组织变革的模式和模型

二、组织变革的模式和模型1.〔一〕模式1.激进式变革〔1〕含义激进式改革是指力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式的过程。有时也特指国际货币基金组织在俄罗斯推行的“休克疗法〞,或称“大爆炸〞、“创世纪〞式改革。2.〔2〕特点幅度大，全面性，调量大在较短的时间内和在较大的空间范围内实现理想的改革目的〔3〕优缺点优点：快速，成果具有彻底性有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性〞，防止改革过程中出现逆转和反复。缺点：平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。无视了既得利益集团对改革的阻挠以及为此付出的经济代价改革风险很大3.2.渐进式变革〔1〕含义渐进式变革那么是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变的过程。选择的是“渐进〞的战略，这种战略主张采取温和、渐进和自我完善的方式来变革现实，更多地把改革理解为一个主要是修正、充实、完善和提高的波浪式前进的由量变而达质变的过程。4.〔2〕特点：在时间上“分步到位〞地到达最终的改革目标在空间上“由点及面〞地逐步推广改革的方案和成果持续性，幅度小，稳定性好〔3〕优缺点优点：较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果；减少时间方面的压力；拉大重大变革的间距；减少对资源的要求。对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至到达目的缺点：导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚5.6.〔二〕模型组织变革是一个复杂、动态的过程，需要有系统的理论指导。管理心理学对此提出了行之有效的理论模型，适合于不同类型的变革任务。1.勒温模式：勒温〔K.Lewin〕认为，成功的组织变革应遵循以下三个步骤解冻现状移动到新状态〔变革〕再冻结7.〔1〕解冻。焦点：创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略开展的行为与态度。内容：①需要对旧的行为与态度加以否认；②要使干部员工认识到变革的紧迫性。③比较评估——把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻〞现有态度和行为。方法：推动力、约束力、二者结合注：应创造一种开放的气氛和心理上的平安感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。8.〔2〕变革。勒温认为，变革是个认知和学习的过程，由获得新的概念和信息得以完成，给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立典范，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。

经理向高层提出变革建议上级下达变革的命令，允许大家进一步提建议决策影响到其他部门及外界，或受其影响经理实施变革，并鼓励进一步讨论下属向上级提出变革建议高级经理经理下属

经理是变革的焦点，他接受来自上级和下属的倡议及反馈意见，积极传递双向信息。9.〔3〕再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有时机尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为标准。10.2．系统变革模型系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。输入变革元素输出11.〔1〕输入。输入局部包括内部的强点和弱项、外部的时机和威胁。根本内容：组织的使命——组织存在的理由愿景——组织所追求的长远目标相应的战略规划——实现长远目标而制订的有方案变革的行动方案。〔2〕变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。〔3〕输出。输出局部包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。12.3．科特〔kotter〕组织变革模型领导研究与变革管理专家科特认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没有系统方案，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。★科特的研究说明，成功的组织变革有70％～90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于管理部门的努力。13.科特八步方案：

⑴增强紧迫感人们开始意识到，“好吧，我们确实应该改变一下了！〞

⑵建立指导团队一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作

⑶确立变革愿景指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略

⑷有效沟通愿景人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中表达出这种认同14.⑸授权行动 更多的人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行动

⑹创造短期成效在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵抗变革的人也越来越少

⑺推动组织变革 人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景

⑻稳固变革成果 虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为标准还是确立了下来15.4.卡斯特〔kast〕的组织变革过程模型卡斯特提出了组织变革过程的六个步骤：①审视状态：对组织内外环境现状进行回忆、反省、评价、研究；②觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要；③辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在题；④设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；⑤实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；⑥反响效果：评价效果，实行反响。假设有问题，再次循环此过程。16.5.施恩〔schein〕的适应循环模型施恩认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：①洞察内部环境及外部环境中产生的变化；②向组织中有关部门提供有关变革确实切信息；③根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；④减少或控制因变革而产生的负面作用；⑤输出变革形成的新产品及新成果等；⑥经过反响，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。 ★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。17.6.吉普森模式：吉普森(J.LGibsun)提出的方案性模式，将组织变革分成七个方面的步骤：⑴了解变革的压力:来自组织内部和外部两个方面；⑵对问题的觉察与识别：关键在于掌握组织内部的