如何成为主持会议的高手

如何成为主持会议的高手说会议技巧是主管的必备能力一点都不为过。

会议技巧首先涉及领导力，也就是如何在会议中肯定、鼓励与会者发言，并归纳重点，此外还牵涉到问题分析与抉择的能力，因为召开会议往往就是为了解决问题；第三，要具有创意性的思维。例如，有时候团队并非不知道问题在哪里，而是不知道解决方案何在。当团队卡住了的时候，主管便需要以创意性思维激发大家从不同观点去思考。

一般来说，会议团队以麻雀型和美洲狂牛型居多，前者开会时会出现许多对策，但最后往往未能形成解决方案就散会了；美洲狂牛型则是因为主管或某个人过于强势，过快做成决议，使得决议一付诸实行马上碰壁。这就像美洲野牛一样，一只牛跑大家就跟着跑，一只牛掉下悬崖大家也跟着牺牲。

最佳的团队则是野雁型，野雁飞行时第一只的风阻最高，后面的可以比较轻松，所以大家要轮流当领队。同理可推，好的会议应该是谁擅长这个议题或这个技能（例如问题发掘、系统收敛），便由谁来主导，这么一来，会议也就会进行得比较顺畅。

一、会前必须进行的准备

为了让会议提高成效，开会前要准备什么呢？看状况需要，也许应该开个会前会，先讨论正式会议的主题、要解决的问题、议程的安排、谁该带什么数据、会前的协调等。主席更要在会前思考可能会出现哪些意见或冲突、届时该怎么协调，也就是自己心里先有个底。

此外，应该清楚列出需要准备的数据，会议最怕与会者该准备的资料没有备齐，使得会开到一半就散会，或得不到结论、得出不够完备的解决方案，会有开等于没开。议程的规划也很重要，因为议程往往涉及问题的解决逻辑，如果与会者都能够先行思考过某个问题的解决逻辑，开会时便比较不会因为没有对焦而越扯越远了。如何对焦不让主要议题跑掉？什么议题该在此讨论或下次再谈？什么议题属于临时动议？主席都要能明快地区隔，会议才能有成效。

最重要的是，与会者都应该抱持“寻求双赢”的态度来开会，因为如果大家都抱持本位主义的话，会议便会僵持不下。有效的会议要活用“发散”和“收敛”两个重点。例如会议的主旨若在讨论业务表现不佳问题，一开始大家应先谈问题有哪些（发散），再来就指认主要问题（收敛），接着是造成这个问题的原因（发散）→主要原因又是什么（收敛）→可行对策是什么（发散）→哪一个才是有效的对策（收敛）→针对这个有效对策该展开哪些行动（发散）→这个行动应该由谁来做、时程内容为何（收敛）等。这个流程若能进行得熟练，会议就能开得很平顺而有效。

问：数据在哪里？答案可能是态度占85％、流程10％、设备占5％，这么一界定，就很清楚大家应该花时间检讨服务态度，这也能让高阶主管跳出自己的主观。会议中，人人都应该常自问：这是意见或事实？意见要辅之以事实。

开会时，主席要尽可能鼓励大家进行整合式的讨论才行，也就是对事不对人，以跳脱面子之争，并得出适用的完整答案。例如开会时，人力资源部门反应新开发的系统不好用，信息部便立刻反击“因为需求说不清楚”，这样下去，彼此会开始追究责任，而不是解决问题。若信息部门能从解决问题的心态出发，问：“是哪些地方不好用？”问题便比较容易解决。会议乱象往往是因为大家的发言充满攻击性、离题或抱怨所致。

四、先找共同点，再找差异点

会议发生冲突时，更应该往上追寻冲突背后的真正需求，来创造双赢。例如研发部门希望买新计算机，信息部门却表示没有预算，一深入了解，原来研发部门想买计算机，是要跑新程序，所以计算机必须升级。这时，信息部门只要能安装好新程序并让计算机升级，就皆大欢喜，不一定要买新的计算机。又如制造部想申请更多PHS手机，因为新进工程师没有手机难以联络，总务部可以过滤公司原有PHS手机，让通话费过低、需求不高的手机持有者释放出来，问题就解决了！

此外，当会议中有分歧意见时，应该先找共同点，再找差异点。例如某家公司业务部门与产品部门产生了冲突，原因是业务部门要求产品部门代为开发四种新产品的样品，产品部门却表示人力不足。协调的结果发现，双方对新产品的市场性以及开发的必须性都有共识（找出共同点），只是没有能力一下做出四种新产品。最后业务部门表示，其中一项新产品比较复杂，市场也不够成熟，而让双方的冲突点只剩下一项，问题就容易解决了。

要化解冲突，重点在于，企业一定要建立正确的会议文化，也就是大家能够互相关怀，因为会议要出现有效的讨论，要先了解对方的需要和困