深圳金信诺公司项目建议书

人力资源工程建议书2023年03月中国深圳深圳市思捷达企业管理咨询ShenzhenSigetManagementConsultingCO.,Ltd.此报告供客户内部使用，未经思捷达管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。深圳金信诺电缆技术机密说明思捷达诚意向深圳金信诺电缆技术提交此工程建议方案，本工程建议方案是基于思捷达管理咨询公司与深圳市金信诺电缆技术的相互交流而编制的。本工程方案简述了思捷达对本工程的初步理解和建议，并介绍了可能采取的工作思路和方法。本工程方案中的内容仅属于初步的设想，尚需得到深圳金信诺电缆技术的认可及双方更深层次的交流，以便思捷达所提供的解决方案更具有“三性——系统性、针对性、可操作性〞。在咨询工程进行的过程中，本工程建议书所涉及的工具、方法论等内容会不断得到检验并及时得以修正和提升，最终形成切实可行的适合深圳金信诺电缆技术的咨询设计方案。本工程建议书中的称谓及缩写：－－金信诺电缆技术：金信诺、委托方－－思捷达企业管理咨询：思捷达、思捷达参谋、受托方〔1〕工程背景和需求分析〔2〕思捷达对企业管理系统的设计思想〔3〕工程设计思路及解决方案目录〔4〕工程组织〔5〕工程价值和预算〔6〕思捷达简介深圳市金信诺电缆技术成立于2002年4月，注册资金1000万元，投资额5000万元，是专从射频信号电缆的技术研发、生产和销售的高科技中美合资企业。金信诺电缆技术的管理团队成员都是国内、外信号电线电缆行业具有多年工作经验的技术专家和市场专家，以及在材料工程等方面居于行业领先地位的技术专家，共有教授1人、博士2人、硕士4人、10年以上电缆设计制造经验的高工3人，美国知名企业高级技术人员2人。在同轴电缆加工工艺和材料设计方面，金信诺的专家具有非常丰富的经验。金信诺电缆技术创业团队对电缆行业深刻理解使得金信诺电缆技术在新产品设计开发上从开始就处在国内领先地位。公司产品主要应用于移动通信〔GSM、CDMPUPHS、

3G〕、数字微波通信、航空航天、仪器仪表、石油、矿山、机械和电力的集群控制以及军事域......

通过网站，我们对深圳金信诺电缆技术有了初步的了解工程背景金信诺在近年稳健开展的同时，也面临着越来越多管理上的挑战。员工成长速度远远滞后于企业开展的速度，如何培育员工快速成长？如何有效界定高管人员的职责范围？如何优化组织结构，建立合理、先进的岗位体系，？如何科学合理的设置部门二级结构？部门职能和岗位职责如何进行有效的规划，以确保责权利的统一？如何建立内部公平、外部具有竞争力的市场化薪酬和福利体系，吸引公司所需人才加盟及有效降低骨干员工、技术员工的流失？如何建立科学合理的绩效管理体系，不断改进和提升公司、部门与员工的绩效？如何在现有的人力资源平台上有效整合人力资源管理各板块，使之科学高效地运转起来？······所有这些人力资源问题都是深圳金信诺电缆技术高层管理者迫切希望解决的问题！通过双方的交流，我们了解到深圳金信诺电缆技术高层的困惑工程背景根据多年的管理咨询经验及双方在互访过程中的意见交流，思捷达公司建议此次咨询工程的范围包含如下内容：调研诊断、战略识别与组织梳理、绩效管理体系、薪酬管理体系、推行方案与实施辅导。企业管理现状的调研分析职位描述岗位价值评估模型岗位价值评估宽带薪酬福利系统设计员工能力评估薪酬定位绩效分数《薪酬管理手册》绩效考核《绩效管理手册》薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI战略识别与梳理3P绩效方案部门周边绩效工程需求范围界定咨询内容主要工作内容最终主要提交成果项目启动与调研诊断建立项目小组，、召开项目启动会议、制定项目管理制度、召开项目小组会议、制定项目总体计划和具体实施计划、准备文件清单、收集相关资料、访谈与问卷调查。《项目启动与实施》培训教材人力资源管理现状调研分析报告战略识别研讨战略研讨会培训引导、公司关键成功要素研讨、汇总提炼、战略研讨会成果汇报战略研讨会成果汇总报告组织职位体系组织结构梳理、职位体系设计、编写部门职责、部门职责研讨、职位说明书、组织结构图部门职责规划手册《如何编写岗位说明书》培训教材一级部门负责人岗位责任说明书薪酬管理系统职位评估培训、职位评估模型优化、进行典型职位评估、辅导非典型职位并靠、编制职位矩阵表、编制职位评估操作手册《如何设计薪酬系统》培训教材职位矩阵表职位价值评估模型、薪酬福利管理手册、绩效管理系统绩效管理培训、战略地图研讨、一级部门绩效指标研讨、绩效管理手册研讨《如何设计绩效系统培训教材》

公司级战略地图《绩效管理手册》绩效指标词典

一级部门绩效合约（合同）

工程最终提交成果〔1〕工程背景和需求分析〔2〕思捷达对企业管理系统的设计思想〔3〕工程设计思路及解决方案目录〔4〕工程组织〔5〕工程价值和预算〔6〕思捷达简介人力资源管理的目的，是建立基于贯彻公司战略、文化以及业务导向的组织与人力资源管理系统，应用多重鼓励元素使员工充分发挥其潜力，高质量的完成各项工作，确保公司战略目标的达成。工资年度奖励福利工作满意成就感知识和经验业绩分红津贴公司战略目标:

养老金参与创新活动社会地位

和名誉权力个人发展员工鼓励元素人力资源的有效管理与开发是企业赢得竞争和追求战略目标实现的根本。思捷达系统的设计思想公司的中长期战略目标业务成长的速度组织成长的速度公司使命、愿景、核心价值观、管理原那么问题集中表现在：1、组织能力与战略实施的要求尚有较大的距离2、员工对企业的领导行为缺乏认可和理解，企业核心价值观和管理原那么没有得到普遍认同3、组织化协作关系薄弱，组织结构无法快速响应市场需求4、本位主义、部门墙出现，工作忙于救火5、员工缺乏激情，能力开展缓慢思捷达公司在对快速成长型企业的咨询过程中发现，这类企业普遍存在的瓶颈问题是——组织成长滞后于业务成长人力资源流程/制度结构流程/制度：为顾客创造价值的规那么、程序、方法和信息系统策略：目标及达成目标的方针及措施结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规那么人力资源：员工及其动机、态度、知识、技能等理念理念：使命与愿景、价值观、根本原那么根据思捷达的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素——理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，防止出现“头痛医头，脚痛医脚〞的现象和设计孤立、片面的解决方案。如以下图：管理五要素整合思想策略思捷达的系统设计思想通过组织成长推动企业业务成长组织成长业务成长目标：

