XX人力资源管理体系

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich

案例分析

-人力资源治理体系-

上海，2023年07月25日Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.内容 页码1. 概述 32. 固定酬劳(年薪+福利) 83. 业绩评价和鼓励 22 3.1 工业类SBU总经理年度考核和鼓励方案 30 3.2 金融类SBU总经理年度考核和鼓励方案 35 3.3 SBU总经理业绩治理流程 38 3.4 总部职能部门总经理年度考核和鼓励方案 47 3.5 总部职能部门总经理业绩治理流程 73 3.6 总部职能部门员工的业绩考核和鼓励方案 771.概述人力资源治理体系的设计是工程前期工作的连续XXX集团实行的是战略控股的方式，其人力资源治理将涵盖总部人员和下属战略经营单位的正、副总经理。总部设置了战略掌握部、投资治理部、财务部、人力资源部四个职能部门和相应的支持功能。人力资源治理部的使命是建立、培育和进展一支高素养的经营治理队伍，主要负责制定和执行集团总体的人力资源治理政策。工程前期工作还明确了人力资源部的具体设置：部门构造和内部职责分工人员编制岗位描述人力资源部的组织机构和职能、岗位设置人力资源部

(总经理1人)人事行政和政策

2人培训进展组

1人集团人力资源进展规划制定高级治理人才聘请高级治理人才库的建立核心团队的业绩考核治理核心团队的酬劳鼓励治理核心团队成员的进展潜力评估总共5人核心团队治理

总经理兼主管，其余1人集团总部人事治理政策的制定集团总部职能岗位的聘请集团总部职能人员的业绩考核治理集团总部薪酬福利治理薪酬行情调研人事行政事务治理(档案治理，劳动合同和人员调动等)集团的人才培训打算的制定培训活动的组织培训调研职业进展规划和指导XXX集团总部的人力资源治理体系由以下4个局部组成人力资源治理酬劳体系收入构造固定酬劳业绩鼓励全员持股方案聘请治理SBU正、副总经理的聘请流程总部员工的聘请流程业绩评价SBU正、副总经理的经营业绩评价总部职能部门总经理的工作业绩评价总部职能部门员工的工作业绩评价员工培训集团培训治理流程XXX集团需要在完善固定酬劳的同时，引进鼓励打算变动酬劳目标构造现状固定年薪固定酬劳职务的重要性岗位所需的力量和阅历市场薪酬行情由集团领导层磋商打算年薪+福利业绩鼓励全员持股打算变动酬劳经营业绩的完成程度战略目标对集团的奉献大小2. 固定酬劳(年薪+福利)不同职级的总部人员月薪适用于不同的工资段范围工资

序列工资范围(元/月)治理职级1234总裁级10,00018,00020,00032,0006527,00015,0003,0006,2001,5002,700专业职级*6,00010,800*：专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机治理等岗位高级职务中级职务初级职务7825,00013,00010,00018,000副总裁级部门

总经理级高级员工级(II)一般员工级高级

员工级(I)SBU总经理级SBU副总经理级每个工资段分成假设干工资等级，可用于总部人员的定薪和晋级123458职位等级职位总裁副总裁总部职能部门总经理高级员工(II)高级员工(I)一般员工12345678920,00021,50023,00024,50026,00027,50029,00030,50032,00013,00014,50016,00017,50019,00020,50022,00023,50025,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,0006,0006,6007,2007,8008,4009,0009,60010,20010,8003,0003,4003,8004,2004,6005,0005,4005,8006,2001,5001,6501,8001,9502,1002,2502,4002,5502,700月工资等级XXX集团总部员工工资表单位：元/月76SBU总经理SBU副总经理15,00016,50018,00019,50021,00022,50024,00025,50027,00010,00018,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,000在每年的员工工资晋级评定后，公司需要对工资表中每档工资的金额进展检讨修订，以适应来年的需要操作方法每年年底进展依据工作业绩评估由各级考核人依据成绩确定晋升级数晋级标准为：总体评分好：晋升二级

总体评分一般：晋升一级

总体评分不抱负：保持原工资级别由原来的月工资等级向前晋升一至二级员工工资晋级整个工资表中的金额作适当调整工资表年度调整每年年底调整，制定下一年度工资表调整依据

-同行业薪酬增幅水平

-通胀水平

-公司盈利状况集团董事会确定年度工资预算人力资源部进展具体的调整操作，并报薪酬治理委员会批准由集团担当培训费用，参与全脱产培训的人员，其薪资待遇和效劳期限的治理应当作出特地的规定内容培训人员的薪资待遇薪资的晋级调整培训后的效劳年限治理建议措施依据培训前评定的级别发放以培训成绩作为晋级评定的标准：

优： 晋升二级

良好： 晋升一级

良好以下： 保持原工资级别集团公司在培训前与受训人签订培训合同，规定培训期间和培训后双方的权利和义务规定培训后的效劳年限和违约的经济赔偿责任公司住房福利其他国家法定的福利假期XXX集团总部需要建立完善的员工福利体系XXX集团总部员

