房地产开发有限公司施工图设计管理流程

房地产开发有限公司施工图设计管理流程流程概况流程目的规范项目施工图设计的操作流程，加强对此阶段各环节的监控，确保设计质量、进度和控制成本。流程范围施工图设计阶段的设计管理工作。定义施工图设计：从初步设计经政府审批通过到施工图交付现场，并完成施工图技术交底阶段的设计工作；施工图设计阶段需要补充施工所必要的有关平面布置、室内立面和平顶等图纸，还需包括构造节点详细、细部大样图以及设备管线图，编制施工说明和造价预算。2、施工条件图：由设计单位提供的，用于征询开发商意见的过程图纸。流程主导部门总工室流程参与部门总工室、工程管理中心、成本控制中心、财务管理中心、营销策划中心部门流程中承担职责总工室负责收集建筑施工图设计所需资料，初步设计交底、设计成本限额要求、详勘报告、试桩报告、各专业设计要求等方面的资料；负责编写施工图设计任务书和组织评审；负责组织施工设计图纸内部评审工作；负责组织相关部门由设计院向施工单位进行施工图设计技术交底；负责对接审图中心施工图的审查工作及二次设计工作；负责提供给营销策划中心建筑平面图纸，配合完成销售平面图；负责提供图纸给成本控制中心，配合成本预算；负责将定稿的施工图设计资料登记签发。成本控制中心负责提出施工图设计限额指标；负责对施工图进行工程预算和对二次设计成本造价审核；负责对调整的施工图设计进行工程预算修正。负责对调整后的施工图设计进行编制项目目标成本和投资收益修正。工程管理中心参与施工图设计交底；负责组织施工图会审。公司领导负责审核《施工图设计任务书》、施工图设计资料、施工图设计工程预算修正、项目投资收益经济评价修正负责审批《施工图设计任务书》、施工图招标文件、施工图设计资料、施工图设计工程预算修正、项目投资收益经济评价修正