市场：销售额财务：利润新业务产品与技术。。。领导：使命、形象、决策、创新、风格、冒险结构：角色、关系、形态流程：方案、运作、品质、沟通、IT、教育、资源配置、奖励员工：价值观、技能、知识、动力、承诺组织能力思捷达的系统设计思想基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架使命、愿景战略目标KRA及KPI结构KPI&Metrics职位说明文化理念管理原那么能力模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬鼓励员工关系选育用留人力资源管理程序KPIs职责KCIs基于战略目标的硬要求基于核心价值观的软要求组织能力组织能力组织能力。。。KRA〔KeyResultArea)：关键结果领域人力资源管理理念及策略思捷达的系统设计思想人力资源管理的产出员工全身心投入员工能力开展员工对公司目标一致性本钱/收益使命、愿景、核心价值观业务模式人力资源管理理念、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬激励员工关系业务目标价值链人力资源管理大厦战略和文化是人力资源管理的根底人力资源管理大厦在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的根底，而人力资源管理理念和策略是选、育、用、留等人力资源管理环节的根底。思捷达的系统设计思想价值理论人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬鼓励系统，应基于价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和平衡将产生鼓励〔动力机制〕这一根本原理。所以全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。价值创造价值评价价值分配

动力机制公司的使命与愿景？公司的核心价值观？公司的开展目标？关键的结果领域〔KRA〕？为客户创造什么价值〔VCW〕？部门/角色/岗位的职责？岗位如何评估？关键绩效指标〔KPI〕？关键能力指标〔KCI〕？如何评价绩效？如何评价行为/态度？如何评价能力/任职资格？公司有哪些价值分配形式？公司价值分配的原那么是什么？公司价值分配的依据是什么？如何兼顾短期与长期价值分配？薪酬结构及水平如何确定？报酬如何与评价结果挂钩？价值链思捷达的系统设计思想〔1〕工程背景和需求分析〔2〕思捷达对企业管理系统的设计思想〔3〕工程设计思路及解决方案目录〔4〕工程组织〔5〕工程价值和预算〔6〕思捷达简介工程咨询内容及步骤整个咨询过程包括诊断、设计及实施阶段，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍思捷达参谋的工作进程、重大发现和建议，并与客户进行充分沟通确认。步骤5工程辅导实施制定实施方案辅导制定实施方案辅导实施、培训问题解答效果跟踪评估步骤2A战略研讨战略研讨培训公司关键成功要素研讨研讨成果整理与评审步骤2B组织结构梳理公司组织结构梳理部门二级结构设部门职能规划岗位责任书编写诊断阶段设计阶段实施阶段1.项目启动与调研诊断5.项目辅导实施2、战略识别与组织梳理3、绩效管理体系设计4、薪酬管理体系设计步骤3AKPI指标设计绩效管理培训依据公司关键成功要素，编制公司战略地图达成战略主题的驱动因素分析并提炼KPI指标KPI强相关识别，形成部门、岗位KPI指标对KPI指标进行定义，建立KPI指标词典KPI指标选择与考核规划步骤3B绩效管理制度/表格设计绩效管理思路沟通绩效管理制度/表格设计辅导编制绩效方案步骤4A职位评估职位评估培训典型职位评估非典型职位并靠步骤4B薪酬管理制度/表格设计薪酬管理思路沟通薪点表设计薪酬管理制度/表格设计薪酬切换方案步骤1工程启动建立工程小组制定工程实施方案准备工程资料(包括调研问卷、访谈提纲等〕工程启动大会人员访谈/资料调研问卷发放、回收与统计调研报揭发布步骤1工程启动与调研诊断步骤1项目启动

金信诺确定项目指导委员会成员,对项目小组进行领导,同时指定3～5名人员与思捷达顾问组成项目组,召开项目启动会。主要任务：建立项目小组召开项目启动会议制定项目管理制度召开项目小组会议制定项目总体计划和具体实施计划准备文件清单收集相关资料访谈与问卷调查工作步骤1天10天工程小组成员名单工程管理制度工程总体方案工程周方案准备文件清单调研报告时间安排交付成果思捷达将采用访谈、问卷调查、资料分析、高层座谈、专题研讨等形式，对公司组织管理现状深入分析和判断。项目启动调研分析框架修改/提交调研报告调研准备调研计划整合/评审访谈访谈记录信息收集资料研究问卷调查问卷分析调研报告及调研记录调研结束撰写调研报告步骤2A战略识别研讨战略研讨会成果汇总报告交付成果时间安排7天步骤2A战略识别研讨会研讨金信诺战略方向和定位，明确公司未来3～5年发展目标、业务策略、竞争策略，寻找公司成功的关键结果领域和公司级KPI。主要任务：战略研讨会培训引导公司关键成功要素研讨汇总提炼战略研讨会成果汇报工作步骤战略研讨会内容：战略研讨分为4个步骤，在战略内外部环境及优劣势分析的根底上进行战略选择，并进一步明确公司的策略措施时机优势威胁劣势外部环境分析内部环境分析使命愿景目标体系策略措施实施方案关键影响因素变化和限制关键结果领域〔KRA〕资源和能力产品与市场范围增长向量竞争优势资源协同战略实施战略分析战略选择战略识别战略实施KRA&KPI公司级关键成功要素提炼：通过战略研讨会，明确公司必须在哪些领域积累核心能力，并识别出成功的关键要素举例通过确定关键成功要素并进行层层分解开始绩效体系设计工作步骤２B组织结构梳理组织结构图职位体系图部门职能规划书核心岗位职位说明书交付成果时间安排10天步骤２B组织结构梳理在明确公司战略方向和定位的基础上，研讨确定组织结构设置，编写部门职责。主要任务：组织结构梳理职位体系设计编写部门职责部门职责研讨编制核心岗位职位说明书工作步骤随着深圳金信诺电缆技术不断开展壮大及业务多元化程度的提高，为了保持和提高组织绩效，深圳金信诺电缆技术的组织模式必然要进行重新的梳理和设计组织模式的效率l复杂程度多元化程度发挥专业化的优势整合多元化业务克服复杂性和多维性在核心能力方面的灵活专业化职能型组织事业部组织矩阵组织控股公司网络型组织组织结构的开展趋势简化管理，推动企业家精神的形成组织结构设计目的组织设计与优化的目的明确管理模式：随着公司业务领域和产品市场的快速扩张，以前的管理方法与模式需要再思考并进行必要的调整，因此，必须明确模式，实现管理归位。理清部门职责：对各部门的职责进行梳理，除目前已经履行的职责外，还要承担该做而没有做的以及公司开展所要求做的，使其完善；同时，各部门职责进行无缝对接，界面清晰，防止出现责任真空现象。合理划分工作权限：划分各管理层级以及各职位的工作权限及工作汇报关系，防止“多头管理和无人管理〞的现象，同进使各职位人员独立承担工作责任。完善组织职能：在明确管理模式的根底上，对目前的组织进行梳理与优化；完善与补充组织所缺损职能，管控到位。支撑公司开展战略组织结构设计的根本原那么分工与协作相结合原那么组织既需要分工，更需要协作，组织设计需要分工与协作的有效统一。权责对等原那么各部门和岗位的责任和权力要对等平衡。资源集中原那么将优质资源集中到公司的核心部门。组织扁平化原那么尽可能压缩管理层次，增加管理幅度。效率效益原那么效率效益是组织结构的最根本的准那么，效率是组织结构合理协调的标志，效益那么是设置组织的目的分工专业化原那么确保组织结构中的部门和各岗位的专业性。权力下移原那么将局部考核权和分配权逐渐的下移到各部门。不设管理副职原那么尽量在二级部门少设或不设管理副职，防止资源浪费和多头指挥。战略导向原那么增设、删除或调整部门的职能，逐步规划以满足公司的中长期开展战略。思捷达将利用组织设计9大原那么对金信诺公司目前的组织体系进行审视，同时提出改进建议基于战略、流程导向下的组织职位体系组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能职位设置职位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场筹划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织及职位梳理职位设计职位设计以组织设计为前提和根底组织设计最终反映和落实到职位设计根据金信诺公司的行业特点、技术特点及自身资源条件，选择以下常见的五种组织模式之一或其组合，以解决组织机构对战略的支撑和提高公司运营的效率职能式组织结构当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间的协调时，这种结构是最有效的矩阵式组织结构当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的事业部式组织结构当市场环境高度不确定，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的区域式组织结构当区域环境的高度差异性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的集团式组织结构适应不稳定的外部环境，适用于复杂产业和产品组合，在大规模的企业比较适用AB战略开展委员会提名委员会绩效与薪酬委员会预算委员会〔〕专业委员会游客部经理艺术团团长工程1工程1工程2工程2董事会总经理总经理室DC工程经理工程1工程2经营部经理总经办主任研究筹划部经理工程部经理游客部经理市场部经理人力资源部经理艺术团团长平安保卫部经理设备部经理表演技术部经理财务部经理总务部经理E设计公司过渡阶段组织结构图及未来2-3组织结构图举例部门名称集团企业开展部集团人力资源部部门定位管理监督部门，提升集团公司及子公司管理水平人力资源、战略执行、管理监督部门核心职能〔1〕工程拓展〔2〕经营管理〔3〕战略研究〔4〕品牌管理〔1〕人力资源管理〔人力资源规划、招聘调配、绩效管理、薪酬管理、人事事务、企业文化、培训管理、人才队伍建设、职业规划〕〔2〕管理督导新设计部门结构企业发展部总监战略研究员品牌规划师项目拓展专员企业管理师司机人力行政部总监绩效薪酬专员招聘培训专员人事行政专员前台文员法律参谋部门职位体系图展示举例核心职能：负责公司战略的执行落实一级职能二级职能三级职能战略执行战略情报信息收集、研究、分析企业经营环境、竞争对手等信息，为制定企业战略及高层决策提供参考。分析评价本企业的优劣势和资源状况，并依据评价结论提出建议。战略执行组织组织战略决策委员会评估公司战略方案的可行性，并会同职能部门提出实施策略。负责对公司战略实施情况进行跟踪，反馈战略实施情况。负责组织战略决策委员会的各种会议，并根据会议纪要，对会议决议的落实进行跟踪和监督。部门管理制度建设组织编制部门的相关工作制度，工作标准和工作流程，并持续进行完善和优化。