工福利体系组成养老金医疗保险住房公积金失业保险金方案一：建立员工购房打算方案二：发放住房补贴年假法定公众假期婚、丧假产假、哺乳假探亲假员工附加商业保险定期体检法定的社会统筹保险福利是员工福利体系的根底内容1234序号工程公司缴费比例*员工个人缴费比例**备注养老金医疗保险住房公积金失业保险金国家地方法定的社会福利工程一览表25.5%5.5%7%1%6%1%7%1%缴费工资基数： -上限为3015元 -下限为603元缴费金额： -上限为282元 -下限为84元*以上比例以月工资额为基数计算实际缴费金额**个人缴费局部的调整比例按国家每年公布的规定执行各类假期制度是完善的福利体系的重要组成局部法定公众假期带薪年假婚假假期种类内容建议政策丧假产假探亲假(可选)病假事假元旦五一国庆春节年中员工可自行支配的带薪假期员工在转正后登记结婚，可享受婚假女性员工享受的产假未成婚的外地员工探视父母或已婚员工探望分居配偶，可享受探亲假出具市级医院病假单或区级医院急诊证明的，视为病假因私事告假，视为事假按国家法规执行总裁25天副总裁25天晚婚者为10天非晚婚者为3天产前15天产后75天探亲假10~20天/年(不计路程)休探亲假者不能再休年假休探亲假者为非带薪假期，需酌情扣发局部工资按日扣发50%工资(工伤除外)按日扣发工资部门总经理20天高级员工15天一般员工12天直系亲属3天非直系亲属1天如遇剖腹产或难产，再加30天员工的直系、非直系亲属过世，可申请丧假因公负伤员工因公负伤或患病，可以享受病假按劳动法有关内容的规定执行实行员工住房打算，可以承受设立住房专项基金的方法，也可以承受在根本薪酬外加发住房补贴的方法住房方案1住房方案2建立员工住房补充基金打算员工按不同的职级和效劳年限享受不同程度的住房贷款每月发放住房补贴按职级不同，分别享受不同水平的补贴标准公司为每个员工设立一个住房基金帐户公司和总部员工每月各按10%工资比例供款，存入住房基金帐户,员工供款局部从当月工资中扣除效劳满2年以上者，可以动用帐户中基金购房期间离开公司的，只可取回员工供款局部购房后公司另行与员工签订有关效劳和违约还款协议集团总裁： 3000元/月集团副总裁: 2200元/月总部职能部门总经理： 1500元/月高级员工： 500~900元/月一般员工： 225元/月概述内容设立住房专项基金和发放住房补贴两种方法各有利弊住房方案1住房方案2对于有购房需求的员工有很大吸引力有助于长期保存员工简便明白，操作简洁，削减公司后续工作量产生纠纷的潜在可能性小无论有无置业需求，对全部员工都有吸引力优点缺点操作繁琐，增加公司的工作量如发生购房后离职，会使处理手续较简单需要有补充的有关雇佣效劳和违约还款协议相配套才能实施作为收入的一局部，需在当月缴纳个人所得税员工购房时，资助力度较小集团总部的福利体系还应当照看到工作午餐和员工身体安康等方面员工附加商业保险序号其他福利项目集团公司为总部员工投保人身意外伤害/意外医疗险种，以应付因意外引起的医疗费用1建议内容健康检查2每半年组织一次总部员工的医疗体检，可包括家属在内工作午餐补贴3总部员工享受午餐补贴，每人300元/月基于集团年度工资预算，XXX集团应每年对固定酬劳进展评估调整下达依据提出整理分析初审核修改决策实施监视年度工资预算总部人力资源部执委会集团董事会依据公司盈利状况确定工资调整的政策和原则收集薪酬行情和上海地区通胀水平的状况拟定每级工资的调整幅度，做成新工资表初步审核作适当修改审核批准执行上报上报薪酬治理委员会在年度工资预算根底上，总部人力资源部协作执委会确定每档工资的调整幅度(1)依据提出整理分析主要工作任务确定下年度的集团总部工资预算将预算下达给执委会主要负责部门集团董事会主要工作任务依据总预算和当年度集团盈利状况，确定总部员工工资的调整原则和大致幅度主要负责部门执委会总部人力资源部主要工作任务拟定各工资等级的上调幅度，确保总量掌握在工资预算之内方案上报给执委会审议主要负责部门总部人力资源部主要工作任务汇总当年度薪酬市场行情收集同行业公司的工资调整幅度信息收集当年度上海地区通胀水平信息主要负责部门总部人力资源部主要工作任务执委会对上报方案进展审议提出修改意见主要负责部门执委会总部人力资源部主要工作任务人力资源部对方案进展修改主要负责部门总部人力资源部主要工作任务批准方案下达方案明确实施生效期限主要负责部门薪酬委员会主要工作任务以更新的工资表执行工资政策主要负责部门总部人力资源部初审核修改决策实施监督主要工作任务(略)主要负责部门在年度工资预算根底上，总部人力资源部协作执委会确定每档工资的调整幅度(2)3.业绩评价和鼓励建立完善的经营业绩评价和酬劳鼓励体系应遵循以下5个原则12345嘉奖公正以经营业绩为导向与收入挂钩的标准透亮简便，可操作衡量指标合理业绩治理和酬劳鼓励体系业绩评价和酬劳鼓励体系是标准员工行为，实现集团目标的有力手段吸引和保持一支高素养的经营治理队伍制造一个鼓励员工实现目标的工作环境提倡以业绩为导向的集团理念提高自主治理的水平目的业绩评价酬劳鼓励集团目标业绩评价和酬劳鼓励体系的运作起始于目标制定，最终以酬劳嘉奖的兑现实现对员工奉献确实定制定年度

经营目标确定经营业绩

的考核原则设计经营业绩

考核指标核算指标达成

和年度红利的安排公式年度红利

的兑现方式从目标设定开头业绩衡量的指标明确，标准公开以目标相应的要求为标准，而不是人与人之间的横向比较由直属上级主持目标业绩考核用面谈、对话、沟通的方式达成考核结果业绩考核结果准时反响给被考核人XXX集团的酬劳鼓励体系主要针对两个治理层次集团薪酬

