丰田公司培训课件CPS概论TPS篇

CPS概论-TPS篇TPS

T=Toyota丰田P=Production生产S=System系统LEAN10%TPS50%CELL15%NPS5%IE20%CPS50%+20%+15%+10%+5%100%3第一节丰田关键人物及成就史4丰田佐吉(SakichiToyoda)丰田喜一郎(KiichiroToyota)大野耐一(TaichiOhno)丰田英二(EiJiToyoda)丰田章一郎

(KiichiroToyota)发明精巧的自动织布机，日本的「发明大王」创建了丰田自动织布机制造所

丰田喜一郎1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，初始资金1200万日元，员工300人。大野耐一1932进入丰田纺织，1945正式进入丰田汽车，丰田生产方式之祖1936进入丰田纺织

1967年10月，丰田英二因人所公认的能力和业绩而出任社长1974年10月在获得总理府的许可后，设立了“丰田财团”。

1981年1月创办了“丰田工业大学”。其目标是培养“有益于国家的人才和开发型技术人才”，1982年7月创立了“国际经济研究所”。1952年进入丰田汽车1960导入TQC与挑战戴明奖1982丰田自工与丰田自贩合并为丰田汽车丰田汽车的组织革新丰田发展史5

第二节丰田经营(TPS)的思维6

丰田生产方式的中心思想：丰田建构一种平衡且顺畅运作（不易中断）的流动系统，企业投入资源能快速流动,在产品变化(多种)及可控制的数量范围方面(少量)具高度弹性、快速回应市场的需求，最终达成资源最佳运用方式1.丰田生产方式简介一般认为：丰田生产方式（TPS)仅限于降低库存，减少成本与提高品质的生产管理实际事实：丰田生产方式（TPS)是涵盖从市场规划、产品研发设计、制造、销售到售后服务等所有企业营运过程中毎个层面的经营系统，包括财务、人力资源各方面的经营哲学。7长期理念(Philosophy)正确的流程(Process)方能产生优异成果借由员工(People)与事业伙伴(Partners)的发展，为组织创造价值

持续解决根本问题(Problems)是组织型学习的驱动力2.丰田模式(ToyotaWay)的4P理念(Philosophy)流程(Process)员工(People)事业伙伴(Partners)解决根本问题(Problems)结语8文化变革最大的障碍--领导者变革最大的障碍不是员工，而是领导者自己，但往往领导者会把问题归咎给员工。懂得自省与自问是领导者在引领变革成败的关键。变革本来就是一条艰辛的路，但变革本身并没有罪恶，因为环境总在变化。问题大多来自“前三排”问题的根源在“主席台”9降低成本/创造价值1.制造过多的浪费2.等待的浪费3.搬运的浪费4.加工本身的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.制造不良的浪费离我远一点各式各样的浪费制造过多是最大的浪费3.丰田生产方式的基本思想102S（整理、整顿）JIT自働化两大支柱4.丰田生产方式的房屋架构TPS．必要的东西．必要的时候．只对必要的量制造或运搬异常发生时会停止．再发防止．人与设备要分离领取（运搬)与制造是一体的把异常显在化，实施再发防止对策构建强健体质的工程．当看板被提出时才运搬．当看板被提出时才制造11

第三节丰田式生产的推进步骤12TPS具体的推进步骤主题的必要性目标设定现狀分析方针决定战略立案假想的理想形态作业改善评价标准化品质可动率(设备)循环(标准书.遵守.防愚等)(108种技法)(配合目标来分析)(生产性*品质*在库的挑战性目标值)系统改善看板13平准化合理化同期化推进步骤全面展开理想化14

真假银元一位商人有9枚银元，其中有一枚是较轻的假银元。方法：只能用天平只称两次（不用法码）将假银元找出来吗？课间休息-开心一刻先把银元分成三组，每组3枚。第一次先将任意两组分别放在天平的两个盘里,如天平不平,那么假银元就在轻的那组里，如天平左右相平衡，则假银元就在未称的第三组里。第二次再称有假银元那一组，称时可任意取2枚分别放在两个盘里，如果天平不平，则假银元就是轻的那一个。如果天平两端平衡，则未称的那一个就是假银元。15

第四节丰田式生产的运作方法16到底要做多少呢?漫画与思考JUSTINTIME!不该来的请不要来17将必要的东西在必要的时候，仅生产必要的量仅生产必要补充后工程领取的量被销售的东西，在被销售完的时候仅补充生产被销售完的量材材工程A补充生产A1A3A2A4完成品店面后工程领取及时化生产(JUSTINTIME)181.顺序生产MRP根据取货的顺序生产生产计划工程工程完成品2.补充生产TPS生产被领取的货品补充至店面工程工程看板生产方式的对比19顺序指示生产的限制现场是一直在变化的○人员变换○欠勤○体力○设备故障○断续停止○品质不良○设备的劣化○材料不良无法依照计划实施无法依照计划实施情況好时多做堆积起来物料堆积于工程间20异常发生时会停止．显在化．情报的共有化领取必要的东西生产管理制造必要的东西品质管理其他后工程领取委让给现场放任现场不知生产线发生了何事以现场的自律神经营运他人无法模仿如果是这样造成的同时要有自働化机制21物和情报的流动顺序生产指示书工程1工程2加工情报物的流动上→下有领取才开始加工