制订并组织实施本部门的工作计划，定期进行工作总结分析。人员管理提出本部门人员配置计划，参与本部门员工的招聘、选拔。负责本部门员工队伍建设以及员工的培养、培训。负责本部门员工工作业绩的考核和绩效薪酬的分配。负责宣导公司的企业文化，提高部门员工的凝聚力和活力。综合管理负责部门费用预算控制，控制成本支出。负责本部门资产的管理和维护。负责部门区域的6S管理，保证部门的环境卫生和安全。研发资董事会股东会CPS中心设计测试部工程管理部管理部纸箱销售技术装备部印务生产部纸箱生产部纸板生产部CPS销售部供给中心采购部协作部人力资源部行政管理部管理工程部质量管理部营销筹划部管理部纸板销售订单管理部业务拓展部科技中心制造中心监事会总裁办物流配送公司财务管理部废纸收购公司总裁运营中心营销中心企业开展部副总裁客户效劳部思捷达将明确金信诺公司组织结构中各部门的功能定位和职责权限，界定每个部门的管理边界举例思捷达对金信诺组织结构进行设计的根底上，将进行详细的工作分析，并将工作分析的成果与职位族划分、定编定岗和职位说明书的编写有机结合起来该岗位的根本资料的分析包括岗位名称、职等职级、直接上级岗位、直接下级岗位该岗位的职位使命的分析用一句话说明该岗位工作的最终目的该岗位的直接工作责任分析按照主次列出该岗位各项直接责任该岗位领导的关键流程分析明确该岗位对哪些跨部门的关键流程具有直接的领导作用该岗位的任职资格包括学历、知识、专业、能力、职业素养等该岗位的开展矩阵分析职位可以进行哪些职位的平调、晋升等该岗位的关键业绩指标KPI在工作过程中的主要业绩领域和指标工作分析的方法工作分析的内容工作实践法工作日志法职位分析问卷法观察法访谈法资料分析法岗位说明书工作分析的结果岗位名称总经理所属部门总经办岗位层级A职族类别管理职位族岗位编号AX-GG-001岗位定员1人直接上级董事长直接下级使命与职责根据集团发展战略，组织制订公司整体经营管理战略，实现业绩的稳步增长和成本的持续降低，实行股东价值的最大化树立鲜明的企业文化，规范和完善公司管理，确保企业可持续发展领导的关键流程企业战略管理程序、经营计划管理程序BSC纬度工作任务业绩指标工作输出岗位财务角度根据集团发展战略，组织制订公司整体经营管理战略，实现业绩的稳步增长和成本的持续降低，获得高于资本成本的投资回报，实行股东价值的最大化收入指标利润指标现金流指标股东财务部顾客角度负责建立并维持和谐的公司内外公共关系、客户关系、关爱员工、参与社会公益活动，树立良好的企业形象对公司各部门和高管人员的经营业绩进行监督、跟踪，对潜在的经营管理问题及时介入，主持召开经营管理会议，揭示并积极解决潜在的各种经营管理问题组织开展顾客满意度研究和品牌推广活动，持续提升客户满意度，实现客户的价值主张员工满意度顾客满意度社会公司员工外部顾客内部视角负责主持公司的日常经营管理工作，组织分解并实施董事会下达的各项经营目标、任务和计划，对经营结果最终负责负责在董事会授权范围内，代表公司审核、签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜负责组织制订并不断完善经营管理制度，合理配置和调度资源，持续不断提升业绩负责组织审议并最终批准公司各项经营管理制度及重大的营销计划、工程计划、采购计划、经营计划、预算计划等负责直属部门经理及副总、总监、管理者代表的工作计划、报告、总结、建议、申请等的审批和指导经营管理现状评估部门经理学习成长负责公司组织结构、人力资源、企业文化等管理方案的最终审批并组织实施负责公司部门经理及高管人员的面试甄选、考评、任免、岗位调配、薪酬、奖惩等工作负责根据日常经营管理需要，聘请专职或兼职的经营管理人才或顾问机构组织开展各种培训交流和学习活动，为集团和公司培养和输送人才核心人才培养规划人均利润和产值指标人力资源部职位说明书案例：根本信息、使命、领导的关键流程、岗位职责和权限举例职位说明书案例：任职资格、职业开展通路、工作环境和资源配置任职资格基本要求学历：本科及以上；专业：工商管理、企业管理、行政管理等相关专业；性别：不限经验工作经验：10－15年；行业经验：5－8年；职位经验：8－10年知识基本知识公司文化4；规章制度4；工作流程4；行业知识4；公司产品知识4专业知识战略管理知识4；管理学知识4；投资分析知识4；组织行为学知识3；财务知识3；市场营销知识4；人力资源知识4；企业文化知识4；管理信息系统知识3技能基本技能口头表达能力3；书面写作能力2；电脑操作能力2专业技能决策能力4；团队领导能力4；培养下属能力4；督导控制能力4；组织协调能力4；创新能力4；计划能力4；分析判断能力4；危机管理能力4；沟通能力4职业素养基本素养团队合作4；分享精神4；责任感4；客服导向4；廉洁4；诚信4；敬业精神4特殊素养成就导向4；职业形象4；忠诚度4；全局意识4职业发展通路1、可转换岗位：集团下属各公司总经理2、可晋升岗位：董事长、副董事长工作环境所需资源独立的办公室独立的休息室通用配置A类其它：笔记本电脑、商务车步骤3AKPI设计步骤3AKPI体系设计根据公司战略编制公司战略地图，形成公司级KPI，分析达成战略主题的关键成功因素并提炼KPI指标，由各部门、各职位识别KPI指标。通过公司目标的有效分解传递，加强经营过程控制和监督，提升公司整体绩效，增强核心竞争力。主要任务：KPI设计培训战略地图沟通与确认部门级KPI设计辅导部门KPI评审会指导编写KPI管理表指导部门KPI分解到职位编制KPI管理手册工作步骤时间安排KPI设计培训战略地图公司级、部门级KPI分解表关键职位KPIKPI管理手册交付成果21天第一代绩效模式第二代绩效模式基于人力资本管理为根底的绩效管理绩效管理系统已经成为经营过程中的重要管理系统考核从综合性指标转为全面财务指标建立公司内部虚拟市场，员工的〔产出－投入＝利润〕来衡量员工绩效基于对人的德能勤绩的考核这种考核的理论假设是人的绩效等于工作的绩效基于德能勤绩指标为根底的考核是定性和模糊评价公平性精确性差，已较少单独应用人基于工作任务为根底的绩效管理绩效管理的重点从对人的考核转变到对结果的考核绩效考核的核心是工作任务、工作事项开始与薪酬等紧密结合绩效管理的职责从人力资源部转以职能经理为核心工作任务基于战略性KPI为基础的绩效管理绩效管理的核心是企业的战略目标KPI绩效系统的建立和实施以平衡计分卡作为重要工具绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的作用绩效管理关注的重点是绩效文化、激励、沟通问题战略目标价值创造第三代绩效模式第四代绩效模式思捷达基于第三代绩效管理模式的思想和方法论为金信诺公司建立绩效管理体系基于战略的指标基于职能的指标绩效指标绩效方法论绩效管理手册流程、制度、表格清晰的开展战略和组织职位体系健康的执行文化和责任文化畅顺高效的沟通机制员工满意的鼓励机制绩效架构在绩效管理体系的设计阶段，思捷达将根据金信诺公司的管理需求来设计绩效管理体系的三大核心模块绩效管理的模式BalancedScorecard战略地图财务顾客流程员工绩效指标公司部门员工绩效计划指标规划时间计划资源计划绩效考核绩效信息绩效沟通量化评估绩效激励薪酬人事调整分析改进发展战略战略目标思捷达将应用平衡记分卡，从公司财务、客户、运营流程、员工学习成长四个方面分析达成公司绩效的关键成功因素并据此编制公司战略地图建立金信诺公司的战略地图，聚焦公司目标体系，突出公司管理重点，形成公司级KPI指标财务：股东价值顾客：顾客满意员工：鼓励成长内部：优化管理利润增加持续降低制造本钱提高订单利润擦亮品牌交货及时完善人力资源管理系统吸引保存优秀员工核心人才储藏和培养质量稳定员工培训提升客户满意度与客户形成伙伴关系增加市场时机增长战略本钱战略产品/效劳价格竞争力关系/形象减少低质量本钱损耗完善TQM系统推进信息化建设提升售后效劳绩效管理系统的推进供给商管理持续创新核心制度流程的优化客户和市场研究效率产品/效劳/工作质量本钱组织优化与变革创新举例提高净资产回报率战略主题净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项本钱费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门及岗位公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息归还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部将战略地图中的相关战略主题分解成具体的KPI，分解到具体的部门和岗位上，形成部门和岗位KPI指标举例方法：从“时间、质量、数量、本钱〞四纬度法进行KPI的提取。同时从部门职能和岗位说明书中提取部门和岗位的绩效指标KPI，作为部门和岗位KPI指标的补充人力资源部KPIp提取案例职能指标质量成本时间数量负责公司绩效考核工作绩效体系的执行效果绩效指标的质量水平绩效考核的时间成本、费用成本绩效考核工作的及时性部门投诉的次数负责公司的培训工作培训效果培训费用培训规划完成时间培训时间数负责公司招聘录用工作招聘工作的质量招聘费用招聘的及时性招聘人数负责劳动合同与劳动纠纷管理劳资关系的和谐度辞退及劳资纠纷费用额结案及时性发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数负责公司薪酬管理薪酬体系的质量水平薪酬总额薪酬发放的及时性酬计算错误的次数负责人力资源基础管理工作人力资源体系的运行水平人力资源部费用指标流程制度完成的时间新模块的开展数量…KPI指标是否容易理解KPI指标是否具有可控性KPI指标是否具有可实施性KPI指标是否具有可信赖性KPI指标是否具有可衡量性KPI指标是否可低成本获得性KPI指标是否与战略具有一致性KPI指标是否具有重要性通过对KPI进行全方位的判断，了解KPI的性质特征对局部KPI进行修正，确保符合上述各特征筛选得到真正意义上的3-5个KPI对KPI指标进行筛选、识别和修正，保证每个KPI指标的可操作性指标有效性选择是对KPI指标依据一定的要素进行定性的分析和判断指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保存及删除对KPI词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低本钱获得、指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择KPI指标的有效运用必须建立在指标的清晰定义根底上，并建立数据收集、管理责任体系：KPI管理表〔局部〕人力资源部KPI管理表KRAKPI指标定义计算公式收集部门数据审核