鼓励体系集团高级治理人员总部职能部门总经理二级公司正、副总经理总部员工高级员工一般员工通过系统地组织，才能切实进展业绩治理的具体操作(1)工业类SBU总经理考核对象总部职能部门总经理总部职能部门员工SBU战略经营性指标的完成状况和企业核心力量的培育年度的SBU盈利水平股东资产的增值保值考核重点履行本部门职能治理和效劳功能的成效能否向集团决策供给令人满足的询问分析建议和方案筹划本职工作的完成是否到达规定的要求SBU的每股税后利润完成水平SBU的净资产盈利水平应收帐款(或坏帐损失)掌握具体考核内容履行部门职责的工作质量履行部门职责的工作效率本部门人员治理的成效部门费用掌握工作任务的完成质量工作的任务的完成效率工作力量工作态度考核形式

和方法任期内的战略目标分解到各经营年度进展各经营年度的目标治理考核定量指标和定性指标相结合定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准定性指标以文字定义描述年度目标治理考核定性指标为主，定量指标为辅定性指标用文字定义描述年度目标治理考核定性指标为主，定量指标为辅定性指标用文字定义描述考核人集团执委会集团执委会主管副总裁本部门总经理金融类SBU总经理SBU战略经营性指标的完成状况和企业核心力量的培育年度的SBU盈利水平股东资产的增值保值SBU的每股税后利润完成水平SBU的净资产盈利水平坏帐损失掌握任期内的战略目标分解到各经营年度进展各经营年度的目标治理考核定量指标和定性指标相结合定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准定性指标以文字定义描述集团执委会通过系统地组织，才能切实进展业绩治理的具体操作(2)工业类SBU总经理考核对象总部职能部门总经理总部职能部门员工考核周期每年年底考核一次，年中进展期中回忆每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩考核用表见样表1见样表2见样表3工作业绩

和分红基金(奖金)

的挂钩

公式分红基金=[税后利润-(净资产+长期负债)X资本市场平均收益率]X分红系数资本市场平均收益率：一年期国债利率加2%，在此建议为6%分红系数：建议为2%~4%，由集团董事会在年初确定分红基金的安排视SBU治理层人数规模而定年终红利= 根本年薪X

系数系数视年度考核成绩的总体评分而定：

好：系数范围0.3~0.4 较好：系数范围0.2~0.3

一般：系数范围0~0.2

不抱负：不予安排年终 红利

年终奖金=根本年薪X系数系数视工作表现考核的总体评分而定：

-高级员工：

好：系数范围0.2~0.25

一般：系数范围0~0.2

不抱负：系数范围0

-一般员工：

好：系数范围0.1~0.15

一般：系数范围0~0.1

不抱负：系数范围0金融类SBU总经理每年年底考核一次，年中进展期中回忆见样表1分红基金=[税后利润-(净资产+长期负债)X资本市场平均收益率]X分红系数资本市场平均收益率：一年期国债利率加2%，在此建议为8%分红系数：建议为2%~4%，由集团董事会在年初确定分红基金的安排视SBU治理层人数规模而定合理的职责分工是确保业绩治理取得成效的根底之一集团董事会是XXX集团最高权力机构，它负责：对集团执委会成员的工作业绩评价当SBU正、副总经理和总部职能部门总经理等员工对考核结果持有异议，在人力资源部协调下对申诉进展仲裁集团董事会考核人指集团中需对直接下属员工进展业绩评价的总部治理层人员，他负有以下责任：与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约在实施过程中随时对下属业绩进展监控和回忆对被考核人的业绩完成状况作出客观评价对被考核人的力量、潜力和将来进展作出评价与被考核人就考核结果进展反响沟通参与业绩考核培训，把握业绩治理的方法原理和实施流程当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释考核人总部人力资源部被考核人组织集团高层治理人员进展业绩考核的培训拟定分发和保管各类考核文件和表格对各级考核人的业绩治理供给询问指导意见考核结果的整理、分析和保管协调对考核异议的仲裁调研目标治理的实效对流程改善提出建议协作考核人制定年度目标契约提出个人关于工作力量的进展打算照实汇报目标实施中的，承受指导和监视协作考核人顺当完成业绩评估如有异议，循正常途径向集团人力资源部反映3.1工业类SBU总经理年度考核和鼓励方案SBU总经理的平均年收入应以变动收入为主，固定收入为辅固定(30%)浮动(70%)收入确定依据平均年收入构成职务重要性所需力量和行业资格市场薪酬行情年度战略经营性指标的完成状况年度财务指标的完成状况集团执委会对该SBU治理的力量评价对集团的长期奉献长期进展潜力根本年薪年终分红长期

鼓励收入长期激励收入年终分红基本年薪组成比例工业类SBU总经理的年度考核和年终红利安排方法(1)财务指标年度税后利润水平净资产收益率年终应收帐款水平考核和分红嘉奖原则分红基金核算公式年度红利核算方法考核内容在集团公司建立SBU高层治理人员分红基金，用于核算整个SBU高层治理人员的年终红利可安排额在每个财政年度末就实现的税后利润水平和净资产盈利力量核算分红基金年终红利在分红基金中的可安排额分别考虑战略性经营指标和财务指标的完成状况战略性经营指标在分红基金的安排权重中占60%，财务指标的安排权重占40%当净资产收益率高于10%时，才能进展年终红利的核算安排SBU总经理在年终红利可安排额中的提取比例由集团薪酬委员会打算如发生经营性亏损，则不予安排年终红利，以往经营年度已安排的未提取红利的50%用于弥补亏损年终应收帐款超过年初制定的目标水平，则不予安排年终红利，直至低于目标水平[税后利润-(净资产+长期负债)X资本市场平均收益率]X分红系数年度红利可安排额：分红基金X比例系数比例系数视SBU治理层的副总经理人数规模，由集团薪酬委员会打算一年期国债利率水平加2%，在此建议为6%左右资本市场平均收益率由集团董事会在年初确定，建议定为2%~4%分红系数战略经营性指标