流程图

工作程序总工室组织收集施工图设计资料：项目开发中心提供规划局、消防局、环保局、人防办等关于规划、初步设计报批批文。工程管理中心整理“地质详勘报告”提交总工室。成本控制中心提交施工图设计限额指标。物业公司提供项目补充建议。总工室收集相关专业相关资料：设备：电梯、中央空调、强电、弱电、消防设施等；结构选型；外墙建材技术选型。因相关配合部门提供资料不及时导致设计任务书时间拖延，配合部门负责人及经办人扣罚100元/次，责任部门分管领导执行；总工室相关专业人员未跟催配合部门提供资料，扣罚50元/次。计划管理中心考核。《施工图设计任务书》的编写和评审总工室根据收集的资料编写《施工图设计任务书》。总工室组织设计任务书评审，成本控制中心、物业公司、工程管理中心参与评审。未在计划时间内编制委托书任务书由计划管理中心考核。未在计划时间内组织设计任务书评审会由计划管理中心考核。各中心参与施工图设计任务书的评审重点：总工室：组织各部门讨论完成施工图设计指导书，二次设计及景观设计配合要求，各专业设计成果内容及深度要求，各节点设计进度安排及中间图纸提交要求，结构设计成本控制节点及要求；成本控制中心：确定项目分项成本概算要求；工程管理中心：根据项目施工要求提出基坑开挖及桩基施工图提前出图时间，施工图细部做法设计要求；物业公司：参与设备选型技术标准制定。总工室负责整理评审纪要，并填报《设计任务书会签表》，总工室主任、成本控制中心总监、工程管理中心总监参与会签，分管领导审核、总经理审批后执行。总工室负责将评审意见落实到最终版的设计任务书中。总工室2个工作日内未完成修改，扣罚总工室主任50元，总工室主任可根据部门内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。计划管理中心考核。对各部门意见，总工室无反对理由且未落实到位，扣罚总工室主任50元，总工室主任可根据部门内任务分配情况追究专业设计人员责任，扣罚100元。计划管理中心考核。施工图设计总工室根据《设计供方选择与管理流程》组织施工图设计单位招标。总工室依据设计合同向设计单位提交并做好移交清单：经批准的方案设计、初步设计成果；《施工图设计任务书》；详勘报告；用地红线图、规划设计、勘察要点、市政资料等；其他相关资料。委托书、任务书，经审批后未在2个工作日内发向设计单位，对总工室主任及相关专业人员工程师处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。总工室在设计阶段充分与设计单位专业人员进行沟通。重要交流事项保留记录（参见《设计交流信息记录表》），保证设计单位按计划、设计要求完成施工图设计任务。设计单位按合同要求及相关资料完成施工图设计工作并提交整套设计图纸和文件。总工室负责初审、签收设计单位提交的设计资料。因为项目操作人员的个人原因，造成设计图纸未在计划时间内出图，由计划管理中心按计划考核。施工图评审总工室组织公司相关部门进行施工图评审并形成决议。参加部门及人员：总工室、成本控制中心、工程管理中心、物业公司、分管领导。施工图设计成果的评审：总工室：各专业设计人员进行检查，在设计质量和设计深度上，要特别注意那些采用供应商承包供货及安装的分部或专项规划设计，例如音乐喷泉系统、游泳池水下照明系统、对讲（可视）报警系统、红外对射电子警卫系统、电视监控系统、餐饮食堂的厨房部分，以及一些自行设计的零星规划设计等。它们往往缺少施工图，事后也无竣工图，造成无图或缺图施工及监理，成为不合格、长期拖尾巴的工作。由于设计专业人员个人原因，各阶段设计评审要点中列明需要避免的错误在审核过的图纸上出现，遗漏一点扣罚50元，视情况严重程度可追扣罚50元-500元。计划管理中心考核。成本控制中心：检查设计成果是否符合项目分项成本概算要求，并编制完成成本预算；项目开发中心：检查设计成果是否满足政府规划、消防、人防部门的要求并达到报建深度（总工室协助）；由于设计专业人员个人原因，未配合项目开发中心办理前期相关手续，视具体情况对总工室主任及相关人员处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。工程管理中心：检查施工图细部做法是否满足施工要求；物业公司：建筑平面图、各专业工种的说明（施工工艺、材料）。总工室负责整理评审纪要、并填报《设计评审表》，相关部门会签。总工室将评审发现的问题填写《施工图审查意见表一、二》，提交设计单位进行修改和补充。总工室负责跟进评审意见的落实。设计方案调整，超过10天，每天扣罚总工室主任50元，总工室主任有权对责任设计人员作100元/天的处扣罚。计划管理中心考核。评审会讨论确定的问题/建议，未在调整后的设计方案中落实，总工室未提出异议且得到总经理批准，未落实一条扣罚总工室主任50元，总工室主任有权对责任设计人员作100元每条的处扣罚。计划管理中心考核。总工室将修改完成后的施工图送审图中心进行审查，同时进行内审并将审图报告及施工图交项目开发中心进行报批报建，办理《建筑工程规划许可证》。对于设计图已出，未及时配合项目开发中心进行施工图审图的，视具体情况对总工室主任及相关专业设计师处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。施工图设计成果确定总工室、成本控制中心、工程管理中心、分管领导参与施工图设计成果评审和会签，通过设计分管领导审核、总经理审批后定稿。施工图修改定稿后，总工室展开给排水、供电、电信、煤气、消防、栏杆等的二次设计工作。总工室将审批后的施工图设计文件盖章后下发工程管理中心、成本控制中心、营销策划中心（总平面部分、建筑平、立、剖面）。当施工图分“基础施工图”和“主体施工图”分期出图时，总工室分别按上述流程组织审图。施工图预算及总包/材料设备供方招标成本控制中心根据施工图编制成本预算。成本控制中心根据《招标管理流程》组织总包单位/材料设备供方招投标。施工图技术交底和图纸会审总工室组织相关部门由设计单位向工程管理中心、成本控制中心对施工图进行技术交底，说明设计思路和要点并形成技术交底纪要（参见《技术交底纪要》）。对施工图纸设计出来后，2天内未能向工程管理中心及时交底的，对总工室主任及相关专业设计师处以100元/次的扣罚款。计划管理中心考核。工程管理中心负责组织设计单位、施工单位、监理单位对施工图进行会审，明确施工组织要求和解答相关问题，并填写《施工图会审意见表》。施工图电子文件由总工室存档备案。支持性文件XHX-WI-SJ04-1《施工图审查作业指引（设备