部门收集周期考核周期考核对象备注人力资源规划核心岗位内部满足率通过内部培养的合格人才满足内部岗位空缺的比率核心岗位内部满足率＝内部满足核心岗位需求人数/核心岗位需求总人数×100%人力资源部主管副总季度季度经理监控指标人员结构比例达成率非生产人员是指除了生产系统之外的所有职能部门人员人员结构比例＝非生产人员人数/公司平均人数×100％人力资源部总经理月度季度经理监控指标绩效管理绩效计划完成率绩效计划的实际完成状况绩效计划完成率＝实际完成项目数/计划项目数×100％人力资源部总经理季度季度经理、薪酬绩效专员绩效计划根据季度经营会确定面谈覆盖率公司所有部门的员工绩效面谈完成情况面谈覆盖率＝已面谈人数/需面谈人数×100％人力资源部主管副总季度季度经理、薪酬绩效专员

考核申诉及时解决率在绩效管理制度规定的时间内、权责范围内给予解决考核申诉及时解决率＝已解决的考核申诉次数/考核申诉次数×100％人力资源部主管副总季度季度经理、薪酬绩效专员

绩效核算差错次数以上级审核发现和投诉的关于绩效核算的差错次数绩效核算差错次数人力资源部人力资源部经理月度季度薪酬绩效专员

招聘管理招聘需求满足率招聘到位的试用期人员满足用人需求的比率招聘需求满足率＝到位人数/招聘需求人数×100％人力资源部主管副总月度季度经理、人事主管

离职人员访谈率离职人员的访谈比例离职人员访谈率＝已访谈离职人数/离职人数×100％人力资源部主管副总月度季度经理、人事主管

招聘成功率通过试用期的人员与试用人员比率招聘成功率＝通过试用期人数/试用人数×100％人力资源部主管副总月度季度经理、人事主管

……………………………………………………举例对KPI进行考核周期的规划1采购部战略/职能BSC纬度衡量指标指标考核执行时间规划备注一季度二季度三季度四季度年度战略财务采购成本降低额√√√√√战略财务非印件用积压料百分比√√√√战略内部采购材料不合格批次数√√√√战略内部材料质量问题导致实际损失金额√√√√√职能年度重点工作达成率√√战略内部非印件用料库存周转率√√√√√小计56563举例步骤3B绩效管理制度/流程设计进行绩效管理培训，设计绩效提升管理制度/流程/表格，将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合成一个完整的管理体系。主要任务：绩效管理培训绩效管理体系思路沟通编制绩效管理制度/流程/表格编制绩效管理操作指导手册辅导编制绩效计划（合同）工作步骤绩效管理培训绩效管理体系思路沟通绩效管理制度/流程/表格绩效管理操作指导手册一级部门绩效计划（合同）交付成果时间安排14天步骤3B绩效管理制度/流程/表格设计绩效管理的四个阶段公司战略和年度方案1423季度评估年终评估

薪酬福利职务调整绩效改进方案培训开展制定部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录、定期收集数据指导与反响绩效方案指导与反响绩效评估结果运用Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

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Recognize员工的考核要简洁、量化：公司的绩效方案及考核表举例中高层管理者的绩效考核采用述职的方式，明确管理思路，找出管理短板，提高管理杠杠率，是绩效管理重点要解决的问题：部门负责人述职报告模版1、KPI完成情况总结2、工作方案完成情况总结

3、主要问题与成功经验分析4、下期策略分析5、KPI目标承诺6、下期工作方案7、要求得到的支持与帮助举例步骤4A职位评估步骤4A职位评估进行职位价值评估，用因素计点法评价职位对组织的贡献大小。主要任务：职位评估培训职位评估模型优化进行典型职位评估辅导非典型职位并靠编制职位矩阵表编制职位评估操作手册工作步骤职位评估培训职位矩阵表职位评估操作手册交付成果时间安排14天投入产出过程知识沟通创新影响四因素评估法思捷达职位评估方法某公司评估结果举例步骤4B薪酬管理制度/表格设计步骤4B薪酬管理制度/表格设计分析现有薪酬数据，设计的薪酬总体管理框架及水平。明确薪酬策略，确定薪酬结构、确定各类人员的固定与浮动比例、根据市场数据及职位评估的结果确定固定薪资的分配标准。主要任务：薪酬管理培训薪酬设计思路沟通现有薪酬数据分析薪点表设计薪酬管理制度/表格设计编制薪酬切换方案工作步骤薪酬管理培训薪酬数据分析薪酬设计思路薪点表薪酬管理制度/表格薪酬切换方案交付成果时间安排14天合法性薪酬的确定要遵守国家和当地的劳动法规内部公平性根据职位评估的结果，确定每个员工的薪酬，一般而言，等级高的职位薪酬水平较高外部竞争性员工的薪酬水平保持一定的市场竞争力二八原则薪酬待遇向关键职位、重点员工倾斜总量控制原则薪酬总量在公司控制范围内薪酬设计原那么方案一：保守方案方案二：理想方案方案三：折中方案保持现状，根据现有薪酬水平稍作修整确定变革方案。薪酬曲线如图中黑线所示。参照回归曲线，调整薪酬水平。如图中蓝线所示。折中方案，选择前两种方案的“中庸之道”。如图中绿色虚线所示。选择适合企业开展、适应竞争环境的薪酬水平依照职位评估结果定薪点职位评估职位等级职位评估结果：(例)设计科学的薪酬管理制度总部财务部门薪酬/换届委员会执委会总部人力资源部门董事会实施和监督制订调整方案决策提出依据拟定工资调整的总体方案提出年度工资调整的指导原那么平衡各职位工资的调整幅度，制订新的工资表执行新工资表审批是否否是进行薪酬行情调研，收集通胀水平的情况审核监督执行确定公司年度工资预算提供公司人事本钱信息执行董事会决议，组织实施提供建议举例步骤5工程辅导实施步骤5项目实施制定项目实施方案和计划，指导项目实施，通过项目试运行、正式运行辅导，帮助解决项目试运行中的问题，实现提高客户解决问题能力的目的。主要任务：制定项目实施方案辅导编制项目实施计划按模块提供项目实施辅导培训跟踪实施效果解决实施问题跟踪评估实施效果工作步骤项目实施方案项目实施计划（指导编制）相关指导、培训交付成果时间安排辅导实施3个月跟踪辅导6个月制定切实的工程实施方案，保证工程成功实施某公司HR管理工程推行方案1、工程推行目的2、工程推行内容3、工程推行难点、重点4、工程推行方式5、工程推行步骤6、工程推行组织及职责分工7、推行要求8、本卷须知9、某公司HR管理工程推行实施方案〔附件〕举例工程实施方案工程方案推行阶段项目模块具体活动事项完成标准/参与人员起止时间责任部门/人员可能遇到的问题处理方法备注项目推行准备阶段------------------------------------------------------------------------------------------------项目试运行阶段------------------------------------------------------------------------------------------------项目正常运行阶段------------------------------------------------------------------------------------------------制定详细的工程推行实施方案，保证工程有效实施举例工程方案〔初步〕项目计划时间（周）第一月第二月第三月第四月第五月第六月W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13W14W15W16W17W18W19W20W21W22W23W24项目启动及调研诊断战略识别与组织梳理绩效管理体系设计薪酬管理体系设计实施辅导时间工程内容在工程每一阶段，思捷达公司都会编制做详细的周工作方案，确保工程质量！〔1〕工程背景和需求分析〔2〕思捷达对企业管理系统的设计思想〔3〕工程设计思路及解决方案目录〔4〕工程组织〔5〕工程价值和预算〔6〕思捷达简介思捷达结合八年多的工程运营经验与多年管理咨询经验，并吸取国外咨询公司的经验，总结出更适合中国企业的工程运作方法，使之能为客户提供最专业的效劳思捷达咨询工程管理体系工程知识管理工程范围管理工程进度管理工程本钱管理工程质量管理工程人力资源管理工程风险管理工程沟通管理知识管理范围定义知识积累制度设计知识共享机制设计严谨的工程建议书不断讨论问题的重要性与紧迫性并及时调整任务严格的月、周、日方案制度所有方案都与客户的时间相结合工程本钱基准制定工程本钱预算方法工程本钱控制方法工程总监制工程审查制度全国调配人才考虑全面的工程组成员组合内部沟通体系工程沟通方案工程绩效汇报工程风险区分风险类型定义风险反响设计风险反响控制思捷达将与客户组建联合工作小组，将思捷达的专业能力与客户的智慧、经验充分结合，使方案必须具备可操作性工程指导委员会客户高层思捷达管理参谋合伙人思捷达公司外部专家小组思捷达公司及合作伙伴的行业专家和职能专家思捷达公司后台支持人员专业信息研究人员专业行政支持人员工程领导小组客户领导小组思捷达资深工程经理咨询小组参谋助理参谋客户工作小组工程协调人〔客户中高层经理〕工作人员2－3人客户－思捷达联合团队为工程高效完成提供专业支持确定工程方法确保分析和建议的质量参加重要会议掌握工程方向参加重要会议执行各工程模块的具体工作负责与新和成内部的日常协调为工程组的日常运作提供支持工程组采用四级运作结构，合理分配各层级投入时间，使客户通过最小的本钱付出获得更高质量的工程回报