年终红利可安排额年终红利=分红基金X40%+分红基金X60%X战略经营性指标完成成绩的系数工业类SBU总经理的年度考核和年终红利安排方法(2)红利按SBU的财务数据核算，但红利安排不在SBU的税后利润中提取集团公司另外出资，为SBU高层治理人员的红利基金供给资金来源年度红利可安排额的40%在当年以现金形式发放(在SBU年终应收帐款低于目标水平的前提下)其余60%转换成SBU股份的形式托管于集团公司股份转换数量按届时SBU的帐面净资产值折算，并享受相应股利股利以现金形式由集团公司发放因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损托管的股份在任期内不能提前兑现成现金假设因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团公司回购赎回价格：SBU的每股收益X市盈率倍数市盈率倍数由集团公司在年初确定年度红利

的发放治理屯河股份总经理的1998年度的年终红利安排例子(1)公司1998年实现税后利润8080.22万元，净资产43011.49万元，长期负债5940万元(2)年末应收帐款低于目标水平，净资产收益率大于10%分红基金=[税后利润-(净资产+长期负债)X资本市场平均收益率]X分红系数工业类企业资本市场平均收益率=6%分红系数=2%分红基金=[8080.22-(43011.49+5940)X6%]X2%=110万总经理年终分红=110万X40%=44万元(其中17.6万元以现金形式发放，其余26.4万元以市价折成屯河股份)前提公式结果安排方式3.2金融类SBU总经理年度考核和鼓励方案金融类SBU总经理的年度考核和年终红利安排方法(1)考核和分红嘉奖原则分红基金核算公式年度红利核算方法考核内容在集团公司建立SBU高层治理人员分红基金，用于核算整个SBU高层治理人员的年终红利可安排额在每个财政年度末就实现的税后利润水平和净资产盈利力量核算分红基金年终红利在分红基金中的可安排额分别考虑战略性经营指标和财务指标的完成状况战略性经营指标在分红基金的安排权重中占60%，财务指标的安排权重占40%当净资产收益率高于12%时，才能进展年终红利的核算安排SBU总经理在年终红利可安排额中的提取比例由集团薪酬委员会打算如发生经营性亏损，则不予安排年终红利，以往经营年度已安排的未提取红利的50%用于弥补亏损年终坏帐损失超过年初制定的目标水平，则不予安排年终红利，直至低于目标水平[税后利润-(净资产+长期负债)X资本市场平均收益率]X分红系数一年期国债利率水平加2%，在此建议为8%左右资本市场平均收益率由集团董事会在年初确定，建议定为2%~4%分红系数年度红利可安排额：分红基金X比例系数比例系数视SBU治理层的副总经理人数规模，由集团薪酬委员会打算财务指标年度税后利润水平净资产收益率年终应收帐款水平战略经营性指标

年终红利可安排额年终红利=分红基金X40%+分红基金X60%X战略经营性指标完成成绩的系数金融类SBU总经理的年度考核和年终红利安排方法(2)年度红利

的发放治理红利按SBU的财务数据核算，但红利安排不在SBU的税后利润中提取集团公司另外出资，为SBU高层治理人员的红利基金供给资金来源年度红利可安排额的40%在当年以现金形式发放(在SBU年终坏帐损失低于目标水平的前提下)其余60%转换成SBU股份的形式托管于集团公司股份转换数量按届时SBU的帐面净资产值折算，并享受相应股利股利以现金形式由集团公司发放因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损托管的股份在任期内不能提前兑现成现金假设因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团公司回购赎回价格：SBU的每股收益X市盈率倍数市盈率倍数由集团公司在年度确定3.3SBU总经理业绩治理流程拟定集团战略目标SBU总经理的经营业绩考核治理流程(1)经营目标和业绩契约的制定流程SBU治理层SBU董事会总部人力资源部执委会薪酬治理委员会集团董事会依据Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初审核Pre-review修改Revision决策Decision实施Implementation监视Supervision制定集团战略目标制定SBU战略目标拟定SBU战略目标制定集团将来二年的经营目标集团年度经营目标分解提出各SBU年度经营目标审议目标的可行性适当修改年度经营目标的指标确定各SBU业绩目标

和考核嘉奖方法组织定期的期中业绩回忆审议SBU年度经营目标与执委会共同商讨目标明确年度业绩目标

和考核嘉奖方法拟定SBU年度经营目标签订书面的业绩目标

治理契约承受定期的期中业绩回忆目标分解上报上报主持定期的期中

业绩回忆下达下达供给意见汇总上报对各SBU的考核嘉奖的方法供给询问意见备案使用业绩契约可以标准对各SBU经营目标的考核和人员的嘉奖(1)依据提出整理分析主要工作任务制定集团战略目标制定各SBU战略目标主要负责部门集团董事会SBU董事会主要工作任务分解集团战略目标到各经营年度分解各SBU战略目标到各经营年度主要负责部门执委会SBU董事会主要工作任务分解集团年度经营目标确定集团对各SBU的资源安排回忆各SBU历年的年度经营目标水平和业绩完成状况评估当年度的经济和市场环境主要负责部门执委会总部人力资源部主要工作任务提出各SBU年度经营目标提出各SBU的考核原则和考核方法明确考核指标依据上述经营目标的水平，制定嘉奖原则平衡、汇总集团公司提出的SBU年度经营目标和各SBU自身的目标水平主要负责部门执委会和薪酬治理委员会总部人力资源部SBU董事会使用业绩契约可以标准对各SBU经营目标的考核和人员的嘉奖(2)主要工作任务汇总各SBU的年度经营目标平衡结果审议这些目标与集团下达的目标的差异程度供给各SBU历年的业绩完成记录SBU董事会向执委会供给意见，共同商讨目标的制定主要负责部门执委会总部人力资源部SBU董事会主要工作任务适当修正局部经营考核指标制定具体的年度经营业绩考核方法制定具体的嘉奖方法主要负责部门执委会和薪酬治理委员会总部人力资源部主要工作任务向SBU董事会下达年度经营目标下达考核方法和嘉奖方法拟定书面的业绩目标治理契约条款主要负责部门执委会SBU董事会总部人力资源部主要工作任务SBU董事会将考核指标分解到SBU各高层治理人员各SBU高层治理人员和SBU董事会签订书面的业绩目标治理契约业绩契约备案存档主要负责部门SBU董事会SBU治理层总部人力资源部初审核修改决策实施监督主要工作任务监控SBU的经营过程依据外界变化，适当修正局部经营指标诊断经营过程中不能按目标进度执行打算的缘由供给解决方案组织定期的期中业绩回忆，一般在每年6~7月份主要负责部门执委会SBU董事会总部人力资源部业绩契约需要具备必要的内容，并按肯定的要求去制定，才能发挥效力(1)定义需要完成的工作说明要到达的结果业绩契约的主要内容内容和要求列出衡量业绩的措施双方协商达成的目标是可衡量的目标可以适当修正目标客观实际目标完成有时间期限目标设定的原则业务目标(与任务职责有关的目标)个人进展目标(进展个人力量、培育学问和提高技能的目标)上述两类目标都应包括在业绩契约中，并列出各自的实施步骤在业绩回忆中进展评价目标种类专业学问沟通力量创新进取性工程治理力量分析决策力量力量和专业

