU1130.750U21/310.250同样，经过(1)、(2)、(3)步骤得出二级指标权重向量Ф1，Ф2，(见表4、5所示)：表4二级指标权重向量Ф1X1X2X3X4Ф1X113560.562X21/31240.233X31/51/2130.139X41/61/41/310.066表5二级指标权重向量Ф2X5X6X7X8X9Ф2X5153730.477X61/511/231/30.102X71/32121/20.141X81/71/31/211/30.060X91/332310.220然后，再次经过(1)、(2)、(3)步骤得出具体指标权重向量、、、、、、、、(见表6-14)表6具体指标权重向量Y1Y2Y3Y4Y5Y1124130.317Y21/213250.288Y31/41/311/320.091Y411/23140.239Y51/31/51/21/410.065表7具体指标权重向量Y6Y7Y8Y611/31/40.123Y7311/20.320Y84220.557表8具体指标权重向量Y9Y10Y11Y91460.685Y101/4130.221Y111/61/310.094表9具体指标权重向量Y12Y13Y14Y121460.739Y131/6130.179Y141/71/310.082表10具体指标权重向量Y15Y16Y17Y1511/31/20.164Y16311/20.539Y172210.297表11具体指标权重向量Y18Y19Y20Y181240.557Y191/2130.320Y201/41/310.123表12具体指标权重向量Y21Y22Y23Y211430.623Y221/411/20.137Y231/3210.240表13具体指标权重向量Y24Y25Y26Y2411/31/40.128Y253120.512Y2641/210.360表14具体指标权重向量Y27Y28Y27130.75Y281/310.25（4）一致性检验检验在做成对比较判断矩阵时的一致性，由于成对比较的数量多，不可能做到完全一致，在AHP中，用以下四个步骤来完成对两两判断矩阵的检验。(1)计算判断矩阵的最大特征值λmax，(2)计算一致性指数CI，(3)利用平均随机一致性指数表，查出同阶矩阵平均一致性指数RI(见表15)表15平均随机一致性指数阶数n12345678910RI000.580.91.121.261.361.411.461.49(4)计算一致性比率CR，当CR=0时，判断矩阵具有完全一致性；当CR≦0.1时，判断矩阵具有满意一致性；当CR>O，1时，判断矩阵具有非满意的一致性，则应对两两判断矩阵中的数据予以调整或者舍弃。①根据以上计算原理，对一级指标的判断矩阵进行一致性检验。经计算ϖ对应的判断矩阵的λmax=2，CI=0，RI=0，CR=0，表明ϖ向量对应的判断矩阵具有完全一致性。②同理对二级指标判断矩阵进行一致性检验。经计算Ф1对应的判断矩阵的λmax=4.097，CI=0.032，RI=0.9，CR=0.036<0.1，表明Ф1对应的指标的二级判断矩阵具有满意一致性经计算Ф2对应的判断矩阵的λmax=5.107，CI=0.043，RI=1.12，CR=0.038<0.1，表明Ф2对应的指标的二级判断矩阵具有满意一致性③同理对具体指标判断矩阵进行一致性检验。经计算，向量对应的判断矩阵λmax=5.228，CI=0.057，RI=1.12，CR=0.051<0.1，表明二，向量对应的判断矩阵具有满意一致性表16企业文化测评体系指标总权重经计算向量对应的判断矩阵的λmax=3.010，CI=0.005，RI=0.58，CR=0.008<0.1，表明向量对应的判断矩阵具有满意一致性；经计算向量对应的判断矩阵的λmax=3.018，CI=0.009，RI=0.58，CR=0.016<0.1，表明向量对应的判断矩阵具有满意一致性；经计算向量对应的判断矩阵的λmax=3.018，CI=0.009，RI=0.58，CR=0.016<0.1，表明向量对应的判断矩阵具有满意一致性；经计算向量对应的判断矩阵的λmax=3.018，CI=0.054，RI=0.58，CR=0.094<0.1，表明向量对应的判断矩阵具有满意一致性；经计算向量对应的判断矩阵的λmax=2，CI=0，RI=0，CR=0<0.1，表明向量对应的判断矩阵具有满意一致性；通过对一级指标、二级指标、具体指标的一致性检验，所有的两两判断矩阵具有一致性，说明通过德尔菲法估计的企业文化落地效果测评体系指标权重合理。