工程指导委员会客户高层思捷达管理参谋合伙人思捷达公司外部专家小组思捷达公司及合作伙伴的行业专家和职能专家思捷达公司后台支持人员专业信息研究人员专业功能支持人员工程领导小组客户领导小组思捷达资深工程经理咨询小组参谋助理参谋领导层工作层支持层

指导层投入时间思捷达的工程组是依据客户所在行业和咨询领域在全国范围内选择适宜的参谋进行调配而组成的工程组组成的主要选择因素：专业背景行业经验咨询经验年龄性别只有大型咨询公司才具有工程组择优组合的根底工程组中是否有具有客户相关行业工作背景和学习背景的参谋？工程组中是否有具有客户相关行业咨询背景的参谋？工程组中是否形成金字塔形状的咨询团队，组合有经验丰富的参谋和从事具体事务的新参谋？是否组合有丰富工作经验的和具有深厚理论根底的参谋？工程组中是否形成“老中青〞的年龄组合？是否考虑性别上和彼此性格上的搭配？在全国50名专职参谋与10多名兼职参谋中进行挑选组合思捷达的外部专家团队能为工程组提供非常专业的支持工程采用严格的体系化质量保证手段来保证工程质量客户面对的不仅仅是工程小组，或某个参谋个人，而是整个思捷达参谋团队重要工程均由合伙人担任工程领导人；工程经理均由工程经验丰富的参谋担任；所有提交客户的报告与研讨会材料均需接受思捷达内部各领域参谋集中的挑剔；主要成果报告必须接受至少两个合伙人的质询。工程组织－职责划分工程指导委员会的职责宣告及确保该工程是公司优先考虑和实施的管理工程。向工程小组提供承诺和支持，并指引方向。解决在工程组层次无法解决的问题。签署工程小组交付的成果。批准工程实施的提议。思捷达公司工程经理的职责对整个工程的质量和目标负责，确保工程成果的满意度。确保工程获得适当的资源。向工程指导委员会报告工程情况，负责执行指导委员会的决议。向整个工程小组提供方法论。建立工程的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。工程组的人员管理和鼓励。金信诺公司工程经理的职责对整个工程的质量目标负责，确保工程成果实施满意度。协调需要公司有关部门及人员参加的活动。负责方法论转移的接收工作。负责组织提供工程所需的公司方面的资料。协助工程管理工作。负责与思捷达公司的联络。负责根据工程预算安排付款事宜。豆世红先生职业经验工程实践及局部客户专业文章教育背景咨询能力清华大学管理硕士总经理、资深参谋、英国国家职业资格认证高级督考官曾在联想、华为等国内著名高科技企业任职，担任过总裁助理、产品总监、任职资格管理部部长等职务。具有十多年的大型企业市场管理、人力资源管理经验。在华为公司工作5年期间，长期与IBM、HAY、TOWER、英国文化部等国内外著名咨询机构合作。工程实践：在华为担任任职资格部部长期间：组织实施了华为任职资格体系、薪酬鼓励体系、绩效管理体系、素质模型等管理工程；在思捷达担任资深参谋期间：成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、绩效管理、薪酬鼓励系统、任职资格体系、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询工程目。局部效劳客户：晨辉光宝、开源电脑、海洋王投资、中国宝安集团、珠海共创、吉斯迪科技、宁波成路纸品、金威源科技、明阳电路、崇达多层线路板、先创电子、中瑞思创、浙大中控、科达信息、金宏威实业、兴森快捷、广东电信鸿波信息、美的电器、朗科科技、大唐电信、华森建筑设计、辽宁联通等《建立高绩效组织的七个步骤》、《组织能力开发》、《基于任职资格的人才培养》、专著《职业化进程设计》……组织体系设计人力资源管理任职资格管理研发管理营销管理市场管理……局部专家团队〔1〕工程背景和需求分析〔2〕思捷达对企业管理系统的设计思想〔3〕工程设计思路及解决方案目录〔4〕工程方案、工程组织〔5〕工程价值和预算〔6〕思捷达简介〔1〕工程背景和需求分析〔2〕思捷达对企业管理系统的设计思想〔3〕工程设计思路及解决方案目录〔4〕工程方案、工程组织〔5〕工程价值和预算〔6〕思捷达简介思捷达公司简介深圳市思捷达企业管理咨询成立于1999年，由原华为公司管理副总裁胡红卫先生等一批企业高级主管和资深管理参谋联合创立。是国内最早成立的专业管理咨询公司之一。公司致力于为企业提供组织及人力资源管理解决方案，以组织成长推动企业业务成长。经过8年多的开展，思捷达咨询已成为国内组织及人力资源管理咨询领域的领先者。

思捷达公司秉承“诚信、认真、务实、创新〞的职业精神，8年多来已经为百余家客户完成260多个人力资源管理、组织设计、流程优化、业务及组织规划等方面的管理咨询工程。有60多家企业为屡次签约的长期合作客户。并为全国20多个省、市、自治区的1000多家企业提供了管理培训效劳。在咨询业中取得了优秀的业绩和卓著信誉。〔具体可查阅思捷达网站sjd〕