背景要求领导组织力量规划力量适应性业绩契约需要具备必要的内容，并按肯定的要求去制定，才能发挥效力(2)业绩衡量

指标指标要求SBU的业务目标(与任务职责有关的目标)个人进展目标(进展个人力量、培育学问和提高技能的目标)上述两类目标都应包括在业绩契约中，并列出各自的实施步骤在业绩回忆中进展评价目标实施本钱掌握培训投入/员工进展市场占有率质量掌握人员流淌率客户满足度SBU的税后利润每股盈利水平

指标尽量量化定性指标的描述要含义明确业绩考核双方对定性指标的衡量标准理解一样战略经营性指标财务指标表格式样见附表1新产品盈利率SBU的销售收入净资产收益率SBU总经理的经营业绩考核治理流程(2)考核嘉奖的操作流程SBU治理层SBU董事会总部人力资源部集团执委会薪酬治理委员会集团董事会依据Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初审核Pre-review修改Revision决策Decision实施Implementation监视Supervision业绩契约业绩考核预备提出对业绩完成

状况的评估提出年度经营目标和今后的培训进展方向兑现奖惩批准有关的物质嘉奖和职务调动业绩回忆预备自身业绩和

存在问题回忆与集团公司商讨下阶

段业务目标和自身发

展的意见执行上报下达供给考核建议和有关考核样表考核成绩归档检讨业绩治理流程对各SBU总经理的业绩考核不仅要留意经营指标的完成状况，而且要留意其现有力量和进展潜力的评价(1)依据提出整理分析主要工作任务(略)主要负责部门执委会主要工作任务(略)主要负责部门主要工作任务考核人和各SBU中被考核人拟订年度业绩回忆需涵盖的问题起草具体的问题清单总部人力资源部对上述清单的拟定供给意见供给有关考核样表主要负责部门执委会SBU治理层总部人力资源部主要工作任务(略)主要负责部门对各SBU总经理的业绩考核不仅要留意经营指标的完成状况，而且要留意其现有力量和进展潜力的评价(2)主要工作任务评估各级SBU治理人员经营指标的完成状况评估各SBU治理人员的力量，技能和进展潜力提出目标执行过程中存在的问题主要负责部门执委会SBU治理层主要工作任务提出下年度的经营目标提出有关人员的职业培训进展需求提出有关的职务晋升或调动主要负责部门执委会SBU治理层主要工作任务依据业绩契约制定奖惩治理方案审批奖惩方案和有关职务晋升和调动的安排主要负责部门集团董事会执委会主要工作任务向SBU董事会下达上述内容SBU董事会贯彻执行SBU治理层兑现奖惩考核成绩归档主要负责部门SBU董事会SBU治理层总部人力资源部初审核修改决策实施监督主要工作任务检讨整个业绩治理的运作流程，提出优化和完善建议对业绩契约的制定和执行结果作出分析，完善业绩契约制定的方法组织业绩治理的培训活动主要负责部门总部人力资源部3.4总部职能部门总经理年度考核和鼓励方案集团总部职能部门总经理的平均年收入应以固定收入为主，变动收入为辅根本年薪年终分红长期

鼓励收入固定(70%)浮动(30%)收入确定依据长期激励收入年终分红基本年薪平均年收入构成职务重要性所需力量和行业资格市场薪酬行情执委会对其工作业绩的评价本部门治理力量的评价对集团的长期奉献长期进展潜力组成比例战略掌握部总经理的考核嘉奖方法考核和

分红嘉奖原则分红基金

核算公式考核内容考核成绩取决于集团对战略进展部的工作完成成效的满足程度承受年度目标治理方法进展考核年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平年终红利=根本年薪X系数系数建议不超过0.4，具体视考核成绩而定年终红利以现金形式发放年度红利