5.计算总权重企业文化落地效果测评体系中的目标层受到一级指标、二级指标和具体指标权重的影响，得出各一级指标、二级指标、具体指标的权重向量之后可以计算出各指标对于目标层的权重向量ϖ，从而得出企业文化落地效果测评体系指标总权重(见表16)。ϖ等于一级指标、二级指标与具体指标权重向量的乘积。3.2.3确定企业文化落地效果测评分数将企业文化落地评价体系中所有指标的得分和该指标在体系中的重要程度进行乘法运算，再对各运算结果进行加法运算即得到企业文化落地效果的分数，满分为100分，我们将企业文化落地效果分为优秀良好、一般、差共四个等级。并进行分数段的划分，下文着重介绍不同层次的企业文化特征的落地效应。1.企业落地效应优秀优秀的企业文化落地效应评分一般在85~100之间。这个级别的企业具有以下特点：整个企业各方面表现都很好，并且成为行业的佼佼者。企业文化具有鲜明的特点，良好的企业文化能得到深层次的认同，员工和公众给予良好的声誉，成为处于市场竞争中的企业的楷模，员工和企业的价值体系达到充分融合，企业员工的行为准则和行为习惯已经在潜移默化中被企业文化所规范，员工对企业有较强的归属感，在工作中发挥着积极的作用，以极高的热情面对工作，使得企业的生产效率有效提高，企业文化得到良好发展。在企业文化建设取得显著成效的同时，施工方案可以很好的推动企业文化建设，在企业发展的过程中发挥巨大的作用，能够让企业保持一个良好的企业文化氛围，完美融合企业文化落地的方法和文化网络，实现对企业文化落地结果的完全控制。2.企业文化落地效应良好当测评系统给出的得分74-84之间时，我们就判定该企业的企业文化落地效果等级为良好。处于良好级别的企业具有以下特点：企业文化的内容相对丰富，企业文化具有特异性，能够获得公众和企业员工的信任和肯定，拥有良好的声誉，企业自身的价值体系和员工的价值体系能够在一定程度上进行融合，员工也能够自觉的遵守公司的规章制度和行为准则，公司员工对企业有归属感，在工作中主动性较高，在提高企业生产效率上有很大的成效，企业文化的发展能够有效促进企业的健康发展。处于良好级别的企业所进行的企业文化策划能够有效帮助企业实现发展，在企业发展的过程中发挥了很大的作用，能够让企业保持一个良好的企业文化氛围，充分融合企业文化落地的方法和文化网络，实现对企业文化落地结果的控制。3企业文化落地效果一般当测评系统给出的得分位于74-60之间时，我们就判定该企业的企业文化落地效果等级为一般。这一层面的特点主要是：企业文化的文化内容体系不充分，不明确，企业文化没有一定的特点，员工和公众对企业文化的认识不深入，没有社会影响力，企业价值体系和员工价值体系没能很好的进行整合，还产生很大的差别，通过强迫员工来遵守企业制度和行为准则，对企业员工的工作和规范要求也是强制性的，这样就会打击员工在工作上的积极性，对企业就不会产生太大的归属感，，对企业的生产效率也不会有提升作用。同时，由于企业文化落地效应一般，建设规划虽然可以促进企业文化的建设，但效果并不是很好，在建设组织体系的过程中发挥的作用也不大，通过运用适当的文化落地方法和文化网络来发挥企业文化的效能和作用，并控制企业文化落地的结果。4.企业文化的落地效果差当测评系统给出的得分低于60时，我们就判定该企业的企业文化落地效果等级为差。等级判定为差的企业具有以下特点：企业文化的内容结构比较混杂，这直接导致该企业受公众信任的可能性降低；同时出现员工具有的