中国组织及人力资源咨询领域的领先者主要合伙人均具有与国际著名的管理咨询公司合作的丰富经验融合国际咨询公司方法论，并结合中国企业实际，实现外乡化强大的咨询实力实战参谋团队成熟的咨询体系50多人专业咨询队伍，80%来自顶尖大学的博士、MBA、硕士参谋多来自知名企业，具有丰富的实战经验核心工程经理均具有至少三年以上咨询经验中国组织及人力资源咨询领域的领先者结合世界知名咨询公司与国内知名企业咨询运作经验自成体系的工程管理、控制、质量保证体系吸收来自于世界各知名咨询公司的咨询经验，融合对中国企业的深刻认识，使思捷达成为业内公认的专业型咨询公司MercerHumanResourceConsulting先进的管理理念成熟的咨询方法独特的咨询框架标准的工程管理优秀的专业人才对中国市场的精准认识对中国企业的深刻理解对国有体制的熟悉适应对改革难度的准确判断HayGroupHumanResourceConsulting思捷达荣誉《21世纪经济报道》2004年12月20日对思捷达董事长胡红卫先生的采访报道思捷达公司在2001年、2002年、2003年、2004年、2005、2006年、2007年连续七年被深圳市管理咨询行业协会评为“咨询业信誉机构〞。思捷达咨询是深圳咨询行业协会副会长单位，董事长胡红卫先生被聘请担任咨询行业咨询的副会长。2003年，思捷达被国家科技部列为“二十家推荐的科技中介机构〞之一。2005年，思捷达被中国企业联合会评为具有影响力“100家中国管理咨询机构〞之一。2006年，思捷达荣获由中人网颁发的“中国十佳人力资源机构〞。2007年，在中人网每月发布的“中国人力资源机构人气榜〞中思捷达屡次位居榜首。2007年，思捷达被评为“广东省中小企业管理咨询效劳机构示范单位〞。2005年1月公司董事长胡红卫先生被《经理人》杂志社、《民营经济报》、深圳市咨询协会评为影响深圳咨询业的“二十个风云人物〞之“标杆型人物〞。2005年，胡红卫先生被中国企业联合会评为具有影响力“中国管理咨询专家〞之一。2007年1月，胡红卫先生被深圳市咨询协会评为影响深圳咨询产业开展“十大代表性人物〞。思捷达公司和胡红卫董事长屡次被《21世纪经济报道》、《中外管理》、《总裁》、《深圳商报》、《民营经济报》、《ChinaBusiness》、《管理@人》、深圳电视台等国内主流媒体采访和报道。思捷达近年来所获得的荣誉咨询和研究成果秉承厚积薄发的成长理念，思捷达参谋8年多来撰写了900多篇手记，其中组织/人力资源类600篇，研发类管理类150篇，综合类240篇，其中近200篇在《IT经理世界》《中外管理》等专业杂志上发表。手记主要是参谋在工程实践过程中的感想和经验总结，此外思捷达还出版自己的刊物《推动组织成长》〔季刊和文集〕。思捷达通过行业和功能的专业化，为特殊行业客户的特殊需求提供针对性的专业解决方案功能