的发放治理根底争论报告与专题争论报告的质量战略制定质量打算制定监控分析报告的质量整合方案的质量SBU投资论证报告的质量部门费用掌握综合评价以下13个方面的工作内容，可以得出对战略掌握部总经理的总体业绩评分考核内容分数栏11、SBU非收购性重大投资工程论证的准时性12、SBU非收购性重大投资工程论证的质量13、对德隆集团和本部门的创新建议8、整合方案的准时性9、整合方案的质量10、SBU的满足程度4、战略及年度打算制定的优劣5、监控分析报告的准时性6、监控分析报告的质量7、监控分析报告的参考价值1、根底争论报告与专题争论报告的准时性2、根底争论报告与专题争论报告的质量3、根底争论报告与专题争论报告的参考价值好一般不理想总体评分较好好一般不理想较好对战略掌握部总经理具体考核内容(1)定义：报告提交是否准时1、根底争论报告与专题争论报告的准时性好： 一贯准时较好： 仅消失一次拖延一般： 消失二次以上的拖延不抱负： 消失三次以上的拖延得分：定义：报告分析是否全面，数据是否准确，是否开掘了深层次的问题定义：是否对决策具有参考和借鉴意义2、根底争论报告与专题争论报告的质量3、根底争论报告与专题争论报告的参考价值好： 一贯全面、准确较好： 仅消失一次拖延一般： 消失二次以上的错误或不完善不抱负： 消失三次以上的错误或不完善好： 一贯特别有用较好： 仅消失一次拖延一般： 消失二次以上的偏差不抱负： 消失三次以上的偏差评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对战略掌握部总经理具体考核内容(2)定义：战略及年度打算的内容完善程度和战略规划的质量水平(评分标准参见“战略评价表二”)4、战略及年度打算制定的优劣好： 内容完善，质量水平到达60分较好： 内容完善，质量水平在50~60分之间一般： 内容完善，质量水平到达50分不抱负： 内容不完善，质量水平低于50分得分：定义：报告提交是否准时定义：分析是否全面并且开掘出深层次问题5、监控分析报告的准时性6、监控分析报告的质量评语：得分：评语：得分：评语：定义：问题暴露准确，措施针对性强7、监控分析报告的参考价值好： 一贯特别准确及有针对性较好： 仅有一次拖延一般： 消失二次以上的拖延不抱负： 消失三次以上的拖延得分：评语：好： 一贯准时较好： 仅有一次拖延一般： 消失二次以上的拖延不抱负： 消失三次以上的拖延好： 一贯全面、准确较好： 仅有一次拖延一般： 消失二次以上的拖延不抱负： 消失三次以上的拖延较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对战略掌握部总经理具体考核内容(3)定义：报告提交是否准时8、整合方案的准时性好： 一贯准时较好： 仅有一次拖延一般： 消失二次以上的拖延不抱负： 消失三次以上的拖延得分：定义：整合分析合理，方案可操作性强定义：下属SBU对战略掌握部所供给的效劳的满足程度9、整合方案的质量10、SBU的满足程度好： 整合方案质量一贯很高较好： 整合分析较为合理，有肯定操作性一般： 整合分析存在漏洞，操作性不强不抱负： 整合分析不合理，方案无操作性可言好： 特别满足较好： 较为满足一般： 尚可不抱负： 不满足评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对战略掌握部总经理具体考核内容(4)定义：报告提交是否准时11、SBU非收购性重大投资工程论证的准时性好： 一贯准时较好： 仅有一次拖延一般： 消失二次以上的拖延不抱负： 消失三次以上的拖延得分：定义：分析论据充分准确、方法合理定义：是否能对集团决策者常常供给关于整个集团或本部门进展的新建议和新思维12、SBU非收购性重大投资工程论证的质量13、对德隆集团和本部门的创新建议好： 质量一贯很高较好： 分析论据较为充分准确，方法也较合理一般： 分析论据和分析方法存在一些问题不抱负： 分析论据不充分准确，分析方法不合理好： 一贯能给集团决策者以新的启发和建议较好： 常常能给集团决策者以新的启发和建议一般： 间或能给集团决策者以新的启发和建议不抱负： 极少能给集团决策者以新的启发和建议评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般人力资源部总经理的考核嘉奖方法高层经营治理人才的聘请工作成效集团高层治理人员的培训组织工作成效薪酬和鼓励治理工作的成效部门费用掌握考核和

分红嘉奖原则分红基金

核算公式考核内容考核成绩取决于集团对人力资源部的工作完成成效的满足程度承受年度目标治理方法进展考核年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平年终红利=根本年薪X系数系数取决于执委会对其的年度工作业绩考核成绩系数建议最高不超过0.4年终红利以现金形式发放年度红利

