国有农业企业财务风险管理的问题及对策

一、国有农业企业财务风险管理概述财务风险是指企业在生产经营过程中，由于内外部环境的各种难以预料或无法控制的不确定因素的作用，使企业在一定时期内所获取的财务收益与预期收益发生偏差的可能性。财务风险客观存在企业财务管理各个环节中，一般由财务风险因素、财务风险事件、财务损失三个基本要素构成。财务风险因素是指促使某一财务风险事件发生，或增加其发生的可能性，或提高其损失程度的原因或条件。风险因素一般分为有形风险因素和无形风险因素，一般情况下，财务风险因素是无形的，即道德风险因素和心理风险因素，比如个人不诚实、不正当企图、主观过失或疏忽。财务风险因素的无形特质，给企业规避财务风险增加了一定的难度。但如果不管控好财务风险，将对企业可持续发展造成较大的威胁。二、国有农业企业财务风险管理的关键点（一）全员性财务风险管理是企业全员的分内工作，治理层、管理层和所有员工均应参与其中，认识到没有风险的岗位是不创造价值的岗位，没有存在价值，最终将财务风险控制在风险容量内。同时强调财务管理的全员性，不能否定其专业性，企业有效开展财务风险管理，实现财务风险管控目标，离不开专业人才。（二）均衡性国有农业企业需同时衡量风险与效益，实现二者的均衡。如在进行项目投资前，要对该项目的可行性、收益率和风险进行全面的、系统的分析，均衡之后再提出具体的实施方案，从而有效地规避企业经营活动中存在的财务风险。（三）系统性全面的财务风险管理由一套系统的、规范的方法组成，建立健全的财务风险管理体系，为实现财务风险管理的目标提供合理的保证。三、国有农业企业财务风险管理存在的问题（一）多重风险叠加催化财务风险1．战略风险突出在初创阶段，国有农业企业本身缺乏清晰的发展战略。同时，作为国有企业，其决策层均由国资委委派，自带政治属性且未真正脱离公务员行列，普遍存在职务调动频繁且任期短，高层管理者无法在短期内对企业的内外部环境进行深刻的分析，更无法做出中长期的战略规划和安排，导致很多决策的出发点更多地衡量政治效益和短期的经济效益。发展战略不清晰，企业发展具有盲目性，难以形成竞争优势；发展战略的不坚定，因主观原因频繁变动，企业有限的资源被浪费，资金链紧张，战略风险催化财务风险，长久以往，甚至会危及国有农业企业的生存和持续发展。2．运营风险较高国有农业企业在初创阶段，各项运营活动达不到预期目标，甚至运营失败的风险较高，主要表现在以下几个方面：一是制度管理的意识比较薄弱，治理结构形同虚设，重大事项的决策机制流于形式。国有企业改革的重点是建立现代企业管理制度，但更多地聚焦于财务制度的建立，缺乏涉及内部控制的其他制度，比如国有资产管理制度，存货管理制度，销售管理制度，招投标管理制度等。相关制度的缺乏，使得财务制度“独木难支”，表面上各项财务支出符合财务制度要求，实质上，制度缺失及相关机制不完善导致整体的运营风险相对较高，伴随而来的财务风险受控范围及程度相对有限。二是人事管理混乱，首先在员工招聘方面，人际关系错综复杂，人员素质与岗位要求适配性低，不具备充分的胜任能力，工作质量难以保证，尤其是高、中层管理人员和重要业务流程中工作人员的知识结构、专业经验等方面如存在重大欠缺，可能引发较大的运营风险。其次激励约束制度不合理，绩效考评方案不公开透明，评判标准不合理，权、责、薪三者脱钩，导致推诿扯皮，人浮于事。最后人员退出机制不当，比如安排的财务人员业务素质较低，缺乏专业的训练，甚至出现违规违纪而不辞退；员工离职时，人事部门未经各部门签批，直接给员工办理离职手续，有可能导致重要的文件资料应交未交，跟公司的借款应还未还。