行业组织及流程管理咨询ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteams人力资源管理咨询通信及电子制造业医药及医疗器械IT电业自动化精细化工金融效劳消费及零售夸行业经营培训业务组织及人力资源管理系类培训其他类供给链运营与流程优化母子〔集团〕管控模式如何成功招募及培养优秀的管理人才如何鼓励下属招聘与面试技巧及素质模型的应用如何打造高效的领导力自我管理的4项修炼如何成为优秀的职业经理人〔职业经理人的自我修炼〕优秀团队员工6项修炼一线主管管理技能提升优秀经理人的7项修炼有效沟通卓有成效的管理者时间管理目标与方案管理团队建设管理者技能提升系类培训如何打造高绩效组织〔总裁班〕人才战略与人力资源规划非人力资源经理的人力资源管理绩效管理〔全景案例分析〕鼓励机制与薪酬设计高管中长期鼓励与绩效管理基于流程的职位分析与设计营销组织的人力资源管理研发人力资源管理成功招募、面试优秀管理人才员工职业开展通道与全面报酬策略任职资格管理与员工加速成长素质模型的建立与整合式行为面试卓越的集团开展与管控——“解决之道〞高科技企业股权期权鼓励如何成为优秀的流程管理人研发经理职业化训练供给链管理与优化行政秘书职业化训练战略人力资源管理标准战略合作伙伴深圳市汉捷研发管理咨询汉捷研发管理咨询成立于2004年12月，是一家专注于研发管理咨询的咨询公司。汉捷拥有高素质的专业参谋团队，现有咨询参谋30余名，具有博士、硕士学历及五年以上知名科技企业中高层管理经验背景。丰富的管理实践经验以及国际著名咨询机构的合作交流是工程成功的有效保障。合作领域：研发体系组织架构、研发流程管理、研发工程管理、研发人力资源管理。为众多行业领先企业提供了咨询效劳〔1〕正泰集团：中国产销量最大的工业电器高科技产业集团，2001年度全国民营企业500强名单，正泰集团位居500强第4位大全集团：〔原江苏长江电气集团〕成立于1965年，是一家以电气产业为主，涵盖环保、科技、投资、物流、酒店等多个领域的国家大型一类企业集团。宁波方太：国内厨具行业排名第一，茅忠群总经理被《经理人》评为“中国十大新生代企业家〞帅康集团：国内最大的厨卫家电制造基地，国内厨电企业获得中国名牌产品称号最多的企业，帅康商标已成为中国著名商标。迈瑞医疗电子：国内医疗电子行业排名第一，2004年温家宝总理到深圳访问的两家企业之一上海克莱德贝尔格曼：电厂/电站锅炉吹灰器销售量世界第一，中外合资企业美的生活电器：美的集团成员，国内领先的厨房电热产品专业制造商三星SDI：世界超一流的显像管及综合DISPLAY制造商江苏晶石集团：国内著名电子元器件厂商，彩电高压包销售额世界第一深科控股集团：香港联交所上市公司，下属曙光公司是我国中大型计算机行业的领导者TCL电脑科技：TCL集团在IT领域的旗帜性企业，PC产销量国内排名前列康佳集团：国内著名的家用电器制造商和制造商艾默生网络能源：《财富》全球500强企业之一上海贝尔：与华为、中兴齐名的电信设备制造商，现为国际通信巨头阿尔卡特控股国人通信：国内领先的移动网络优化设备及解决方案提供商为众多行业领先企业提供了咨询效劳〔2〕世友木业：中国地板产业的龙头企业之一，也是亚洲地区规模最大的地板企业之一；中国著名商标；2007年7月，再次被世界品牌实验室评为“中国品牌500强〞，位居行业前三甲。宝安集团：是一家综合类股份制集团公司，新中国第一家股份制企业、发行新中国第一张股票、第一张可转换债券、第一张中长期认股权证、成功筹划武汉商场成为深交所第一家异地上市公司等多项新中国第一。兴森快捷：国内第一家同时也是目前国内最大的印制电路样板、快件制造商。2003年“深圳市300家最具成长性企业〞。2004年获中国企业联合会与中国企业家协会颁发的“中国优秀企业〞称号。日海通讯：国内通信连接设备制造商的领先者，配线架市场占有率名列前茅吉锐电脑触摸：国内触摸行业的领导者福瑞博德软件：国内软件外包行业的领先者苏州科达：视讯行业第一，中国第一家以视讯产品为主营业务的海外〔新加坡〕上市公司。上海罗莱家纺：国内最早涉足家用纺织品行业，“中国500最具价值品牌〞、“中国著名畅销品牌〞、“中国家纺协会床上用品知名品牌〞。好家庭实业：中国知名品牌企业，是中国目前健身器材行业的领导者和第一品牌。佛山日升：小型变压器的产量全球第一。金宏威实业：华为公司电力市场最大的代理商，华为集团核心代理商之一，集制造、研发、销售为一体的高科技企业。华森建筑设计：中国建筑设计行业的领先企业。