的发放治理综合评价以下12个方面的工作内容，可以得出对人力资源部总经理的总体业绩评分考核内容总体评分1、人力资源规划质量2、聘请3、集团人事治理政策4、总部的薪酬福利治理5、总部职能部门员工的业绩治理6、核心团队的业绩治理7、核心团队的薪酬福利治理8、培训治理9、本部门人员治理10、部门费用掌握12、对德隆集团和本部门的创新建议11、SBU的满足程度分数栏好一般不抱负较好好一般不理想较好对人力资源部总经理具体考核内容(1)定义：制定集团人力资源战略的质量1、人力资源规划质量好： 制定的战略符合集团业务战略的要求，且成功地进展了贯彻较好： 制定的战略根本上符合集团业务战略的要求，能够实施一般： 制定的战略存在局部问题，根本上能够实施不抱负： 制定的战略在实施中存在问题，无法到达目标要求得分：定义：能否准时高效地供给集团战略进展需要的合格人才定义：在建立、健全和执行集团人事治理政策上的成效2、聘请3、集团人事治理政策好： 能满足集团的需要，人才聘请的组织治理效率很高较好： 能满足集团的大局部需要，聘请的组织效率较高一般： 能够供给合格人才，但不够准时不抱负： 不能供给合格人才好： 建立起完善的人事治理政策和制度，执行效果抱负较好： 建立的人事治理政策和制度较为完善，根本上到达治理要求一般： 建立起人事治理政策和制度，但需要进一步健全，或执行力度需要加强不抱负： 未能为集团建立起有效的人事治理政策和制度，且执行不力评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对人力资源部总经理具体考核内容(2)定义：总部职能部门员工薪酬福利体系的治理成效4、总部的薪酬福利治理好： 建立的薪酬福利体系能有效吸引人才，为此缘由的人员年流失率在10%以下较好： 建立的薪酬福利体系有肯定竞争力，为此缘由的人员流失率在10%~20%一般： 上述体系存在肯定缺陷，有待完善，为此缘由的人员年流失率在20~30%不抱负： 上述体系欠缺竞争力，为此缘由的人员年流失率在30%以上得分：定义：能否为总部职能部门员工的业绩治理供给方案询问和实施建议定义：能否为核心团队的业绩治理供给询问建议和有效效劳5、总部职能部门员工的业绩治理6、核心团队的业绩治理好： 能很好地为总部的业绩治理供给有效的方案和实施指导较好： 能为总部的业绩治理供给较抱负的方案一般： 能为总部的业绩治理供给方案，实施效果一般不抱负： 供给的方案经实施在员工的业绩治理上效果不佳好： 对业绩治理方法供给了有益建议，获得承受，并组织起高效的业绩考核较好： 对业绩治理提出的建议有肯定建设性，效果尚可一般： 对业绩治理仅能供给一般性的建议和效劳不抱负： 不能对上述治理活动供给什么帮助评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般对人力资源部总经理具体考核内容(3)定义：能否为制定核心团队的薪酬福利治理供给有价值的建议和效劳7、核心团队的薪酬福利治理好： 为上述活动供给有益建议获得承受，并能供给高效效劳较好： 为上述活动供给的建议和效劳有肯定的水准和价值一般： 仅能供给一般性建议，效劳效果一般不抱负： 对上述活动供给不了什么帮助得分：定义：对集团高层治理人员和总部员工供给培训活动的成效定义：对本部门人员培训进展的工作好坏程度8、培训治理9、本部门人员治理好： 能供给高效的培训活动，培训效果显著，对业务帮助很大较好： 能组织起大局部培训活动，有肯定的效果一般： 能组织起局部培训活动，但反响不大不抱负： 未能组织起有效的培训活动好： 对本部门人员有系统的培育进展打算，且得到大力贯彻较好： 对本部门人员有肯定的培育进展打算，部门人员工作力量提高效果较显著一般： 对本部门人员有根本培训打算，但效果一般不抱负： 欠缺系统的培训打算，极少供给员工培训时机评语：得分：评语：得分：评语：定义：是否有效掌握部门人员和行政费用10、部门费用掌握好： 对本部门人员和行政费用有具体预算，掌握得力，费用在目标水平之内较好： 对本部门人员和行政费用有预算，掌握得力，未超过目标水平的5%一般： 对本部门人员和行政费用能掌握超过目标水平20%以内不抱负： 人员和行政费用超过目标预算20%以上得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般定义：是否能对集团决策者常常供给关于整个集团或本部门进展的新建议和新思维12、对德隆集团和本部门的创新建议好： 常常能给集团决策者以新的启发和建议较好： 常常能给集团决策者以新的启发和建议一般： 间或能给集团决策者以新的启发和建议不抱负： 极少能给集团决策者以新的启发和建议得分：评语：定义：下属SBU对人力资源部所供给的效劳的满足程度11、SBU的满足程度好： 特别满足较好： 较为满足一般： 尚可不抱负： 不满足得分：评语：对人力资源部总经理具体考核内容(4)较好好不理想一般较好好不理想一般投资治理部总经理的考核嘉奖方法考核和

分红嘉奖原则分红基金

核算公式考核内容考核成绩取决于集团对投资治理部的工作完成成效的满足程度承受年度目标治理方法进展考核年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平年终红利=根本年薪X系数系数建议不超过0.4，具体视考核成绩而定年终红利以现金形式发放年度红利