人事管理混乱，导致的运营风险催化财务风险，使财务风险进一步增强。（二）财务风险管理理念落后国有企业想在激烈的市场竞争中赢得先机，获得发展空间，必须深化国资国企改革，完善中国特色现代企业制度，具备与时俱进的管理理念和水平。然而，国有农业企业的经营管理层风险管理理念较落后，没有足够重视财务风险管理工作，而是更多专注于纯粹的灾害性风险，比如恶劣天气导致的灾害。另外，经营管理层持有财务风险由财务会计主管和内部审计部门负责的狭隘性认知，全员参与性低、涉及面窄，财务风险判断及管控技术方法无法从企业整体层面实施开展，更没有将其上升为企业的核心发展战略，甚至很多人认为，财务制度等同于自设条条框框，不仅自缚手脚，还不利于业务推进，业务部门与财务部门矛盾丛生。国有农业企业整体的管理环境以及落后的财务风险管理理念，导致国有农业企业财务管理水平始终不能提高，为企业的发展埋下了隐患。（三）全面预算管理水平较低实行全面预算管理有助于企业提高其经营管理水平，同时也有助于企业管控财务风险。然而，国有农业企业在全面预算管理方面存在诸多问题。首先，预算管理意识不够，单纯地认为预算既是计划，所谓计划赶不上变化，那何必花那么多精力编制一个根本无法落地的计划，即不编制预算。其次，高层管理人员缺少对预算期内经济政策、市场环境、农作物产量等因素的综合分析，设定的收入等预算目标不合理。当实际收入与预算目标相差较大时，预算责任人员跟高层管理人员汇报差异原因即可，预算执行不到位，更与绩效考核脱钩，导致预算管理流于表面。全面预算管理水平较低，很可能导致企业经营缺乏约束或盲目发展，从而导致资金链紧张，有限的企业资源被浪费，引发财务风险。（四）资金活动管控不当一个企业资金活动管控不当，会引发一系列财务风险。国有农业企业在资金活动管控中，存在以下几个问题。一是投资决策不科学。国有农业企业在进行投资项目决策时，主要还是靠经验和主观意志，没有对项目的投入和产出进行系统的可行性研究。在众多投资项目中，绝大部分经济效益不高，即使农业补贴和农作物保险赔偿，也无法弥补巨大的亏损面。投资决策失误，造成资金使用效益较低，资金压力较大，长此以往资金链甚至有断裂的风险，国有资产的保值增值更无从谈起。二是筹资方式单一。国有农业企业是国有独资企业，认缴资本金虽然较高，但实缴的国有资本金较少，企业的资金来源主要依靠债务融资，即银行贷款、融资租赁、企业债券等。融资方式单一，且资产负债率过高，引发资本结构不合理。在国有农业企业往后的经营中，筹资成本将水涨船高，限期支付的高额利息和本金也将越来越多，还款压力也越来越高，债务危机引发的财务风险就会越来越大。三是资金调度不合理。银行账户和资金管理无法做到公正透明，开立的银行账户存在较多“僵尸户”，整个集团资金分散在各家银行账户，资金冗余现象比较严重，资金使用效率无法得到保证。（五）内部控制存在漏洞企业风险有的来源于外部，有的来源于内部。企业可以通过设计有关流程和实施一系列政策、制度、程序和措施，从而控制影响流程目标的各种风险，即内部控制。因此，内部控制是防范财务风险的基础设施和必要举措。在实际工作中，国有农业企业的内部控制存在一定漏洞，比如重要岗位的权力缺少制衡制度，同时该岗位的上级部门未采取合适的监督措施和落实好监督责任；内控审计检查对象只针对财务部，审计内容、方式均较单薄，检查出来的问题虽牵涉到多个部门，但无法真正落地解决等。（六）财务风险管理信息化建设落后目前，国有农业企业的财务数据的收集费时费力，且准确度无法保证；数据分析的广度和深度依靠个人水平，容易受到人为主观因素的影响；预算执行情况得不到及时的反馈；同时，导致预算出现偏差的原因分析，需要耗费较长时间的整理；另外有些预算管理情况也无法靠手工取得。