中国电信：国内五大电信运营商之一(安徽电信、合肥电信、芜湖电信、成都电信等)中国联通：国内五大电信运营商之一(苏州联通、云南联通、广州联通、沈阳联通、河源联通)南方电信系统软件：国内领先的电信运营支撑系统〔BOSS〕提供商，刚被中兴通信控股许继电气：国内上市公司，电力自动化行业的领先者神威药业：中成药行业的领先者，国内中成药行业第一家在香港上市的企业昆明制药：国内上市公司，西南地区著名的、具有悠久历史的中成药制造商新世纪科技：著名的虚拟企业，曾以40多人实现7个多亿的销售额，拥有“安吉尔〞知识产权广州金发科技：国内上市公司，国内改性塑料行业的领导者德美化工：国内纺织助剂行业的领导者三和国际集团：国内丝印器材行业的领导者中东集团：长春最大的民营企业集团之一番禺农村信用社：广州市番禺区最大的金融机构，拥有200多个网点巨龙电子集团：国内教育软件行业的领先者雄韬电源科技：国内蓄电池行业的领先者为众多行业领先企业提供了咨询效劳〔3〕为众多行业领先企业提供了咨询效劳〔4〕典型咨询客户〔不含培训客户〕通信行业：国人通信，日海通讯，宇龙通信，朗天通信，高凌信息科技，上海贝尔，上海国脉，安徽电信，合肥电信，芜湖电信，成都电信，云南联通，广州联通，沈阳联通，苏州联通，辽宁联通、河源联通、鸿波信息技术、金宏威……电子及电脑行业：迈瑞医疗电子，宁波方太，康佳集团、美的、三星SDI、江苏晶石集团，艾默生网络能源〔华为电气〕，帅康集团，力讯科技，新世纪科技，雄韬电源科技，广州天高，穗彩科技，晶辰电子，吉锐电脑触摸，TCL电脑科技，深科控股集团、兴森快捷、佛山日升、苏州科达……软件行业：巨龙电子集团，南方电信系统软件，优特电力科技，华建集团，福瑞博德软件，海云天科技……制药行业：昆明制药，云大科技，神威药业……自动化行业：正泰集团，许继电气，华力特电气，南京东大金智，吉阳自动化科技……精细化工行业：广州金发科技、德美化工……其他行业：三和国际集团，中山设计院，东胜精攻，中东集团，上海罗莱、好家庭实业、番禺农村信用社、华森建筑设计……思捷达咨询赢得客户推崇和信赖〔1〕思捷达参谋组对企业的系统把握能力、专业水平和敬业精神都给我留下了深刻和很好的印象。我们经过多番比较选择思捷达咨询作为迈瑞组织及人力资源管理咨询的合作伙伴，选择思捷达没错！——“深圳市2004年度市长奖〞获得者深圳迈瑞生物医疗电子董事长徐航先生有些企业一旦变革就把企业给折腾死了。在思捷达公司专业和卓有成效的咨询和辅导下，我们的集成产品开发〔IPD〕变革和人力资源管理变革都取得了成功！

——宁波方太总经理茅忠群先生思捷达参谋团队为好家庭提供了卓有成效的咨询效劳。在工程过程中，不管是前期的使命及愿景提炼、业务战略梳理，中期的组织结构设计、业务流程梳理，还是后期的职位体系、薪酬体系、绩效管理体系对我们帮助都非常大。

——好家庭实业公司董事长张佳华先生思捷达咨询赢得客户推崇和信赖〔2〕思捷达帮助国人通信建立了系统、科学、有效的管理体系，有力地促进了国人公司最近几年的高速开展。——深圳国人通信董事长高英杰先生思捷达咨询帮助我们引进了国外先进的研发管理思想和模式，并与金发科技的实际结合起来。他们的效劳很专业，也很有效。——广州金发科技总经理李建军先生

思捷达“授之以渔〞的咨询过程和“与客户共同成长〞的承诺对我们帮助很大。云南联通工程组的主要成员通过咨询工程掌握了很多科学、实用、具有相当延展性的方法论和工具，在人力资源管理的实际工作中很适用。多年来，思捷达时时给予我们的专业支持，带动客户成长。——中国联通云南省公司人力资源主管赵敏女士思捷达咨询赢得客户推崇和信赖〔3〕相比国外的咨询公司，思捷达的参谋由于具有长期的企业工作经验，更容易理解中国企业的，从实际出发，提出切实可行的解决方案。——深圳日海通信总裁王文生先生思捷达给我们提供了专业和适用的人力资源管理方案，而这次人力资源咨询工程给我们带来的管理思想及中高层管理人员在这方面认识的改变、明晰，我最为看重。——南京东大金智公司总经理冯伟江先生思捷达帮助方太实施的绩效管理系统目前运行不错，最近方太对绩效考核推行满意度做了查，满意度到达70％以上。〔说明：调查问卷由方太设计、发放、回收、统计；问卷发放300多份，回收有效问卷299份，全部高中基层管理干部参与调查——方太人力资源总监潘九安先生思捷达咨询赢得客户推崇和信赖〔4〕任职资格体系为员工成长指明了方向,使我们从游击队逐渐转变为正规军,为公司下一步开展打下了很好的根底。——金宏威总经理李俊宝先生这套体系不仅仅是把管理标准化,更重要的是吸收了行业内成功的经验,以后要严格按照这套制度、模版、指导书进行操作,就会少走弯路,有效提升组织能力。——兴森快捷董事长邱醒亚先生思捷达参谋非常敬业和专业。他们不仅给我们提出了支撑晶石集团未来开展的绩效管理体系和中长期鼓励机制，更重要的是通过咨询的过程，使我们经营层干部的管理素质和水平得到了明显的提高，受益匪浅！

——江苏晶石集团董事长冯建湘先生思捷达咨询赢得客户推崇和信赖〔5〕咨询工程的质量和效果获得客户肯定。思捷达咨询获得良好的持续签单率，赢得客户信赖：与迈瑞医疗电子两次合作，正商讨第3次合作事宜与德鑫鞋业第2次签订咨询