的发放治理投资工程经营目标实现程度(销售额，利润，……)试验工程向SBU转化的成功率对集团其他业务支持的效率部门费用掌握综合评价以下9个方面的工作内容，可以得出对投资治理部总经理的总体业绩评分考核内容总体评分1、工程争论效率2、投资方案设计的优劣3、工程投资成效4、工程保全效率5、投资银行业务效率6、本部门人员治理7、部门费用掌握9、对德隆集团和本部门的创新建议8、SBU和工程小组的满足程度分数栏好一般不抱负较好好一般不理想较好对投资治理部总经理具体考核内容(1)定义：工程争论工作的内容翔实、准确程度、争论的时效性1、工程争论效率好： 争论内容充实，与实际状况根本相符合，同时在规定的时期内完成较好： 争论内容根本完整，与实际状况未发生重大偏差，在规定时期内完成或适度延期一般： 争论内容不太完整，或与实际状况有肯定偏差，或延期达一个月以上不抱负： 争论内容有严峻欠缺，或与实际状况严峻不符，或完成时间逾期达3个月以上得分：定义：投资方案对工程运作的影响定义：试验工程的经营业绩2、投资方案设计的优劣3、工程投资成效好： 工程运作良好，符合投资收益率要求较好： 工程运作根本到达要求，未发生股权、法律、税务等纠纷，投资收益率低于目标要求(5% 以内)一般： 工程运作中发生投资方案中未曾解决的股权、法律、税务等纠纷，但经努力获得解 决；投资收益率低于目标要求(在15%以内)不抱负： 工程运作中发生投资方案中未曾解决的股权、法律、税务等纠纷，严峻影响工程经 营；投资收益率目标与要求发生严峻偏差(在15%以上)好： 试验工程完成或超额完成设定的经营目标较好： 试验工程完成的结果偏差在设定目标的10%以内一般： 试验工程未完成设定的经营目标(偏差在20%以内)不抱负： 试验工程经营业绩与设定目标发生严峻偏差(偏差在20%以上)评语：得分：评语：得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般定义：实施工程退出时实现的投资保全程度4、工程保全效率好： 在规定时间内完成工程退出，收回资金达正常价值的90%以上较好： 在规定时间完成工程退出，收回资金达正常价值的80%以上一般： 逾期1个月以上或收回资金缺乏正常价值的80%不抱负： 完成工程退出逾期达3个月以上，收回资金缺乏正常价值的80%得分：定义：完成集团内部投资银行业务的时效性、安全性和效益定义：对本部门员工培育进展工作的优劣5、投资银行业务效率6、本部门人员治理好： 在规定时间内完成集团对投资银行业务的要求，未发生重大法律、税务纠纷，集团 其他部门和单位对成果满足较好： 在规定时间内根本完成集团对投资银行业务的要求，发生了法律、税务 纠纷，但经努力获得解决；集团其他部门和单位对成果根本满足一般： 逾期完成集团对投资银行业务的要求，同时有法律、税务纠纷发生；集团其他部门和单位 对成果的满足程度属于一般不抱负： 未能完成集团对投资银行业务的要求；发生重大法律、税务纠纷，对集团造成严峻 影响；集团其他部门和单位对成果不满足评语：得分：评语：得分：评语：对投资治理部总经理具体考核内容(2)得分：评语：定义：是否有效掌握部门费用7、部门费用掌握较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般较好好不理想一般好： 对本部门人员有系统的培育进展打算，且得到大力贯彻较好： 对本部门人员有肯定的培育进展打算，部门人员工作力量提高效果较显著一般： 对本部门人员有根本培训打算，但效果一般不抱负： 欠缺系统的培训打算，极少供给员工培训时机好： 对本部门人员和行政费用有具体预算，掌握得力，费用在目标水平之内较好： 对本部门人员和行政费用有预算，掌握得力，未超过目标水平的5%一般： 对本部门人员和行政费用能掌握超过目标水平20%以内不抱负： 人员和行政费用超过目标预算20%以上定义：是否能对集团决策者常常供给关于整个集团或本部门进展的新建议9、对德隆集团和本部门的创新建议得分：评语：定义：下属SBU和工程小组对投资治理部所供给的效劳的满足程度8、SBU和工程小组的满足程度得分：评语：对投资治理部总经理具体考核内容(3)好： 常常能给集团决策者以新的启发和建议较好： 常常能给集团决策者以新的启发和建议一般： 间或能给集团决策者以新的启发和建议不抱负： 极少能给集团决策者以新的启发和建议好： 特别满足较好： 较为满足一般： 尚可不抱负： 不满足较好好不理想一般较好好不理想一般财务部总经理的考核嘉奖方法考核和

分红嘉奖原则分红基金

核算公式考核内容考核成绩取决于集团对财务部的工作完成成效的满足程度承受年度目标治理方法进展考核年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平年终红利=根本年薪X系数系数建议不超过0.4，具体视考核成绩而定年终红利以现金形式发放年度红利

的发放治理财务预算的制定财务预算的执行帐务预算的正确性供给反映经营信息的治理财务报表预算执行的监控准时安排财务资源觉察问题并提出建议建立财务治理规章掌握财务风险关系协调综合评价以下14个方面的工作内容，可以得出对财务部总经理的总体业绩评分考核内容总体评分14、对德隆集团和本部门的创新建议13、SBU的满足程度10、关系协调11、本部门人员治理12、部门费用掌握7、觉察问题并提出建议5、预算执行的监控6、准时安排财务资源8、建立财务治理规章9、掌握财务风险3、帐务预算的正确性4、供给反映经营信息的治理财务报表1、财务预算的制定2、财务预算的执行分数栏好一般不抱负较好好一般不理想较好对财务部总经理具体考核内容(1)定义：依据总体战略目标分解并制定年度财务目标，与下属单位充分沟通，使财务预算的制定 具有可实现性并具肯定挑战性1、财务预算的制定得分：评语：好： 沟通充分，目标具有可实现性，具挑战性较好： 沟通比较充分，目标有可实现性，也有肯定的挑战性一般： 有肯定沟通，目标不具有挑战性不抱负： 不了解下属单位状况，目标制定无依据定义：财务预算的执行2、财务预算的执行好： 一贯正确准时较好： 二次以下拖延或出错一般： 四次以下拖延或出错不抱负： 五次以上拖延或出错得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般对财务部总经理具体考核内容(2)定义：帐务正确，经审计无重大失误，能真实反映公司的经营状况3、帐务预算的正确性得分：评语：好： 帐务真实、正确，无任何失误较好： 帐务真实，正确，无重大失误一般： 帐务根本正确，有少量失误但不严峻不抱负： 虚报帐务，科目混乱，状况严峻定义：依据高层决策者的要求，供给有价值的，反映经营趋势的治理报表4、供给反映经营信息的治理财务报表好： 供给的报表对决策极具参考价值较好： 供给的报表信息能较大程度地满足重大决策要求一般： 虽能供给治理报表，但反映的信息量少，不能满足重大决策要求不抱负： 不能依据决策者的要求供给有价值的报表得分：评语：较好好不理想一般较好好不理想一般对财务部总经理具体考核内容(3)定义：跟踪分析预算的执行状况，以监控公司的整体运作状况好： 分析认真，监控得力较好： 分析较认真，监控较得力一般： 分析和监控做得比较粗浅，力度一般不抱负： 没有经过认真分析，无得力监控手段定义：随着业务的进展，准时觉察资金短缺状况，并安排适当的财务资源定义：对于下属单位存在的问题，能准时觉察并提出意见或建议报告7、觉察问题并提出建议好: 能准时补充财务资源较好： 能补充绝大局部的财务资源，时间上也能较好连接一般： 虽能觉察问题，但资金连接不佳不抱负： 反响迟钝，不能应对好： 准时觉察，建议切实有效较好： 能觉察问题，提出的对策可行性较高一般： 虽能觉察问题，但找不到切实可行的对策不抱负： 反响迟钝，余力缺乏5、预算执行的监控得分：评语：6、准时安排财务资源得分：评语：得分：