先进的财务风险管理信息化建设落后，日常工作中可以对无法对重大财务风险进行持续不断地监测，有利于及时提供风险预警信息，让企业抓住最佳的风险管理期。四、加强国有农业企业财务风险管理的对策（一）开展全面风险管理工作国有农业企业应在决策层参与下，围绕企业总体的战略经营目标，从整体上集中考虑和管理风险，实行全面风险管理，避免多重风险叠加进而催化财务风险。首先，国资委应改变国有企业决策层的委派模式，延长任职期限，同时绩效考核方式改变一刀切方式，更多地与所在的国有企业经济效益挂钩。同时需要明确国有农业企业在初创阶段的经营发展战略，并一以贯之。清晰明确的发展战略，能有效地避免战略风险，使企业有限的资源发挥最大的经济效益，形成独特的竞争优势，抓住发展机遇。其次，完善治理机构，为科学决策和企业良性运行打下坚实基础；建立健全现代企业管理制度，以制度管理公司。最后，提高人力资源管理能力。建立健全人力资源的开发机制，引进符合企业发展战略的人才；健全激励约束机制，提高经营效率；建立人力资源退出机制，及时清退不具备胜任能力的员工，避免法律诉讼和企业声誉受损。（二）更新财务风险管理理念财务风险管理在企业运营中至关重要。一是要树立强烈的风险管理意识，改变风险管理理念，而不是单纯地认为风险管控仅是财务部门或者内部审计部门的责任，国有农业企业上到管理层，下到普通员工，均应参与风险管理，并承担与自己行为相关的风险管理责任。二是国有农业企业的各项内控管理制度需要不断完善，强化企业合规内控体系建设，明确企业在决策、执行、监督等方面的职责权限。三是加强对员工的培训，加大制度的宣读，让员工对如何防范财务风险进行学习，将财务风险意识转化为全体员工的共同认识和自觉行动，才能确保财务风险管理目标的实现。（三）实行全面预算管理全面预算管理可以科学合理配置企业各项资源，包括财务资源和非财务资源，而资源的使用紧紧围绕企业的战略目标和业务计划，可以有效地避免企业经营缺乏约束或盲目经营，从而导致资源浪费，引发财务风险。一是需要创建全面预算管理的应用环境。充分认识到全面预算管理的必要性，企业所有员工均应树立预算理念，建立成本效益意识，积极参与到全面预算管理中。二是建立有效的全面预算管理组织体系。企业能否建立有效的全面预算管理组织体系，将关系到预算目标制定是否合理、编制是否科学、执行是否严格、考核是否合理到位，是预算管理的作用得到有效发挥的关键。（四）建立有效的资金管理模式资金是企业的血液。国有农业企业集团应寻求建立一个适应于自身发展的资金管理模式。一是投资项目应充分调研，科学决策。国有农业企业在进行投资项目决策时，应紧紧围绕战略规划和经营目标，同时将投资项目纳入全面预算管理，形成专门决策预算。二是筹资多样化。首先，内部筹资，增强自身的“造血”功能。国有农业企业应注重经济效益指标，提高项目投资收益率。其次，考虑引进民营资本，实现筹资渠道多样化，优化资本结构，降低资产负债率。三是建立“资金池”。将分散在各个分子公司银行账户中的余额转移到一个主账户，主账户由集团进行管理。这样可以优化配置资金资源，节约资金成本，加强了对资金活动的管控，同时也有利于降低外部融资规模。（五）建立完善的内部控制制度完善的内部控制可以帮助企业有效规避财务风险，而完善的内部控制依托于完善的内部控制制度。健全内部管理制度，包括预算管理制度、收入管理制度、内部审计制度、绩效考核激励制度等。（六）加强财务风险管理信息化建设国有农业企业应充分利用现代信息技术，规范管理流程，提高管理效率。目前国有企业一般安装用友