领取和加工本是一体的JIT生产工程1A1A2A3工程2A1A2A3引加工情报下→上物的流动上→下加工指示看板领取看板仕A1A10工程122看板是为实现『刚好及时』的道具，作为传达资讯之手段看板明记搬运或制造『何种物品、于何时、多少数量』看板在现场充分发挥自律神经的机能→在现场具自律神经的机能→将许多「浪费」明确化，有改善泉源之功，如生产过剩、減少工数、降低库存看板(KANBAN)看板实例看板释义23看板与店面材料工程看板看板店面成品店面后工程领取・有店面就有经营者・店面不能欠品，毎人努力经营・店面存货減少的活动可获得改善与生产顺畅之双重效果看板(KANBAN)看板的功能・生产指示情报・领取情报・搬运指示情报等将工厂各工程的活动一体化、系统化产量、方法顺序、搬运量时间、対象、场所等皆一目了然24看板的功效・根据看板，作业员自行着手工作，判断加班时间・完全抑制了「制造过多」的浪费形成生产线的自律神经看板(KANBAN)25平准化生产的目的目的：最终装配线交互流动生产不同的产品，即制造一台一台不同车种的汽车，使流动稳定（时间、数量）排除前工程尖峰的浪费车种月产量毎班生产量Tact分A96002402●-●-●●●●B48001204▲C2400608▼168004201.1●●▲●●▲▼混合▲▲▼平准化生产26平准化的课题①最终装配工程以最小批量生产，前工程生产批量必须配合缩小批量。②实现小批量生产，必须训练换模速度。・1950年代3Ｈ・1960年代

1Ｈ・1965年15MIN.・1978年

3MIN.・2000年50SEC.丰田换模速度反思：我们现在落后丰田多少年？平准化生产27①定义以人的动作为中心，以沒有浪费之工作顺序，完成高效率高品质的工作方法②目的作业方法的规则明确化（质、量、成本及安全）寻找浪费、不合理并加以改善

③三要素节拍时间、作业顺序、标准手持数什么是标准作业标准作业28标准作业的课题丰田强调必须由生产人员,亲手写出加入现场思想的「标准作业」②标准作业最重要的是,考虑实施效率化生产的各种条件,让物及机械与人的活动作更有效的组合（作业组合）标准作业随着「改善」,而不断修正成新的「标准作业」标准作业标准作业票样例29少人化漫画与思考不要做出分离小岛whichoneisbest?30使机械具有人类的智慧，发生问题时，生产能

自动停止的「自动停止安全装置」的机械及生产线・确保产品品质・排除生产过剩的浪费・提升生产效率（少人化）・执行持续不断的改善自働化31自働化的作法生产现场主管运用「智慧」，将机械装上判定好坏、数量、位置的装置/生产线停止开关的装置・防呆装置・定位停止装置・生产量控制装置・生产线停止开关发生异常时立即停止，呼叫管理者、共同处理异常自働化32确保产品品质的功能・防呆装置・定位停止装置・生产线停止开关异常、不良发生、机械立即停止・防止不良发生・突显问题、立即加以改善・管理者与作业者共同采取对策自働化33排除生产过剩的浪费・生产量控制装置各机械完成加工数量、自动停止・防止生产过剩・各工程均衡生产、达成JustInTime

的目标自働化34人和机械的作业分离、可以一人多机工作、达成少人化、提升生产效率人能够安心的脱离机械必要时停止下来使机械拥有人的机能机械在运转加工时不需要人对设备实施监控作业人机分离、提升效率自働化35不会停止事后修正培育品质优先的人才培育学会改善的人才TPS追求的重点从追求「量」改成追求「质」硬体品质向上生产性向上更便宜的生产良品软体技能技术向上强健的管理监督者体质强健的团队停止生产线自働化36

第五节丰田生产成功的关键暨2010年CPS推行回顾37

世界各国许多不同产业，企业广范的应用。成功的关键在于改变「意识」，彻底理解丰田思维，参考丰田生产方式（TPS)的作法，配合各自企业环境而发展出自己企业的经营系统（如目前可成集团推行：CPS）丰田生产方式（TPS)是６０多年前，一无所有的丰田汽车遭遇破产、倒闭危机时，采取排除一切浪费的合理化经营系统。丰田生产成功的关键38